close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

up megdmanagement 2015

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Санкт-Петербургский государственный университет
промышленных технологий и дизайна»
Ю. А. Голикова И. В. Голикова
МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 2
Утверждено Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
Санкт-Петербург
2015
УДК 338.24: 339.9
ББК (У) 65.292
Г96
Рецензенты:
кандидат экономических наук, доцент ФГБОУВО «Санкт-Петербургский
государственный университет промышленных технологий и дизайна»
А. И. Любименко;
кандидат экономических наук, доцент ФГБОУВПО «Петербургский
государственный университет путей сообщения Императора Александра I»
Г. А. Ураев
Голикова, Ю. А.
Г96
Международный менеджмент. Ч. 2: учеб. пособие / Ю. А. Голикова,
И. В. Голикова. – СПб.: ФГБОУВО «СПбГУПТД», 2015. – 99 с.
ISBN 978-5-7937-1118-0
ISBN 978-5-7937-1154-8
Учебное пособие посвящено проблемам формирования и управления деятельностью международных компаний в условиях современной
мировой экономики. Дано целостное представление о процессах функционирования международных компаний на современном этапе развития мирового хозяйства. Затрагиваются вопросы управления деятельностью современных международных компаний, формирования корпоративной культуры и этики ведения бизнеса.
Издание основано на использовании большого числа фундаментальных трудов российских и зарубежных ученых.
Учебное пособие по дисциплине «Международный менеджмент»
является логическим продолжением первой части учебного пособия
«Международный менеджмент» и предназначено для студентов по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль подготовки
«Международный менеджмент») квалификации бакалавр всех форм
обучения.
УДК 338.24: 339.9
ББК (У) 65.292
ISBN 978-5-7937-1118-0
ISBN 978-5-7937-1154-8
© ФГБОУВО «СПбГУПТД», 2015
© Голикова Ю. А., 2015
© Голикова И. В., 2015
ВВЕДЕНИЕ
Теснота и углубление взаимодействия хозяйствующих субъектов в конце XX – начале XXI в. привели к возникновению новых организационных
форм, построенных на принципах корпоративных взаимосвязей – ассоциативных образований, включающих промышленные предприятия, научноисследовательские организации, торговые фирмы, банки, страховые компании и иные финансовые институты. В процессе развития подобного рода объединений, усиления их взаимодействия формировались все более крупные хозяйствующие субъекты. Наряду с глобальной диверсификацией роста необходимым условием финансовой устойчивости корпоративных образований
становится глобальная географическая диверсификация, что позволяет корпоративным образованиям увеличивать производственный потенциал, минимизировать риски деятельности. В условиях роста открытости и доступности
рынков, ограниченности ресурсов, значимости новейших информационных
технологий очевидна необходимость налаживания эффективного корпоративного и межкорпоративного бизнес-партнерства.
Динамичной тенденцией современности выступает частнокорпоративная интеграция (подлинная), представляющая собой процессы объединения
капиталов и активов крупных компаний. Основной гранью международной
экономической интеграции является интернационализация бизнеса (производства и капитала), приобретающая характер экспансии хозяйственных связей через создание крупнейшими компаниями многочисленных отделений за
границей и превращения национальных корпораций в транснациональные.
В условиях последовательной интернационализации, международной
экономической интеграции, глобализации хозяйственных систем несомненный интерес вызывают процессы формирования и трансформации современных компаний в мировой экономике. Усиление международного корпоративного взаимодействия в рамках отдельных отраслей и регионов определяет
особую важность изучения широкого спектра вопросов, связанных с формированием и организацией (реорганизацией) деятельности современных компаний.
В связи с этим изучение процессов организации, реорганизации (интеграции) и регулирования деятельности современных компаний (корпоративных образований) в мировой экономике представляется актуальным и значимым.
3
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ
КОМПАНИЙ: КОНЦЕПЦИИ, МОДЕЛИ
Тенденции глобализации, эволюционного развития, трансформации
экономических систем, повлекшие за собой изменения форм организации и
управления производством, меняют внутрикорпоративные и межкорпоративные отношения. Процессы организации (формирования, функционирования)
и эффективного управления международными команиями (далее корпорациями) являются составными частями единого механизма, вызывают постоянный интерес исследователей и практиков менеджмента.
Понятие «организация» в общем представляет собой древнейший феномен и, по сути, является основой управления. Однако несмотря глубокую
взаимосвязь – интерпенетративность (англ. interpenetrate – проникать взаимно) – необходимо отделять понятия организации и управления корпорациями.
Понятие «организации деятельности корпорации» можно рассматривать в двух направлениях:
– как процесс (совокупность процессов);
– как институт (сформировавшаяся, устойчивая форма отношений).
Данная двусмысленность понятия обусловлена эволюцией и трансформацией организационных теорий, а также появлением разнообразных моделей, форм организации корпораций. До 60-х гг. ХХ в. специалисты в области
управления рассматривали корпорацию как некую замкнутую систему, не
придавали большого значения проблемам государственного устройства и развития экономики, состоянию общества, конкуренции, степени их влияния на
деятельность корпораций. Развитие общества привело к необходимости формирования новых, современных моделей организации деятельности корпораций, учитывающих воздействие различных внешних факторов. Революционное значение имело научное обоснование Р. Скоттом перехода любой организации (в том числе корпорации) от закрытой (замкнутой) системы к открытой
(подверженной влиянию внешней среды).
Схема концептуальных моделей организации корпораций, представленная на рис. 1, обобщает упомянутые подходы.
Необходимо отметить, что в действительности не встречаются корпорации, строящие свою деятельность в полном соответствии с какой-либо моделью. Чаще всего на практике характерно лишь преобладающее большинство признаков той или иной модели. В деятельности многих крупных современных корпораций можно отметить присутствие элементов всех концептуальных моделей организации, выбор элементов диктуется конкретными ситуациями, возникающими под воздействием внешних и внутренних факторов
в определенный период.
4
Модель механической конструкции
Организация корпорации –
закрытая система
(бюрократическая модель)
Модель организации как автономной
группы людей
Построенная по принципу разделения
труда (поведенческая модель)
Модель организации как сложной
иерархической системы
Организация корпорации –
открытая система
Модель организации, реализующей концепцию заинтересованных групп
Органическая модель организации
Модель «организационной туманности»
(ориентированная на самоконструирование)
Рис. 1. Концептуальные модели организации корпораций
Каждая корпорация в процессе своего поступательного развития тяготеет к определенному типу (часто неосознанно). Выбор типа почти не зависит
от сферы деятельности, но определяется действующими в стране законодательными и нормативными актами и внутренней стратегией корпоративного
управления.
В современной экономической науке сложились представления о трех
основных типах идеальной (совершенной) корпорации: минималистский,
холистский, анималистский (табл. 1).
Каждый из указанных типов представляет абстракцию, вместе с тем
черты их можно заметить в любой из ныне действующих корпораций.
Переходя непосредственно к «корпоративному управлению», отметим,
что на сегодняшний день в научно-методической литературе нет единого, однозначного определения данного понятия. Основная проблема заключается в
том, что управление можно рассматривать с разных точек зрения. В целом
можно выделить три ключевых подхода: как наука, как система, как процесс
(рис. 2).
5
Т а б л и ц а 1. Типы совершенной корпорации1
Определение
Минималистский – гибкая,
маневренная, в высшей
степени
рациональная,
максимально специализированная организация корпорации
Холистский (англ. whole –
целый, целостный) – самовоспроизводящийся комплекс, потенциал которого
определяется четким взаимодействием всех компонентов
Анималистский – организация корпорации напоминает живой организм, обладающий внутренним духовным началом, придающим мощный внутренний
импульс к активному, целенаправленному, гармоничному развитию
Характеристика
Система управления
Эффективность
организации
Направлена на получе- Определяется отсутствиние максимального до- ем «излишних» элеменхода при минимизации тов
издержек, на фоне минимизированных социальных функций, отличается жестким отношением к персоналу
Наличие
связующих Определятся
целостнозвеньев,
механизмов, стью корпорации, что
обеспечивает
целост- обусловливает ее финанность
корпорации, сово-экономическую усединство целевых уста- тойчивость,
гармоничновок для всех струк- ность развития и выжитурных единиц
ваемость
Тесно связана с поняти- Выходит за рамки внутем
«корпоративная ренней эффективности,
культура», характеризу- благотворно отражается
ется
использованием на предпринимательском
деловой этики, выпол- поведении других органением правил и со- низаций, оказывает стаблюдением законода- билизирующее влияние
тельства, нравственным на рыночную среду, подотношением к партне- держивает
развирам и конкурентам
тие социальноэкономических процессов
в отрасли, регионе, стране
Развитие теории корпоративного менеджмента как самостоятельной
науки осуществлялось в процессе формирования разных, не всегда совпадающих подходов. Известно семь основных и наиболее популярных научных
подходов развития теории и практики корпоративного управления
(табл. 2).
Масютин С. А. Механизмы корпоративного управления: науч. моногр. / С. А. Масютин. М.: ЗАО
«Финстатинформ», 2002.
1
6
Корпоративное управление
Как наука
Как система
Как процесс
(самостоятельная
область знаний)
(совокупность
взаимосвязанных элементов)
(управляющее
воздействие)
Эволюция учений, кономических подходов,
школ
Потенциал системы, институциональная основа (принципы, методы, механизмы
управления), организационная структура (уровни, аппарат управления, основные
участники) и т. д.
Разработка концепции
управления и реализация конкретных функций (планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль, учет)
Рис. 2. Подходы к понятию «корпоративное управление»
Государственное управление
Управление бизнесом
(public administration)
(business management)
Рис. 2. Подоходы к понятию «корпоративное управление»
Т а б л и ц а 2. Научные подходы развития корпоративного управления
Подход
На основе выделения
различных школ
управления 1
На основе
выделения периодов
истории развития
корпоративного
управления 2
Содержание
– школа научного управления;
– административная школа (классическая);
– школа психологии и человеческих отношений (поведенческих наук);
– школа науки управления (количественная)
– древнее общество – 3000 – 2000 гг. до н. э.;
– светско-административная, Древний Вавилон, 1792 –
1750 гг. до н. э.;
– производственно-строительная, 605 – 562 гг. до н. э.;
– капитализм, индустриальный прогресс европейской цивилизации, появление профессионального управления
XVII–XVIII вв.;
– бюрократическая, концепция рациональной бюрократии,
формирование крупных иерархических структур конец
XIX – начало XX в.
Гвишиани, Д. М. Организация и управление /Д. М. Гвишиани. М.: Наука, 1972.
Основы
менеджмента: учеб. пособие для вузов /под ред. А. А. Радугина. М.: М-ЦЕНТР, 1997.
2
Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. М.: Тандем: ЭКМОС, 1997.
1
7
Окончание табл. 2
Подход
Процессный
Системный
Ситуационный
Стратегический/
инновационный
Социальный
Содержание
Управление как непрерывная серия взаимосвязанных
управленческих функций, бизнес-процессов, основных и
обеспечивающих операций (используется корпорациями
минималистского типа)
Управление совокупностью взаимосвязанных элементов
внутренней и внешней сред (соответствует холистскому
типу)
Методы управления и их пригодность определяются ситуацией
Разработка стратегии корпорации, использование инноваций, лидерства как методов конкурентной борьбы
Этапы: первобытно-общинный; рабовладельческий; феодальный; капиталистический. Управление имеет социальные корни, неразрывно связано с существованием и развитием общества (соответствует анималистскому типу)
Согласно более подробной классификации, выделяются и другие научные подходы: комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, предметный, динамический, количественный (математический), воспроизводственный, нормативный, административный, поведенческий, отраслевой, логистический, программно-целевой, циклический (кольцевой), государственный и рыночный.
В современности популярными являются стратегический и социальный
подходы, что обусловлено их адекватностью (в большей степени отношение к
процессам организации в общем, нежели управления в частности) и эффективностью (наиболее полное соответствие тенденциям современности). Основной задачей корпорации является удовлетворение нужд, интересов потребителей и непосредственных участников производственного процесса при
непременном укреплении благополучия общества в целом. Наметился сдвиг в
сторону повышения социальной ответственности руководящих работников,
что тем более актуально в условиях укрупнения бизнеса и появления сложных иерархических интегрированных корпоративных образований. В настоящий момент все реже принимаются индивидуальные решения, связанные
с предпринимательским риском, широко используется коллегиальное управление; в крупных корпорациях ключевые вопросы решаются совместными
усилиями.
Необходимость корпоративного управления очевидна и обусловлена
тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам – совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию инфор8
мации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях
менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.
Значимость корпоративного управления неуклонно возрастает и в условиях рыночной экономики является одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности корпораций. В процессе формирования глобального рыночного пространства корпоративное управление получило значительно более широкую трактовку, сложилось современное понимание корпоративного управления как механизма трансформации рыночных сигналов в
корпоративное поведение. Данное определение описывает стимулы не только
инвесторов, но и других заинтересованных в работе компании лиц (стейкхолдеров) – работников, кредиторов, поставщиков и покупателей. В новых условиях особенно острой становится проблема выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами, инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами. Такая система получила название системы корпоративного управления. Существующая в мире
система корпоративного менеджмента прошла столетний путь развития; формы и методы управления неоднократно подвергались и до сих пор подвергаются глубоким изменениям. Постоянная трансформация управленческих систем диктуется требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса.
Организация управления корпоративным бизнесом представляет совокупность соединенных между собой информационными связями элементов
объекта и субъекта управления (управляемой и управляющей систем), отражает строение системы управления организацией, распределение подразделений корпорации по уровням управления, их взаимосвязи.
По определению П. Кочран и С. Вартик, «корпоративное управление –
это защитный механизм, который охватывает много аспектов, которые касаются концепций, теорий и практики советов директоров. Этот механизм концентрируется на взаимоотношениях между советом директоров, акционерами, высшим менеджментом, регуляторами, аудиторами и другими стейкхолдерами». Р. Монкс и Н. Миноу интерпретируют корпоративное управление
как отношения между разными участниками в определении направлений развития и деятельности корпорации. По этому определению к группе участников отнесены акционеры, менеджеры, члены совета директоров, работники,
покупатели, поставщики, кредиторы и другие заинтересованные группы. Как
допускает Г. Трикер, корпоративное управление может иметь разные определения, которые отображают разные его аспекты. В основу определения корпоративного управления должны быть положены теоретические положения
организационного поведения, юриспруденции, финансового менеджмента,
бухгалтерии и аудита, а также практика деятельности совета директоров. П.
Моерланд в исследовании понятия «корпоративное управление» отделяет его
важный элемент – наличие совета директоров. Хотя А. Демб и Ф. Нойбауер
отмечают значимость совета директоров как компонента корпоративного
9
управления, однако считают, что совет директоров важен, прежде всего, для
ведения отчетности корпорации перед акционерами и подчинения ее деятельности современным этическим и экономическим стандартам. Некоторые авторы, например Г. Ванг и X. Девирст, провозглашают совет директоров наибольшей инновацией в сфере корпоративного управления. Разное понимание
роли совета директоров в корпоративном управлении предопределенно значительным количеством определений самого корпоративного управления.
Совет директоров рассматривают также как механизм, который облегчает
агентскую проблему, связанную с классической дилеммой А. Берла и Дж.
Минса, ученые допускают, что понимание акционеров о корпоративном
управлении основывается на понимании того, что корпорация – это частная
собственность, а внутренние и внешние директора – это защитники акционеров корпорации. По мнению Дж. Уортий, Р. Нейшел, корпоративное управление – это прежде всего совокупность обязательств: «Управление ... в значительной мере, но не исключительно заключается в обеспечении взаимосвязи
корпорации с институциональной средой, в которой она функционирует».
Международная финансовая корпорация определяет корпоративное
управление как систему выборных и назначенных органов, управляющих деятельностью открытых акционерных обществ, которые отображают баланс интересов владельцев и направлены на обеспечение максимально возможной
прибыли от всех видов деятельности открытого акционерного общества в
пределах норм действующего законодательства. Согласно определению Мирового банка, корпоративное управление совмещает нормы законодательства
и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность.
C юридической точки зрения корпоративное управление – это утвержденная действующим законодательством система органов, что осуществляет
управление деятельностью хозяйственного общества для обеспечения эффективности, а также с учетом интересов участников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов).
В узком понимании корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров относительно управления корпорацией в интересах владельцев-акционеров. В широком понимании корпоративное
управление – это защита и учет интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность корпорации (концепция «соучредителей»). К нефинансовым инвесторам чаще всего относят
сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации, поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть
(инфраструктура и фискальная политика в интересах корпорации).
10
Отделяя корпоративное управление как определенный тип, особенности
которого предопределенные спецификой корпорации как объекта управления,
его определяют как «управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управление, которое учитывает
реализацию прав собственности, предусматривает взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце
концов, – это управление, которое порождает корпоративную культуру, то
есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения». Исходя из
этого определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления – это организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить наличие широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и, соответственно, непостоянный круг заинтересованных
сторон даже на протяжении малых промежутков времени. Следовательно,
корпоративное управление – это управление организационно-правовым полем бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутренне- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Такой взгляд на сущность корпоративного управления отображает
взаимосвязь корпоративного управления и управления интегрированными
корпоративными структурами.
Основными элементами организации управления в корпорации являются: уровни корпоративного управления (стратегический, инновационный
обеспечивают внешнюю эффективность корпорации, оперативный – внутреннюю); управляющая система (собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет)); менеджеры; подразделения и звенья управления;
управленческие связи.
Для того чтобы понять сложную природу отношений, которые призвана
регулировать система корпоративного управления, выделим основных участников корпоративных отношений: владельцы корпорации (крупные акционеры, миноритарные владельцы иных ценных бумаг корпорации – эмитента,
инвесторы); менеджеры (непосредственные управленцы: низшее звено, среднее звено, высший управленческий персонал); органы государственной власти и местного самоуправления.
В последнее время распространение получила тенденция признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного
управления иных заинтересованных групп: кредиторы, служащие компании,
партнеры компании, местные органы власти и пр. Степень реального участия
этих групп в процессе корпоративного управления в значительной степени
зависит от исторических особенностей формирования рыночных отношений,
11
экономической политики государства, форм вовлеченности финансовых институтов в предпринимательские отношения, законодательных норм и пр.
В экономической науке встречается огромное количество названий видов и форм организационных структур управления производственнохозяйственной деятельностью корпораций, различающихся в зависимости от
соотношений уровней управления, структурных подразделений и звеньев
управления, а также характера связей. Несмотря на это, из всего многообразия очень четко выделяются две крупные группы организационных структур управления в корпорации:
1. Централизованная (У-структура – унитарная, формальная, механическая, бюрократическая, классическая, традиционная, иерархическая – созданная в целях максимизации прибыли)1. Основной принцип – единоначалие.
Встречается в формах: линейная, функциональная, линейно-функциональная;
2. Децентрализованная (Х-структура – холдинговая, адаптивная, органическая, гибкая; М-структура – мультивизиональная – созданная в целях
максимизации контроля и управления)2. Основной принцип – гетерархия, отсутствие иерархии. Встречается в формах: дивизионная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, проектная, матричная, матричноштабная, бригадная, множественная (конгломератная), программно-целевая,
интеграционная (интегральная).
Следует отметить, что данная классификация не является исчерпывающей. Весьма проблематично однозначно характеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные3.
Все зависит от того, в каких условиях функционирует корпорация и что она
из себя представляет. Современные промышленные корпорации отходят от
полностью централизованных систем как от медленных и неэффективных.
Отчетливо проявляется склонность к децентрализованному управлению, где
дивизионная или матричная структура является более перспективной и привлекательной в силу возможности роста, укрупнения и большей мобильности.
Весьма эффективной и популярной в последнее время является множественная структура, приобретающая ту форму, которая лучше всего подходит для
данной конкретной ситуации.
Помимо непосредственного управления корпоративным бизнесом (бизнес-менеджмент), огромную значимость имеет политика государственного
регулирования корпоративной деятельности (государственного управления
корпорациями) в стране. Здесь в целом можно выделить три группы методов
управления корпорациями: правовые (в рамках хозяйственного законодатель1
Williamson O. E. Managerial Discretion and the Theory of the Firm / O. E. Williamson // American
Economic
Review. Vol. 53. 1963.
2
Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация
/ О. И. Уильямсон. СПб.: Лениздат,1996.
3
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г. Владимирова //
Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
12
ства через систему устанавливаемых им норм и правил); экономические (административно-организационные); социальные.
В дополнение к указанным регуляторам отдельную группу составляют
следующие формы и методы государственной поддержки:
– формальное воздействие государства на корпоративную деятельность
(прямые и косвенные методы);
– функциональная направленность государственного воздействия (организационно-структурные, финансово-налоговые, имущественные методы).
Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность
существования корпорации, является способность адаптироваться к внешней
среде. Адаптация предполагает изменение системы управления. С этой точки
зрения все системы управления корпорацией можно классифицировать по
признакам: взаимодействие с внешней средой; учет изменчивости внешней
среды; ценности экономического субъекта и его организационная культура;
ключевой фактор, лежащий в основе системы управления; способ координации.
Результаты анализа эволюции систем управления представлены в табл. 3.
Т а б л и ц а 3. Соответствие эпох предпринимательства и систем
управления1
Характеристика
Факторы конкурентоспособности
Система управления по ценностям
экономического
субъекта
Тип корпоративной
культуры
Система управления по изменчивости внешней
среды
Система управления по ключевому
фактору основы
системы управления
Эпоха предпринимательства
Эпоха
Эпоха
Эпоха
Постиндустриальная эпоха
промышмассового
масленного
производ- совопереворота
ства
го
сбыта
Низкая себестоимость
Качество АдапИнноваципродуктивонность
ции
ность
Производственная
Маркетинговая система
Система
система управления
управления, система
управления
управления
постоянными
тотального качества
изменениями
Культура власти, кульКультура роли, культура
Культура
тура роли
задачи
личности
Контроль
Долгосрочное
Стратегическое
Стратегичеза исполуправление
планирование
ское
нением
управление
Метод
проб и
ошибок
Функциональная система
управления
Процессная
система
управления
Проектная система
управления
1
Толкачёва Е. В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1.
13
Окончание табл. 3
Характеристика
Эпоха
промышленного
переворота
Координационные
системы управления
Эпоха предпринимательства
Эпоха
Эпоха
Постиндустриальная эпоха
массового
маспроизвод- совоства
го
сбыта
Бюджетирование
Balanced
Scorecard
(BSC)
Приведенная таблица несколько огрубляет и схематизирует реальные
процессы переходов, границы которых размыты. Однако определенное соответствие эпох развития предпринимательства и этапов организационного развития бизнеса, которые, в свою очередь, определяли возникновение тех или
иных систем управления, налицо.
Этот вывод наряду с анализом организационного этапа развития любого
экономического субъекта (корпорации), его внешней среды дает возможность:
– анализировать существующую систему управления;
– выявлять ее достоинства и недостатки в целом, ее эффективность с
точки зрения соответствия наблюдаемых характеристик требованиям внешней среды;
– предлагать возможные изменения текущей системы управления;
– прогнозировать эффективность измененной системы управления.
Предложенная в таблице схема может быть с пользой применена и для
понимания систем управления используемых современными российскими
корпоративными образованиями. В складывающихся условиях система корпоративного управления представляет собой организационную модель, включающую множество факторов, влияющих на результативность деятельности
каждой отдельно взятой корпорации.
Вышесказанное доказывает, что формирование системы управления
корпорацией обусловливается состоянием ее корпоративной среды: совокупностью постоянно изменяющихся внутренних и внешних факторов воздействия. Биполярность корпоративной среды определяет существование двух
групп законов управления – объективные и субъективные. И, соответственно, принципов управления корпорациями – общие, частные.
Схема взаимосвязи законов и принципов управления представлена на
рис. 3.
14
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Объективные
законы управления
Общие принципы
управления
формируются независимо
от воли субъекта
относятся ко всем
компонентам системы
управления
- преимущественной
эффективности
сознательного и
планомерного развития;
- единства системы
управления;
- соответствия содержания и
форм прямой, обратной
связей в системе управления
Рис. 3. Взаимосвязь
- научной обоснованности;
- системного подхода к решению управленческих задач;
- иерархии;
- формализации относительности управляющих и
управляемых подсистем;
- регламентации;
- взаимодействия с внешней
средой;
законов- и
принципов управления
целеосуществления;
- обратной связи;
- оптимальности функционирования и управления
Субъективные
законы управления
Частные принципы
управления
фиксируют зависимости,
формируемые по воле субъекта для достижения целей;
способствуют
повышению эффективности
системы управления в целом
и ее элементов
относятся к отдельным
частям и элементам системы управления, касающимся отдельных функций управления
- изменения функций
управления;
- сокращения числа ступеней
управления;
- распространенности
контроля
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Рис. 3. Взаимосвязь законов и принципов управления
124
15
17
Создание эффективной системы корпоративного управления как в экономически развитых странах, так и в странах с переходной рыночной экономикой чрезвычайно важно. Возникли объективные предпосылки для разработки общих международных стандартов и правил, законодательно закрепленных и внедренных в практику, какие бы гарантировали потенциальным
инвесторам надежность капиталовложений и позволили получать полную,
объективную информацию об эффективности деятельности корпорации,
структуре собственности, механизмах и методах инвестирования.
Страны, которые находились на периферии международных инвестиционных, процессов, можно разделить на две группы:
– постсоциалистические страны с рыночной экономикой, уровень развития которых, однако, значительно уступает уровню развитых стран (Португалия, Греция, Турция, Бразилия, Мексика, Аргентина, Чили, Индия);
– страны Восточной Европы и бывшего Советского Союза.
Корпорации стран первой группы находятся в таком состоянии, когда
ресурсы, на какие они раньше опирались в своем развитии (преимущественно
внутренние), уже стали недостаточны. В странах второй группы массовая
приватизация в начале 90-х гг. ХХ в. обусловила создание десятков тысяч
больших компаний, которые остро нуждаются в инвестиционных ресурсах
для выживания. Низкий уровень внутренних нагромождений, недоверие мелких инвесторов и отток национального капитала создают проблемы для привлечения инвестиционных ресурсов. В этой ситуации возникла объективная
потребность в создании и внедрении общих стандартов и правил, которые бы
позволили потенциальным инвесторам получить объективную картину относительно эффективности деятельности компаний, реальных владельцев, механизмов и методов инвестирования, для того чтобы в сжатый срок и без значительных расходов принять решение о целесообразности и надежности
В рамках создания эффективной системы корпоративного управления
особо пристальное внимание исследователей и практиков в области менеджмента попеременно привлекают те или иные регуляторы деятельности корпораций. В настоящем нельзя однозначно заявить, какие из них наиболее значимы, однако очевидно, что современное управление на всех уровнях корпоративных отношений возможно лишь при условии их эффективного сочетания.
В настоящий момент в странах с развитой рыночной экономикой используются следующие формальные механизмы осуществления корпоративного управления:
– механизмы внешнего воздействия: враждебное поглощение («рынок
корпоративного контроля»), банкротство, ликвидный рынок ценных бумаг;
– механизмы внутреннего воздействия: совет директоров, общее собрание акционеров, система принятия решений советом директоров, контрольные комиссии совета, комитеты совета по функциональным направлениям и
проектам, система и стандарты обмена информацией между советом и ме16
неджментом; система разграничения полномочий между советом, менеджментом и членами совета, кодекс корпоративной этики (корпоративного поведения).
В формировании подходов к принципам корпоративного управления
активное участие принимают не только правительства большинства стран, но
и негосударственные (общественные, предпринимательские) организации и
группы.
В целях создания эффективной системы управления корпорацией Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) были разработаны «Принципы корпоративного управления». Цель принципов, разработанных Европейским банком реконструкции и развития, – содействие установлению взаимопонимания между корпорациями, кредиторами, инвесторами во время
принятия решений о предоставлении кредита или вкладывании капитала в
продвижении рациональных деловых норм в корпоративную практику.
Принципы ЕБРР имеют универсальный характер, что позволяет адаптировать
их к условиям конкретной компании каждой страны с учетом норм действующего законодательства. Основное внимание в принципах ЕБРР уделено
отношениям заинтересованных сторон и созданию баланса их интересов в
деятельности акционерного общества. Главными считают отношения с клиентами, акционерами, поставщиками, общественностью, державною и местной властью. Другая организация, которая также осуществляет деятельность
относительно создания международных стандартов корпоративного управления, – Конфедерация европейских ассоциаций акционеров «Евроакционеры»
(Брюссель). На сегодня членами группы «Евроакционеры» являются восемь
национальных ассоциаций акционеров. Главные цели этой организации –
представление интересов акционеров, физических лиц в Европейском союзе.
Это предопределяет основные задания группы «Евроакционеры»:
– обеспечение защиты прав меньшинства акционеров, прозрачности
рынков капитала и голосования по доверенности за рубежом;
– повышение стоимости акций акционеров европейских компаний;
– поддержка вопросов, которые касаются корпоративного управления,
на уровне Европейского союза.
В 1990 г. вышеобозначенные вопросы корпоративного управления обговаривались в нескольких европейских странах, а также вне пределов Европы. Принципы группы «Евроакционеры» так же, как и принципы ОЕСР, направлены на улучшение правовой, институциональной и регуляционной базы
корпоративного управления, но более конкретные и более детальные. Основные принципы корпоративного управления ОЕСР, примененные в разных
странах, могут быть положены в основу методологии оценки системы корпоративного управления на уровне как страны в целом, так и отдельной компании.
17
Однако если усилия государственных органов направлены на усовершенствование законодательства с целью закрепления определенных стандартов раскрытия информации о деятельности компаний, защиты прав акционеров и обеспечение одинакового отношения к ним, учета интересов других заинтересованных сторон, то деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и групп направлена на формирование правил и процедур
корпоративного управления, которые добровольно приняли бы деловые круги
и какие бы отвечали международно-признанным принципам и в то же время
учитывали национальные особенности. Результат такой работы – появление
в разных странах так называемых кодексов корпоративного управления –
свобода добровольно принятых стандартов и внутренних норм, которые устанавливают и регулируют порядок корпоративных отношений.
В странах с развитыми рынками капитала (Великобритания, США, Канада) кодексы корпоративного управления появились в начале 90-х гг. ХХ в. Они
регулировали практику корпоративного поведения, в частности вопрос обеспечения прав акционеров и подотчетности руководства компаний.
На текущий момент в числе наиболее совершенных и известных стандартов корпоративного управления национального уровня выделяются
следующие (подробно в приложении А):
– Кодекс Кэдбери, сформированный комитетом под руководством Адриана Кэдбери, Советом информации, Лондонской фондовой биржей и профессиональным союзом бухгалтерских служащих в 1991 г. в Великобритании;
– Кодекс наилучшей практики для немецкого корпоративного управления, подготовленный Немецкой группой из корпоративного управления в январе в 2000 г.;
– Рекомендации Комитета по вопросам корпоративного управления под
руководством М. Вьено (в редакции 1995 и 1999 гг.), подготовленные группой, созданной Национальным советом французской промышленности,
Французской ассоциацией частных предприятий и Движением французских
предприятий;
– Принципы корпоративного управления Греции, подготовленные в
1999 г. Комитетом по вопросам финансовых рынков;
– Основные направления и проблемы корпоративного управления, подготовленные в 1994 г. советом директоров «Дженерал моторз»;
– Основные принципы и направления корпоративного управления в
США, подготовленные в 1998 г. Калифорнийским пенсионным фондом гражданских служащих в отставке – наибольшим в мире пенсионным фондом и
одним из наибольших мировых институциональных инвесторов;
– Кодекс наилучшей практики, подготовленный в 1999 г. Бразильским
институтом корпоративного управления;
– Кодекс корпоративного управления, подготовленный в 1998 г. Конфедерацией промышленности Индии;
18
– Кодекс корпоративного управления, подготовленный в 1999 г. Высшим финансовым комитетом Малайзии;
– Кодекс наилучшей практики и рекомендации для директоров публичных компаний, подготовленный в 1989 г. (со следующими дополнениями)
Гонконгской фондовой биржей;
– Кодекс наилучшей практики, подготовленный в 1999 г. Комитетом по
вопросам корпоративного управления Предпринимательского координационного совета Мексики.
Правовой статус кодексов корпоративного управления неодинаковый в
разных странах. В одних странах кодекс – часть пакета обязательных условий, которых компании нужны для того, чтобы ее ценные бумаги продавались
на бирже. В других – это документ, который имеет исключительно рекомендательный характер и не связан с любыми обязательными требованиями.
Основу кодексов корпоративного управления составляет поиск путей
повышения эффективности деятельности совета директоров и обеспечение
контроля этого органа, представляющего интересы всех акционеров в целом,
за деятельностью компании и ее менеджмента. Ориентирами международных
норм корпоративного управления стали национальные стандарты США, которые определяют характер корпоративного управления во многих странах.
Сущность их сводится к максимальной открытости и справедливости процесса корпоративного управления. Американские эксперты выделяют 6 основных взаимосвязанных принципов создания системы эффективного корпоративного управления:
1. Отчетность. Члены совета директоров и менеджмент корпорации
должны быть подотчетными акционерам. На совет директоров возложена
особенная ответственность за развитие стратегического планирования в корпорации таким способом, чтобы повышение стоимости акций на долгосрочной основе было доминирующим фактором в ее деятельности. Совет и менеджмент должны быть открыты для любого запроса со стороны акционеров
о состоянии дел в компании и эффективность функционирования административной команды. Присмотр: советы директоров должны иметь возможность
эффективного мониторинга деятельности менеджмента, а инвесторы – возможность осуществления присмотра над правлениями. Одна из самых эффективных форм отчетности – совгласование интересов менеджмента и интересов акционеров. Оплата труда руководителей должна быть связана с долгосрочной деятельностью компании.
2. Прозрачность. Открытость. Действенность и конкурентоспособность рынка базируются на открытости. Инвесторы должны быть уверены в
рынке и в информации, которую он предоставляет, а также в компаниях, в какие они вкладывают свои инвестиции. Стандарты отчетности: разные стандарты отчетности мешают мировым инвесторам эффективно анализировать
ситуацию. Компании должны стремиться к использованию общепризнанных
19
международных стандартов отчетности. На некоторых рынках разрабатывают
кодексы принципов взаимоотчетности с акционерами. Компании, которые
работают на рынках, где приняты эти кодексы, должны отчитываться перед
акционерами об их соблюдении и обосновывать любые отклонения от них.
3. Справедливость. Справедливое отношение: компании, которые действуют на рынке, должны обеспечивать одинаковое отношение ко всем акционерам, включая иностранных инвесторов. Они должны уважать интересы
мелких акционеров и не начинать действий, которые бы нанесли им значительные убытки. Одна акция – один голос. Каждая акция акционерного капитала корпорации предоставляет ее владельцу право одного голоса на собраниях акционеров.
4. Методика голосования. Материалы для голосования по доверенности: материалы для голосования по доверенности должны быть четкими, сжатыми и давать акционерам адекватную информацию, что позволяет принимать решение относительно рассмотренных вопросов. Результаты голосования независимо от формы (личные или по доверенности) должны быть подсчитаны и обнародованы. Технологии: стоит применять новые, более простые и
дешевые информационные технологии в процессе голосования по поручениям.
5. Кодекс принципов. Разработка: все корпорации должны разработать
соответствующий кодекс принципов взаимоотношений с акционерами, этот
кодекс регламентирует отношения с акционерами и обязательства перед ними. Он должен стать нормой в практике корпоративного управления на рынке. После разработки кодекса корпоративного управления компании должны
сурово придерживаться его соблюдения и докладывать акционерам о любых
отклонениях. Участники рыночных операций могут периодически пересматривать кодекс, чтобы стандарты корпоративного управления были конкурентоспособными.
6. Стратегическое планирование. Стратегические приоритеты: директоры и менеджмент корпораций должны иметь долгосрочное стратегическое
виденье, что, в сущности, предопределяет наращивание стоимости акций. Хотя стратегия и тактика у разных акционеров неодинаковая, они должны поддерживать менеджмент корпорации относительно противостояния получению
таких результатов, которые противоречат стратегическим интересам корпорации. Акционерам следует поддерживать действия менеджеров за высокую
прибыльность на долгосрочной основе.
В последнее время кодексы корпоративного поведения существуют как
в странах с развитыми рынками капитала, так и в странах трансформационной экономики. В России таким примером стал Кодекс корпоративной поведения, принятый в 2001 г. Координационным советом из корпоративного
управления при Федеральной комиссии по ценным бумагам России. Этот кодекс охватывает вопросы, которые касаются принципов корпоративного поведения, общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных
20
органов общества, корпоративных действий, раскрытия информации, контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, дивидендной политики, урегулирования корпоративных конфликтов. В России были приняты также Кодекс чести банкира (в 1992 г.), Правила добросовестной деятельности членов
профессиональной ассоциации участников фондового рынка (в 1994 г.), Кодекс чести членов «Российской гильдии риэлторов» (в 1994 г.). Торговопромышленная палата РФ инициировала создание национальной программы
«Русская деловая культура» (в 1996 г.). Среди других мероприятий программа
допускает принятие Кодекса предпринимательской этики, которая содержит
12 принципов, сгруппированных за четырьмя ракурсами бизнеса:
1. Принципы личности (самоуважение и уважение к делу, выполнению
принятых обязательств, предотвращения насилия как средства достижения
деловых целей).
2. Принципы профессионализма (доверие в предпринимательстве, хорошая деловая репутация партнеров, достойная конкуренция, надежность,
взаимовыгодность партнерства).
3. Принципы гражданина России (соблюдение действующих законов,
единение с единомышленниками на основе этих принципов, творения добра
для людей).
4. Принципы гражданина Земли (не причинение вреда среде, противостояние преступности и коррупции, уважение к представителям других культур, верований и стран).
Наибольшие западные рейтинговые агентства создали специальные
рейтинги корпоративного управления, которые должны стать важным
компонентом оценки общего уровня инвестиционной привлекательности
компаний и инструментом корпоративного управления относительно обеспечения эффективной реализации прав инвесторов. Наличие таких рейтингов и
правил, признанных инвесторами из разных стран, – очень важное преимущество в условиях существующей острой конкуренции за привлечение капиталов. При этом расположение к эффективным принципам корпоративного
управления способствует укреплению доверия внутренних и внешних инвесторов, привлечению более дешевых и стабильных источников финансирования. Поддержка международных стандартов относительно функционирования
переходных экономик является резервом создания благоприятного инвестиционного климата, укрепления конкурентоспособности и инвестиционной
привлекательности корпораций, расширения экономических связей.
Однако, несмотря на перечисленные стандарты, пока единственного
универсального «индикатора» корпоративного управления в мире нет. Для
оценки уровня корпоративного управления применяют разные методологии.
В числе наиболее распространенных и авторитетных оценок стоит выделить
методологию международного рейтингового агентства «Standard & Poors»
(Corporate Governance Score – CGS), в рамках которой определение уровня
21
корпоративного управления включает анализ двух компонентов: рейтинг
компании; анализ национального фона.
Рейтинг компании оценивают по эффективности взаимодействия органов управления (совета директоров, акционеров компании) и других заинтересованных лиц. В пределах этого компонента, прежде всего, оценивают
внутреннюю структуру и процессы управления отдельной корпорации. Анализ национального фона совмещает оценки эффективности правовой, нормативной и информационной инфраструктур в стране. В пределах этого компонента оценивают, как внешние факторы на макроэкономическом уровне
влияют на качество корпоративного управления компании. Для присвоения
рейтинга используют как опрос, так и объективную информацию, полученную
из учредительных и внутренних нормативных документов общества и т. п.
Методология определения рейтинга корпоративного управления, которая применяется консалтинговой фирмы Deminor (DR). Этот рейтинг так же,
как и рейтинг CGS,основывается на применении международных стандартов
корпоративного управления. Консалтинговая фирма Deminor (Брюссель) специализируется на услугах по защите прав институциональных, частных и
корпоративных миноритарных инвесторов. Рейтинг DR определяют компаниям на их заказ или на заказы инвесторов, которые желают приобрести акции
компании, он учитывает меньшее количество факторов, но более простой в
вычислении. Для предоставления рейтинга DR оценивают четыре фактора:
соблюдение прав акционеров и выполнения ими своих обязательств; выплата
дивидендов; прозрачность процедур корпоративного управления; структура и
функции руководящих органов акционерного общества.
Методология определения коэффициента корпоративного управления
(Corporate Governance Quotient – CGQ), предложенная Institutional
Shareholder Services (ISS), отличается от других тем, что учитывает не только
структуру корпоративного управления компании, но и ее позицию на рынке.
Определение коэффициента корпоративного управления основывается на
оценке 51 фактора, которые разделены на семь групп: состав и структура руководящих органов; устав и внутренние нормативные документы; выполнение законодательства об акционерных обществах; компенсации членам исполнительных органов управления; качественные показатели, включая выполнение финансовых планов; собственность руководителей и служащих
компании; образование руководителей.
Коэффициент рассчитывают для отрасли, к которой принадлежит компания, и относительно рыночного индекса и распределяют компании на отраслевой или групповой ранжированный ряд. Это позволяет определить, какая
компания занимает первое, второе, третье и так далее места среди подобных.
Методология определения рейтинга качества корпоративного управления, которая применяется Институтом корпоративного права и управления
Российской Федерации (CORE-rating). Рейтинг рассчитывают по методике,
22
разработанной специалистами Института корпоративного права и управления
под контролем и при участии членов Blue Ribbon Panel – экспертного совета,
в который входят признанные западные и русские специалисты в отрасли
корпоративного управления. Согласно данной методике, оценивается корпоративное управление на основании информации, которую раскрывает компания, как в обязательном порядке, так и добровольно. Для того чтобы иметь
возможность определять проблемы в практике корпоративного управления
компаний, релевантная информация разделена на такие группы: раскрытие
информации; структура акционерного капитала; совет директоров и исполнительные органы управления; основные права акционеров; наличие рисков;
история корпоративного управления компании.
Результат аналитической обработки информации – CORE-rating – индивидуальный числовой показатель оценивания корпоративного управления
компании по шкале, максимальное значение которой отвечает идеальной
компании. Предусматривается, что компания принимает меры, направленные
на повышение стандартов корпоративного управления, и проводит такую политику, при которой для акционеров минимизируются возможные риски, связанные с корпоративным управлением.
В рамках методологии определения рейтинга корпоративного управления, которая применяется Русским институтом директоров (RID), реально
существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, распределяют на 8 категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых
отвечает четко определенный коэффициент риска и указания относительно
его приложения. Компаниям присуждают штрафные баллы: чем выше рейтинг той или другой компании за совокупностью набранных ею баллов, тем
больший риск. Компании, которые получили свыше 35 штрафных баллов,
считают рисковыми, а компании, рейтинг которых ниже 17, – относительно
безопасными.
Согласно эконометрической модели, предложенной Майклом Гибсоном,
качество корпоративного управления оценивают по результатам деятельности
компании (продажи, прибыль и т. п.).
Методология определения индикатора корпоративного управления, которая применяется Davis Global Advisors, Inc. (DGA), предусматривает оценивание таких факторов: структура совета директоров (наблюдательного совета); право голосования; прозрачность; защита прав собственности. Оценка
предоставляется по десятибалльной шкале.
Методология определения индекса риска корпоративного управления
Corporate Governance Risk (CGR), предложенная Кричтон-Миллером и Уорманом, предусматривает оценку риска потерь инвесторов от несовершенного
корпоративного управления в отдельных странах. Если DGA применяют преимущественно для развитых стран, то CGR – для стран с переходной экономикой. Методика Кричтон-Миллера и Уормана базируется на опросах ме23
неджеров акционерных компаний. Вопросы разделяют на четыре группы, из
них выделяют подгруппы, которыми предусмотрено оценить действующее
законодательство об акционерных обществах; правовые процессы; регуляционный режим; «этическое покрытие» (ethical overlay).
Вопросы в пределах групп и подгрупп предусматривают однозначный
ответ: «да» или нет», что позволяет рассчитать часть позитивных и негативных ответов, построить рейтинговую шкалу и определить индекс CGR.
Поиск критериев, которые наиболее полно и точно отображают состояние корпоративного управления, до сих пор не окончен. Особенно интенсивно исследования проводят в странах, которые развиваются, и в странах с переходной экономикой.
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что в целом институциональная основа системы корпоративного управления определяется
следующими элементами: уровень социально-экономического развития страны и его динамика (рыночные условия, конкуренция); природноклиматические особенности государства; система государственного управления и политические установки власти; нормативно-правовое регулирование
(сложившаяся и действующая международная, национальная законодательная
база, регулирующая деятельность участников корпоративных отношений, судебная практика и процедуры, соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления, общепринятая практика и культура ведения
бизнеса); особенности менталитета, историческая система ценностей населения; национальная практика деловых отношений, специфика механизма корпоративного управления в стране; влияние зарубежного опыта менеджмента.
Длительное постепенное развитие корпоративного менеджмента привело к тому, что сложившиеся сегодня в развитых и во многих развивающихся
странах системы управления корпорацией, с одной стороны, имеют много
общего по содержанию, независимо от уровня социально-экономического
развития, менталитета населения. Таковы методы разработки целей, проектный подход к структуре бизнеса. С другой стороны, национальное корпоративное управление (НКУ) оказывает мощное, как правило, особо не декларируемое влияние на разработку и выбор методов управления, придавая им особенные черты в каждой стране. Уникальные концепции и подходы к созданию, совершенствованию системы управления корпорацией, возникшие под
влиянием НКУ, весьма консервативны и изменяются медленно. Они определяются медленно меняющимися факторами, такими как уровень социальноэкономического развития и его динамика, материальный и духовный уровни
жизни населения, особенности национального менталитета, исторически
сложившиеся ценности, природно-климатические условия.
Существующая в мире система корпоративного менеджмента прошла
столетний путь развития. Системы и методы управления неоднократно подвергались глубоким изменениям, чтобы прийти к существующей сегодня кор24
поративной системе менеджмента. Развитие управленческих систем и методов диктовалось не только требованиями рынка и внутренней логикой развития бизнеса и управления. Мощное влияние на их развитие оказал и продолжает оказывать ряд факторов. В качестве основополагающих факторов (условий), определяющих процессы формирования и функционирования
корпоративных образований в мировой экономике, выделяются следующие: зарубежный опыт формирования и функционирования корпоративных
образований; экономические факторы; определяющие трансформацию организационных форм и тенденции укрупнения корпоративных образований;
положительные и отрицательные последствия формирования крупных корпораций; факторы взаимного влияния корпоративных образований и государств; факторы решения с помощью корпоративных образований экономических проблем; национальные особенности корпоративных образований;
факторы внешнего и внутреннего регулирования деятельности корпоративных образований.
В то же время специфика корпоративных отношений каждого государства определяется совокупностью следующих факторов: состояние внутренней и внешней среды организации (корпоративная среда); сложившаяся и
действующая международная, национальная законодательная база, регулирующая деятельность участников корпоративных отношений в стране; национальная практика деловых отношений, специфика механизма корпоративного управления в стране (реализация прав собственности и формирование
системы внутреннего и внешнего контроля за деятельностью корпораций).
Несмотря на уникальность каждой отдельной корпорации, указанные
факторы оказывают схожее и очень значительное влияние на формирование
структуры корпоративного сектора и системы управления корпорациями в
целом по стране. Вышеназванные элементы определяют выбор и использование конкретных методов управления корпорациями отдельных стран и регионов, что дает право говорить о существовании специфических моделей корпоративных отношений, позволяя оперировать понятием национальной корпоративной модели, заключающейся в специфике организации и управления
корпорациями в стране и характеризующейся определенным набором следующих компонентов: страна распространения; законодательная база и нормы регулирования корпоративных отношений; ключевые участники корпоративных отношений; механизм взаимодействия между ними (взаимоотношения между участниками); структура владения акциями (состав акционеров);
корпоративные действия, требующие согласия и одобрения акционеров; состав совета директоров; требования к раскрытию информации; мониторинг
деятельности; формы и средства финансирования; роль и значение бизнесассоциаций (объединений предпринимателей).
Исторически сложилось несколько основных моделей участия корпоративных образований в диалоге с правительством. В мировой экономике тра25
диционно выделяются три основные1 (классические) модели корпоративного управления и контроля (модели корпоративных отношений), используемые в странах с развитой рыночной экономикой:
– американская (англо-американская);
– азиатская (японская);
– континентальная (немецкая, европейская).
Приложение Б иллюстрирует основные черты указанных моделей.
Все перечисленные модели касаются экономически развитых стран и
регионов, однако стоит отметить, что ряд ученых экономистов последнее время выделяет также корпоративную модель стран с переходной экономикой.
Американская (англо-американская) модель (применяется корпорациями Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и ряда других стран), разработанная в США, создавалась в условиях свободного рынка
и широкого набора различных финансовых инструментов, развивалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого
рынка капитала и широкого набора различных финансовых инструментов.
Изначально высокий уровень развития промышленных корпораций во многом облегчал привлечение дополнительных инвестиций, причем преимущественно за счет выпуска акций. Таким образом, необходимость в долгосрочном
кредитовании как способе увеличения капитала корпораций практически отпадала, а роль банков была сведена к аккумулированию средств и краткосрочному кредитованию. Модель характеризуется наличием индивидуальных
и институциональных инвесторов и количеством независимых, т. е. не связанных с корпорацией, акционеров (их называют «внешними», или «аутсайдерами»), а также четко разработанной законодательной базой, которая определяет права и обязанности трех ключевых участников-директоров, менеджеров и акционеров. Акционерный капитал американских корпораций слишком
распылен. В Великобритании и США владельцев типичных корпораций много, а часть их акций мала в сравнении с размерами корпорации. На сегодняшний день в США получили распространение два основных типа корпораций.
В первом случае консолидирующим ядром выступает банковский холдинг, во
втором – производственно-технологический комплекс. В целом отношения
внутри корпораций строятся на основе установления гибких связей, при свободном перетоке капитала из одной отрасли в другую. Согласно официальным данным, на долю 100 крупнейших корпораций США приходится до 60 %
ВНП США, 45 % занятых, 60 % инвестиций. Каждая из корпораций включает
в свой состав компании 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях,
10 – в 502. Участники англо-американской модели являются менеджерами,
1
Иногда выделяется отдельно латинская модель (Бельгия, Франция, Италия), которая включается
росскийскими учеными в германскую модель.
2
Страхова Л. П. Корпоративные образования в современной экономике / Л. П. Страхова, А. Е. Бартенев // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 6.
26
директорами, акционерами, правительственными агентствами, биржами, саморегулирующимися организациями, консалтинговыми фирмами. Англоамериканская модель предполагает разделение владения и управления. Проблемы несовпадения интересов собственников и менеджеров корпорации решаются созданием совета директоров, избираемым акционерами и выступающим доверенным лицом, выразителем интересов последних в корпорации. Значительная роль совета директоров в англо-американской модели предопределена требованиями адаптации к быстро изменяемой экономической
среде через использование стратегического подхода к управлению компанией, а также процессами глобализации экономики и активизации новых рынков капитала. Что касается количества членов совета директоров, то в последнее время в Великобритании и США оно уменьшается (приблизительно
от 13 до 5 лиц) и состоит преимущественно из инвесторов и руководителей.
На сегодня сформировался оптимальный размер совета директоров для разных корпораций, что учитывает интересы разных групп акционеров: для
больших компаний это 8 – 5 лиц; для средних фирм – 8 – 10 лиц; для мелких
и закрытых фирм – 3 – 5 лиц. При этом общей тенденцией последних десятилетий было увеличение количества независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров. Наличие совета директоров как дополнительного звена управления
продиктовано желанием инвесторов-владельцев сохранить контроль деятельности непосредственного руководства (правление), потому что временами
интересы владельцев и менеджмента могут не совпадать. В англоамериканской модели традиционно председателем совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором было одно лицо. Однако последующее развитие корпоративного управления обнаружило определенные
недостатки этой схемы:
– значительное организационное и информационное влияние на совет
со стороны высшего исполнительного руководства корпорации; преимущество представительских функций и формальная исполнительная роль самих советов;
– делегирование большинства важных полномочий по вопросам жизненной деятельности компаний правлению или исполнительному директорату;
– недостаточная частота и регулярность заседаний, которая не охватывает важнейшие вопросы повестки дня.
Советы директоров в этой модели характеризуются весомым влиянием
ключевых фигур советов, участием в отборе и назначении высшего руководства, полномочиями определять стратегию, способностью контролировать
достижение поставленных целей. Однако, несмотря на определенные проблемы управления (высокая концентрация власти в одних руках или, наоборот,
ослабление контроля в результате разобщенной деятельности независимых
директоров), в целом для модели характерна высокая прозрачность управлен27
ческих отношений, регулярное информирование всех потенциальных инвесторов о результатах хозяйственной деятельности, простота сделок с акциями
на высоколиквидном фондовом рынке. Общепринятым главным заданием
деятельности правлений в корпорациях США считают защиту интересов акционеров и максимизацию их доходов, потому американские правления направляет свою долгосрочную деятельность, прежде всего, на интересы владельцев. Сегодня главными владельцами отечественных активов являются
американские институции. Собственность американских институций, которая
сосредоточена в пенсионных и взаимных фондах и на депозитах, составляет
почти половину всех ликвидных акции. В США корпорации регистрируют и
внедряют в определенном штате, и именно законы этого штата составляют
основу законодательной базы относительно прав и обязанностей корпорации.
В Великобритании законодательные пределы корпоративного управления
внедряет парламент, и их могут регулировать правила таких организаций,
как, например Коллегия из ценных бумаг и инвестиций, что присматривает за
фондовым рынком. В сравнении с другими странами в США существуют
строжайшие правила относительно раскрытия информации, поскольку действует четкая и урегулированная система отношений между акционерами. В
США корпорации должны сообщать о себе достаточно много: финансовую
информацию о корпорации (ежеквартально); данные о структуре капитала;
информацию о предыдущей деятельности директоров, которые назначаются
(включая должности, какие они занимали, отношения с компанией, владение
акциями компании); размеры совокупного вознаграждения для руководства, а
также дать выплаты вознаграждения каждому из пяти высших чинов (высшее
руководство) корпорации поименно; данные об акционерах, которые владеют
пакетами акций свыше 5 % акционерного капитала; информацию о возможном слиянии или реорганизации; о поправках, которые вносятся в устав, а
также именах лиц компаний, которых приглашают для аудиторской проверки.
Эту информацию вносят или в годовой отчет, или в повестку дня собраний
акционеров. В Великобритании и в других странах, в каких используют англоамериканскую модель, требования к раскрытию информации аналогичны, но
не такие суровые, как в США, и отчеты подают обычно один раз за полгода.
Азиатская модель была разработана в Японии. Корпорации Японии –
«сюданы» – представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою структуру финансовые учреждения (банки, страховые, трастовые компании), торговые фирмы,
производственные компании. Четыре основных участника в японской модели: ключевой банк и афилированная компания («кейрецу», основные внутренние акционеры корпорации), менеджеры и правительство. Популярность
использования корпорациями заемных средств обусловила значимость банковского сектора в становлении национальной корпоративной модели. Обязательным членом корпорации, ее стержнем выступает крупный банк, контро28
лирующий большую финансовую сеть (филиалов, дочерних банков). В комплексе с ним и под его контролем работают страховые и инвестиционные
компании, трастовые банки. Много японских корпораций также имеют крепкие финансовые связки с сетью афилированных компаний («кейрецу»). Эта
сеть характеризуется общим ссудным акционерным капиталом, торговлею
товарами и услугами и неформальными деловыми контактами. Ключевой
банк и «кейрецу» – два разных элемента японской модели, которые в то же
время дублируют и дополняют друг друга. Почти все японские компании
имеют тесные связки с ключевым банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги относительно выпуска облигаций, акций, ведение расчетных счетов и консалтинговые услуги. Обычно ключевой
банк – основной владелец акций корпорации. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной
продукции во многом определяются инвестиционными возможностями корпорации, объемами финансирования. В складывающихся условиях участие
кредитно-финансовых институтов не просто целесообразно, но стратегически
выгодно, поскольку положительно сказывается на росте мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Обязательным
членом «сюдана» является также универсальная торговая фирма (сбытовая,
снабженческая). По масштабам своих торговых и информационных сетей и
объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в
мире и играют важную роль в корпорации. Промышленные объединения,
входящие в корпорацию, построены, как правило, по принципу вертикальной
интеграции. Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных
ей дочерних, в единстве образующих своего рода верхний ярус вертикальной
интеграции. Дочерние фирмы имеют под своим началом другие фирмы,
включая всевозможные субподрядные фирмы. В качестве консолидирующего
ядра «сюданов», с самого их появления, после Второй мировой войны по настоящее время, выступают компании тяжелой и химической промышленности. В целом внутрикорпоративные отношения, складывающиеся в рамках
данной модели, охватывают не только финансовые и промышленные ресурсы, но и научно-техническое взаимодействие. Внутри «сюданов» действует
принцип не конкуренции, а целенаправленной специализации (сферы деятельности фирм не пересекаются). Взаимодействие между ключевыми участниками направлено главным образом на установление деловых контактов, а
не на установление баланса сил, как в англо-американской модели. Здесь неаффилированные акционеры и независимые директора почти не влияют на
деятельность корпорации, что проявляется в отсутствии у них интереса к активному взаимодействию с другими участниками. Совет директоров почти
полностью состоит из афилированных лиц, т. е. исполнительных директоров,
руководителей важных отделов компаний и правления. Если корпорация в
течение длительного периода не дает прибыль, ключевой банк и члены кей29
рецу могут снять директоров и назначить своих кандидатов. Другое, привычное для Японии явление, – введение отставных чиновников министерств в состав совета директоров корпорации (например, назначение такого чиновника
в дирекцию банка). Совет директоров в Японии больше, чем в США, Великобритании и Германии. Состав среднего японского совета – 50 членов. Государственные министерства традиционно значительно влияли на развитие
промышленной политики Японии, хотя за последние годы ряд факторов замедлил этот процесс. Во-первых, к формированию политики приобщились
несколько министерств во главе с Министерством финансов и Министерством международной торговли и промышленности, что связано с повышением
роли японских корпораций в стране и за ее пределами. Во-вторых, благодаря
интернационализации японских корпораций, они стали менее зависимыми от
японского рынка и, соответственно, менее зависимыми от внутренней промышленной политики. В-третьих, рост японского рынка капитала привел к
частичной либерализации японских финансовых рынков. Невзирая на то что
эти и другие факторы «разъединили» единую промышленную политику, она
все же остается важным фактором японского законодательства, особенно в
сравнении с англо-американской моделью. Государственная экономическая
политика пока продолжает играть ключевую роль в корпоративном управлении в связи с тем, что как перед Второй мировой войной, так и во время войны и в послевоенный период японское правительство проводило и проводит
экономическую политику, направленную на предоставление помощи японским корпорациям. Эта политика означает официальное или неофициальное
представительство правительства в совете корпорации. В Японии достаточно
жесткие требования к раскрытию информации, но не такие, как в США. Корпорации должны сообщать о себе: данные о структуре капитала; сведения о
каждом кандидате в совет директоров (в частности, должности, которые он
занимает; отношения с корпорацией, владение ее акциями); сведения о вознаграждении, которое было оплачено всем руководителям и директорам; информацию о возможных слияниях или реорганизации; предлагаемые изменения к уставу, а также названию компаний, которые приглашаются для аудиторской проверки. Режим раскрытия информации в Японии отличается от
американского, который считают самым жестким в мире. В Японии финансовую информацию подают каждые полгода, в США – поквартально. В Японии
извещают сумму совокупного вознаграждения руководителям и директорам,
а в США – сумму определяют персонально. То же касается и значительных
владельцев: в Японии – это 10 наибольших акционеров, в США – все акционеры, которые владеют пакетом свыше 5 %. Кроме того, японские стандарты
финансового учета существенно отличаются и от американских.
Континентальная (немецкая, европейская) модель, разработанная в
Германии и Франции, обладает определенными отличительными характеристиками и значительно отличается от англо-американской и японской моде30
лей, хотя некоторое подобие с японской моделью есть. Специфика германской традиции формирования корпораций состоит в тесной связи банков с
промышленностью. Банки – это долгосрочные акционеры немецких корпораций, и, подобно японской модели, представителей банков избирают в совет
директоров. Однако в отличие от японской модели, согласно которой представителей банков избирают в совет только в период спада, в Германии представительство банков в совете постоянно. На основе акционерных, деловых
связей происходит тесная межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами, формирование устойчивых горизонтальных
промышленно-финансовых объединений. Центрами создания корпораций
данной модели, как правило, являются крупные банки, принимающие участие
не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении
корпорациями. Немецкая модель имеет уникальные особенности, которые отличают ее от других моделей: двухпалатное правление, которое состоит из
исполнительного (чиновников корпорации) и наблюдательного (работников/служащих компании и акционеров) советов; узаконенные ограничения
прав акционеров относительно голосования (устав компании ограничивает
количество голосов, которые акционеры имеют на собраниях), что может не
совпадать с количеством акций, собственником которых они являются. Большинство немецких корпораций традиционно отдают предпочтение банковскому финансированию, а не акционерному, и потому капитализация фондового рынка незначительная в сравнении с мощностью немецкой экономики.
Процент индивидуальных акционеров низкий, что отображает общий консерватизм инвестиционной политики страны. И не удивительно, что структура
корпоративного управления сориентирована на сохранение контактов между
ключевыми участниками, то есть банками и корпорациями. Координация в
немецких корпорациях обеспечивается наличием сравнительно небольшого
круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную корпорацию. В Германии
крепкие федеральные традиции. Федеральные и местные законы влияют на
корпоративное управление. Уставы акционерного общества и фондовой биржи, коммерческие правила, а также отмеченные выше правила, которые определяют состав наблюдательного совета, входят в федеральное законодательство. Однако регуляция бирж – прерогатива местной власти. Национальные
требования раскрытия информации менее строги, нежели чем в японской модели. В Германии разработаны достаточно суровые правила раскрытия информации, но менее жесткие, чем американские. Корпорации должны сообщать о себе следующее: финансовую информацию (каждые полгода); данные
о структуре капитала; ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет (в частности, адрес и место работы); совокупную информацию о вознаграждении исполнительного и наблюдательного советов;
данные об акционерах, которые владеют свыше 5 % акций корпорации; ин31
формацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки
к уставу, а также имена лиц или названия компаний, каких приглашают для
аудиторской проверки. Финансовую информацию сообщают один раз каждые
полгода, а не ежеквартально (как в США), подают совокупные данные о вознаграждении директоров и менеджеров; не сообщают ведомости о членах наблюдательного совета и их владения акциями компании. Кроме того, есть заметные отличия между немецкими и американскими стандартами финансовой отчетности. Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности
заключается в том, что немецким корпорациям разрешено иметь значительную нераспределенную прибыль, которая дает возможность компаниям снижать свою стоимость.
Кроме того, следует отметить ряд различий, особо заметных между азиатской и континентальной моделями, с одной стороны, и американской – с
другой. Принципиальное отличие заключается в том, что американская модель опирается на безусловный приоритет прав акционеров и контроль через
рынки капиталов, а ключевым принципом функционирования азиатской и
континентальной моделей является банковский контроль, когда крупные банки не только представлены в наблюдательных советах и в управляющих органах корпораций, но и играют там определяющую роль. Кроме того, континентальную и японскую модели отличает большая закрытость, ориентация на
крупного инвестора (главным образом банки) и на внебиржевые сделки с пакетами акций, а также отличные от американской системы стандарты финансовой отчетности (GAAP).
Как показывает практика, представленные схемы корпоративного контроля не являются взаимоисключающими, напротив, их сосуществование в
ведущих странах мира подтверждает, что ни одна модель не обладает явными
преимуществами перед другими и не является универсальной для национальных экономик. Ведущие специалисты в области экономических систем указывают на возможности комбинации отдельных компонентов различных моделей. Основным критерием выбора в данном случае выступает степень
влияния, которое оказывает внедрение того или иного инструмента корпоративного управления на достижение экономического роста. Корпоративные
модели одних стран тяготеют в большей степени, а других в меньшей к указанным моделям, вбирая специфические свойства, несводимые напрямую к
распространенным моделям.
Современный этап развития мирового хозяйства характеризуется вступлением в качественно новую стадию развития с ярко выраженными тенденциями глобализации и международной интеграции. Однако, помимо логики
глобализации, существует логика национальных интересов. Взаимоотношения между корпорациями, правительствами принимающей страны и правительством ее родины, характер и стиль отношений корпораций и государства
накладывают огромный отпечаток на формирующуюся в стране корпоратив32
ную модель. Для успешной реализации международной деятельности корпорации специфика ее организационной структуры, а также продукции и услуг
должна соответствовать рынкам и юрисдикции стран, в которых корпорация
действует вне зависимости от места регистрации. В складывающихся условиях возможность реализации долгосрочной стратегии, а также степень внешнеэкономической активности корпорации напрямую зависят не только от отраслевой специфики хозяйственных операций или финансового положения
данной корпорации, но в большей степени от условий хозяйствования, особенностей механизма государственного, корпоративного регулирования, деятельности органов управления ВЭД в стране происхождения корпораций и за
рубежом.
Адаптация продукции и услуг в соответствии с потребностями рынка
функционирования корпорации, ознакомление менеджеров с местными условиями, готовность учитывать национальную специфику ведения бизнеса и
соблюдать местное законодательство, выраженная склонность к участию в
совместных организациях, – вот только некоторые позиции в длинном списке
адаптационных мер, предпринимаемых корпорациями в процессе осуществления внешнеэкономической деятельности. Взаимоотношения между корпорациями, правительствами принимающей страны и правительством ее родины, характер и стиль отношений корпораций и государства накладывают огромный отпечаток на формирующуюся в стране корпоративную модель. В
условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы национальные модели корпоративных отношений, структура и система управления
корпорациями постоянно трансформируются с целью адаптации к изменяющимся условиям.
В складывающихся условиях изучение международного опыта помогает разобраться в природе корпоративных отношений, понять, что их формирование и развитие представляют собой динамичный исторический процесс,
происходящий в условиях экономических реформ, обострения конкурентной
борьбы при содействии и влиянии многочисленных внутренних и внешних
факторов и условий.
33
ГЛАВА 2. МЕТАКОРПОРАЦИИ И ИХ РОЛЬ В СОВРЕМЕННОЙ
МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Эволюционное развитие корпораций, их взаимодействие и конкуренция
в рамках глобальной рыночной экономики объективно привели к необходимости возникновения принципиально нового вида компаний, точнее говоря,
их объединения. Процессы объединения разрозненных, самостоятельно
функционирующих корпораций лежат в основе формирования целостных образований, где все элементы являются частями единого экономического организма. Соединяя потенциалы различных предприятий, дополняющих друг
друга, объединенные корпоративные образования стремятся к получению синергетического эффекта и роста эффективности. Особенный интерес в современных условиях вызывают интегрированные корпоративные образования
(объединения корпораций), характеризующиеся собственными закономерностями развития, но не имеющие общепринятого однозначного определения
для их обозначения. Для современной экономической литературы типично
обилие терминологических новинок, при которых термин «корпорация» фигурирует в различных сочетаниях с такими определениями, как многонациональная, транснациональная, межнациональная, сверхнациональная, глобальная. Используются понятия: «макроструктура», «сверхкорпорация», «интегрированная корпоративная структура», «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа», а также «метакорпорация». Из перечисленных понятие метакорпорации представляется
максимально многогранным и универсальным.
Метакорпорации (от греч. meta – между, через, промежуточность, следование за чем-либо, к чему-либо другому) – современные корпоративные
образования, объединения нескольких экономических агентов (интегрированные корпоративные образования, комплексные формы промежуточного,
переходного статуса), играющие роль центров экономической власти в стране, представляющие национальную экономику на международной арене и
удовлетворяющие следующим требованиям:
– часть экономических агентов является коммерческими организациями;
– между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (часто объединение выступает как единое целое, но не наделяется статусом юридического
лица);
– существует единый стратегический центр принятия решений – центральный элемент корпорации (в форме юридического лица или группы физических лиц – топ-менеджеров).
Из определения следует, что в структуре любой метакорпорации все
юридические лица подразделяются на материнскую (головную) компанию и
сеть многочисленных зависимых дочерних компаний, подконтрольных материнской.
34
В современных условиях в роли метакорпораций выступают многочисленные монополистические и олигополистические объединения, инвестиционные, финансовые, кредитные и производственные корпоративные образования, несущие социальную ответственность перед страной и обществом.
На практике объединение отдельных компаний в единую действующую
структуру (метакорпорацию) сопряжено с многочисленными сложностями. В
силу наличия ряда негативных последствий объединения иногда после формальной внешней интеграции некоторые корпоративные образования продолжают функционировать как совокупность отдельных подразделений,
имеющих
разную
производственную
инфраструктуру,
научноисследовательские и маркетинговые службы. Однако чаще всего большая
часть негативных последствий минимизируется либо полностью нейтрализуется за счет синергетического эффекта корпоративной интеграции. Некоторые отрицательные последствия могут быть преодолены посредством избирательного вмешательства (невмешательства) в деятельность соответствующих
подразделений. В целом положительные и отрицательные стороны, а также
возможности преодоления негативных факторов корпоративной интеграции в
процессе формирования метакорпораций приведены в табл. 4.
Т а б л и ц а 4. Последствия формирования метакорпораций
Негативные
последствия
Двойное налогообложение
Утрата стимулов к эффективной производственной
деятельности подразделениями при исполнении
внутрикорпоративных
транзакций (возможность
получения чистой прибыли
непосредственно
после
окончания производственных операций)
Позитивные
последствия
- высокая
эффективность
привлечения
финансовых
ресурсов, большая легкость
получения кредитов, доступность облигационного
финансирования (возможность государственной поддержки);
- экономия благодаря эффекту масштаба на издержках производства и сбыта,
доход на прирост капитала
- высокий уровень финансового менеджмента и высокая финансовая ликвидность;
- развитие сбытовых сетей
за пределами национальной
экономики
Возможности преодоления
негативных последствий
Предоставление каждому
подразделению корпоративного образования статуса независимого «центра
прибыли», а руководству
подразделений права полного распоряжения полученной прибылью после
проведения определенных
отчислений в пользу всего
корпоративного образования
35
Продолжение табл. 4
Негативные
последствия
Государственно-правовые
ограничения деятельности
Снижение эффективности
сбыта, снижение общих затрат на производство по
схеме «поставщик – потребитель» в силу ограничения свободы выбора потребителей и поставщиков
36
Позитивные
последствия
- неограниченность
существования;
- свобода входа в корпорацию или выхода вкладчиков;
- способность
дольше
противостоять воздействию факторов внешней
среды
- практически неограниченные возможности развития и диверсификации
производства и получения прибылей;
- разнообразие рабочих
мест, видов деятельности, возможность использования опыта высококвалифицированных кадров;
- определение производственной программы в
расчете на больший рынок сбыта, на котором
проявляется эффект усреднения
колебаний
конъюнктуры;
- возможность использования
дополнительных
ресурсов (информационных систем, современного оборудования, подготовленного
персонала,
внедрения новых технологий)
Возможности преодоления
негативных последствий
Предоставление полной самостоятельности в сфере
реализации продукции тем
подразделениям, объемы выпуска которых превышают
внутренние потребности корпорации
Окончание табл. 4
Негативные
последствия
Усложненная иерархическая система управления
крупной
корпорацией
(множественность объектов, затруднение обмена и
передачи
информации,
рост опасности появления
ошибок по мере дальнейшего укрупнения корпорации); усложненный порядок образования и ликвидации
Позитивные
последствия
- единственность субъекта
управления;
- возможность возведения
стратегического планирования на высший уровень менеджмента корпорации без
ущерба для эффективности
ее функционирования;
- ранняя финансовая и деловая ответственность, возможность управлять важной
программой с солидным
финансированием дает относительную свободу в рискованных делах и не ограничивает инициативу исполнителей
Возможность злоупотреб- - отделение управления от
лений со стороны высшего собственности;
руководства и снижение - относительная ограниченроли рядовых участников
ность ответственности участников
Возможности преодоления
негативных последствий
Предоставление свободы
менеджерам подразделений в принятии и реализации оперативных управленческих решений, избирательное, корректирующее вмешательство высшего руководства в случае
изменения общей стратегий
корпорации
Усиление внутреннего социального стимулирования
(мотивация
персонала);
осуществление программ
внутренней ротации, переподготовки,
профессионального обучения, повышения квалификации, рост
заработной платы и социальных гарантий (пенсии,
пособия)
С точки зрения взаимодействия с внешней средой деятельность метакорпораций осуществляется в рамках двух основных групп функций:
1. Общие функции, выполняемые компаниями в составе метакорпорации (производство товаров и оказание услуг).
2. Специфические функции крупного бизнеса:
– явные (функция оптимального комбинирования факторов производства, функция образования общественного продукта и содействия распределению национального дохода, функция организации, инновационная функция,
функция эффективного удовлетворения спроса и т. п.);
– скрытые (функция внешнеэкономического представительства национальной экономики, функция осуществления объективной реальной хозяйственной власти в стране и т. п.).
37
Организационные структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью метакорпораций в целом аналогичны структурам,
используемым любыми крупными предприятиями (выделяются линейноштабная, дивизиональная, матричная бизнес-структура), причем бизнесструктуры и отдельные юридические лица в составе метакорпорации не обязательно совпадают.
Современные изменения в организационных структурах метакорпораций связаны с внедрением комплексной стратегии, основанной на глобальном
подходе, предусматривающем оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для объединения в целом. Комплексная стратегия заключается в децентрализации управления международным концерном и создании
региональных систем управления и организации производственной, финансовой деятельности зарубежных филиалов и дочерних фирм. Региональные системы управления подразделяются на три основные вида: главные региональные управления; региональные производственные управления (координируют
деятельность предприятий по производственной цепочке); функциональные
региональные управления (обеспечивают специфические виды деятельности).
Метакорпорации, функционирующие сегодня в самых различных секторах экономики и на всех уровнях экономической системы – от регионального до транснационального, характеризуются важнейшими тенденциями
развития:
– транснационализация, т. е. стремление, осуществляя прямые иностранные инвестиции (ПИИ), расширять сферу своей деятельности в мировом
масштабе, создавая сеть дочерних компаний, представительств и филиалов за
рубежом;
– интеграция промышленных и кредитно-финансовых учреждений в
рамках метакорпорации, т. е. участие банков и небанковских кредитнофинансовых учреждений в метакорпорациях.
На сегодняшний день в мировой и отечественной науке сложилось огромное разнообразие концептуальных подходов становления и функционирования метакорпораций, в основе большинства которых заложено понятие
«необходимости» их формирования, рассматриваемое с двух точек зрения:
1. Объективность возникновения метакорпораций: необходимость продиктована действием объективных экономических законов, предполагает изучение внешней роли и места корпорации в экономической системе, абстрагировано от отношений внутри метакорпорации.
2. Субъективность возникновения метакорпораций: необходимость как
выгодность метакорпорации для ее членов, предполагает изучение внутренних аспектов деятельности метакорпорации.
38
В рамках второго направления формируются многочисленные концепции и теории формирования и функционирования современных корпоративных образований (метакорпораций), среди которых в качестве основных выделяются следующие группы (табл. 5):
– общетеоретические концепции (экономико-правовой либо чисто экономический подход): теория трех критериев интегрированной корпоративной
структуры (Я. Паппэ), контрактная теория фирмы (Р. Коуз, Д. Хэй, Д. Моррис,
О. Уильямсон),
синергетическая
теория
слияний
(В. Вернадский,
И. Пригожин, Г. Хакен);
– альтернативные концепции: агентская теория свободных потоков денежных средств и теория гордыни, теория интернализации, теории экономики
организации, стратегические теории, институциональные теории (О. Фавро,
В. Микрюков, С. Авдашева, А. Олейник), теория финансового капитала
(Р. Гильфердинг, И. Беляева);
– новейшие концепции: теория экономической власти (Дж. К. Гэлбрейт,
Р. Мюллер, А. Мовсесян, В. Радаев, Ф. Шамхалов, И. Храброва, С. Авдашева).
Т а б л и ц а 5. Концепции и теории формирования, функционирования
метакорпораций
Концепции/теории
Теория трех критериев интегрированной корпоративной структуры
Контрактная
теория фирмы
Определение корпорации
Признаки
Общетеоретические концепции
Метакорпора- часть агентов – коммерческие
ция (экономико-правовое
организации;
определение) – объединение - тесные, устойчивые связи
экономических
агентов между агентами;
(юридических лиц и аген- - наличие
стратегического
тов, не являющихся юриди- центра (юридическое лицо,
ческими лицами)
группа физических лиц)
Метакорпорации (экономи- - анализ пределов расширения
ческое определение) – про- иерархии по отношению к
межуточные,
гибридные рынку ведет к равенству преформы, возникающие как дельных издержек иерархии,
крайнее проявление конти- полиархии;
нуума фирмы (иерархии) и - в метакорпорации сочетаютрынка (полиархии)
ся ценовой (рыночный) и командный (корпоративный) механизмы управления;
- рынок и корпорация являются альтернативными системами трансакций
39
Продолжение табл. 5
Концепции/теории
Синергетическая
теория слияний
Агентская
теория
свободных потоков
денежных средств и
теория гордыни,
теория интернализации, теории экономики
организации, стратегические
теории,
институциональные теории
Теория финансового капитала
40
Определение корпорации
Признаки
Метакорпорация – специ- - наличие
синергетического
фическая форма слияния эффекта (суммарные показатеотдельных компаний
ли объединенной корпорации
выше, чем сумма у каждого
члена)
Альтернативные концепции
Метакорпорации (экономи- - основной акцент на факторе
ческое определение) – слия- дифференциации
интересов
ние корпораций на основе различных групп, принимаюразных интересов.
щих участие в управлении меМетакорпорации – альтер- такорпораций;
нативный способ организа- - в метакорпорации всегда
ции взаимодействия хозяй- присутствуют «центры силы и
ствующих субъектов, ре- власти» и рынок (совершенная
зультат компромисса инте- конкуренция);
ресов инсайдеров и аутсай- - взаимодействие в рамках медеров в руководстве, стре- такорпорации осуществляется
мящихся воспользоваться в формах долгосрочных конвыгодами интеграции дея- трактных отношений, предостельности в процессе рас- тавления финансовых и компределения ресурсов.
мерческих услуг на долгоМетакорпорация – интегри- срочной основе, аренды и
рованная корпорация, сис- франчайзинга, участия в капитема взаимодействия хозяй- тале,
финансовоствующих субъектов, орга- промышленных групп, преднизованных по принципу принимательских союзов, вресоревнования или коалиции менных объединений корпораагентов
ций
Метакорпорации (банков- - анализ метакорпораций, в соские метакорпорации) – ре- став которых входят банки и
зультат движения и эволю- промышленные предприятия;
ции форм капитала
- банковский капитал (в денежной форме), в действительности превращающийся в
промышленный капитал (в
вещественной форме);
Окончание табл. 5
Концепции/теории
Теория экономической власти
Определение корпорации
Признаки
Альтернативные концепции
- ФПГ – экономико-правовая
форма функционирования финансово-промышленного капитала;- в политике финансово-промышленный
капитал
обусловливает возникновение
финансово-промышленной
элиты;
- выделяются четыре экономических процесса становления
метакорпораций: концентрация капитала, его централизация, концентрация производства, привлечение средств населения и юридических лиц
для финансирования деятельности метакорпораций
Новейшие концепции
Метакорпорация возникает - приоритет волевого компов условиях специфического нента в действиях экономичевластного
пространства, ских субъектов;
концентрирует разнообраз- - отношения власти включают
ные ресурсы экономической четыре компонента: организавласти, а ее центральный ционная власть менеджмента
элемент контролирует ос- каждой корпорации входящей
новные аспекты деятельно- в метакорпорацию; власть ценсти всех экономических трального элемента над соагентов
ставными частями метакорпорации, власть метакорпорации
на рынке (рыночная власть),
власть метакорпорации в экономической и общественной
системах и ее влияние на политические и социальные явления
Кроме того, выделяют комбинированные концепции: теория Р. Холла,
теория тектологии А. Богданова, теории организации промышленности и отраслевой экономики:
41
Теория Р. Х. Холла. Используя положения теории организации, особо
выделяется понятие «межорганизационных отношений», при анализе которых применяется теория экономической власти. Организации трактуются как
«инструменты и синонимы власти».
Теория тектологии Богданова. С точки зрения взаимодействия с внешней средой метакорпорации осуществляют функции:
– общие функции по производству товаров и оказанию услуг, выполняемые компаниями в составе метакорпорации;
– специфические функции крупного бизнеса (открытые – оптимального
комбинирования факторов производства, образования общественного продукта и способствования распределению национального дохода, организации,
инновации, функция эффективного удовлетворения спроса);
– латентные функции (скрытые – функции внешнеэкономического
представительства национальной экономики, осуществления реальной хозяйственной власти в стране).
Роль капитала в метакорпорации рассматривается в связи с ресурсами
экономической власти (при этом выделяются денежный, экономический, социальный, культурный, символический капитал, которые в принципе могут
конвертироваться друг в друга). Анализируется цепочка «финансовопромышленный капитал – финансово-промышленные группы – финансовопромышленная элита», выступающая субъектом отношений экономической
власти. Особо исследуется «властный капитал», рассматриваемый как сила,
генерирующая власть.
Теории организации промышленности и отраслевой экономики. По своей роли в экономике страны метакорпорации – комплексные явления. При
этом отдельные компоненты роли метакорпораций реализуются ими лишь постольку, поскольку в их состав входят банки, промышленные компании и др.
Несмотря на повышенное внимание, уделяемое проблемам функционирования метакорпораций, единой классификации подобного рода корпоративных образований еще не сложилось. Наиболее популярной является классификация с точки зрения их экономико-правовой либо чисто экономической
природы, однако данный подход не идеален в силу существования огромного
числа исключений. Существует целый ряд корпоративных образований, которые не представляют собой метакорпорации с точки зрения экономикоправового определения, но относятся к таковым с точки зрения экономического определения (горизонтальные, круговые корпорации, компании с дивизиональной структурой). С другой стороны, холдинги, наоборот, формально
состоящие из ряда юридических лиц, являются ярким примером метакорпораций с экономико-правовой точки зрения; однако на практике нередко не
соответствуют экономическому понятию метакорпораций, являются иерархиями в силу жесткой централизации власти и минимальной самостоятельности отдельных корпораций в составе холдинга. За рубежом различные формы
42
метакорпораций часто не наделены статусом юридических лиц (концерны в
ФРГ, Португалии и других странах Европы, холдинговые группы в США и
Великобритании, Канаде, Австралии, «кейрэцу» в Японии, «чеболи» в Южной Корее, хозяйственные группы в Беларуси, финансово-промышленные
группы (ФПГ) в Украине и в прочих республиках СНГ и др.). С другой стороны, например, в законодательстве Украины ассоциации, концерны, корпорации и консорциумы рассматриваются как юридические лица. Многие авторы склонны классифицировать метакорпорации по географическому признаку (признаку принадлежности капитала), выделяя региональные, межрегиональные, федеральные и межгосударственные. Представляет интерес подход
Е. Л. Драчевой и А. М. Либман, который заключается в делении метакорпораций на холдинговые – основанные на акционерном способе контроля и отношениях собственности (рис. 4), и нехолдинговые – взаимоотношения внутри
которых регулируются специальными соглашениями (рис. 5).
Холдинговые метакорпорации
Вертикальные холдинги,
основанные на
иерархическом принципе (классические)
- чистые, управленческие, государственные холдинги и операционно-холдинговые компании;
- банковские холдинги;
- отраслевые,
региональные,
межотраслевые и межрегиональные холдинги;
- промежуточные, фиктивные
холдинги;
- возникшие при слиянии, поглощении, при приватизации
госпредприятий;
- по матрице Т. Келлера;
- по типу финансовых связей
между материнской и дочерними компаниями;
- родственные компании
Компании,
основанные на
холдинговой форме
контроля
Смешанные холдинги,
основанные на
перекрестном
владении акциями
- этархии;
- перекрестные
холдинги (кроссхолдинги);
- циркулярные
- концерны;
- конгломераты;
- компании с дивизиональной
структурой;
- транснациональные корпорации;
- финансово-промышленные
группы;
- некоторые банковские холдинги
холдинги
Распределенные
холдинги
(личные унии собственников компаний,
контролирующих сеть дочерних обществ)
Рис. 4. Классификация холдинговых метакорпораций
43
Нехолдинговые метакорпорации
ОБЪЕДИНЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ
на концентрации контроля над
ресурсами и услугами
- централизация снабжения и сбыта
(бартерные цепочки, давальческие схемы и т. д.);
- координация с помощью кредитов, страховых, лизинговых услуг;
- координация распределения получаемых государственных льгот
Консорциумы
(с холдинговым контролем)
ТНК, ФПГ
Формы
картелей
ОБЪЕДИНЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ
на добровольной централизации
властных полномочий
- управление с использованием кастодиальных услуг;
- передача ряда функций некоторым исполнительным органам (простое товарищество, договор об управлении, центральные компании ФПГ, управляющие
компании, домицильные общества и т. д.);
- совместное учреждение, использование
недостающих рыночных структур (инвестиционных, торговых, лизинговых и т. д.)
Стратегические
альянсы
(национальные,
международные)
участие в активах на основе функциональных, неформальных соглашений,
но без образования новой
организации или СП
Сетевые компании
(с холдинговым
контролем)
Контактные
группы
Виртуальные
корпорации
Рис. 5. Классификация нехолдинговых метакорпораций
Известны и другие варианты классификаций, но, несмотря на разнообразие подходов, в целом все исследователи согласны, что в любом из указанных случаев метакорпорации представляют собой объективный продукт интернационализации экономики на стадии ее глобальной интеграции. Для упрощения понимания целесообразно принципиально разделить все метакорпорации на два типа: национальные и международные, а международные, в
свою очередь, подразделить на транснациональные (интернациональные),
многонациональные (мультинациональные) и глобальные корпорации, представленные на рис. 6.
Транснациональный (интернациональный) тип – это национальные
монополии с зарубежными активами. Их производственная и торговосбытовая деятельность выходит за пределы одного государства. Правовой
режим предполагает деловую активность, осуществляемую в различных
странах посредством образования в них зарубежных филиалов, дочерних
компаний и структурных подразделений без юридической самостоятельности
в целях обеспечения надежных поставок дешевого сырья и захвата зарубежных рынков сбыта. Метакорпорации данного типа составляют крупный про44
изводственно-сбытовой комплекс с правом собственности над акционерным
капиталом представителей страны-учредителя, имеют относительно самостоятельные службы производства и сбыта готовой продукции, научноисследовательских
разработок.
Характерен
этноцентрический
тип
(ethnocentric) взаимоотношений, при котором высшее руководство ориентируется на абсолютный приоритет материнской компании, а зарубежные рынки являются, прежде всего, продолжением внутреннего рынка страны базирования материнской компании. Отличительными чертами являются высокая
централизация принятия решений и сильный контроль за деятельностью зарубежных филиалов со стороны материнской компании. В России накопленный опыт отношений материнских компаний с зарубежными филиалами относится преимущественно к рассматриваемому типу.
МЕТАКОРПОРАЦИИ
национальные
международные
транснациональные
многонациональные
глобальные
Рис. 6. Типы метакорпораций
Многонациональный (мультинациональный) тип – это международные корпорации, объединяющие национальные компании нескольких государств на производственной и научно-технической основе, допускающие
большую степень независимости при проведении операций в каждой из
стран. Правовой режим предполагает наличие многонационального акционерного капитала и существование многонационального руководящего центра. Характерны полицентрический (polycentric) или региоцентрический типы
взаимоотношений материнской и дочерних компаний. При полицентрическом
подходе внешний рынок является часто более важным сектором деятельности
по сравнению с внутренним рынком. В зарубежных филиалах преобладают
местные менеджеры, сами филиалы автономны, крупны и разнообразны, они
не столько продают продукцию материнской компании, сколько производят
ее на месте в соответствии с потребностями их рынков. Наблюдается достаточно высокий уровень децентрализации функций управления, делегирование
полномочий дочерним фирмам. При региоцентрическом подходе метакорпорации ориентируются уже не на рынки отдельных стран, а на регионы. Зарубежные филиалы в этом случае размещаются в отдельных странах, но ориентируются на весь регион. Данный тип метакорпораций особенно популярен в
интеграционных группировках.
45
Глобальный тип – это децентрализованная федерация региональных
филиалов, интегрирующих воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. Метакорпорации подобного типа проектируют изделие или схему оказания услуг применительно к определенному сегменту
мирового рынка либо в разных странах производят составные части одного
изделия. Глобальные метакорпорации возникли в 80-е гг. XX в. и продолжают набирать силу; тяготеют к химической, электротехнической, электронной,
нефтяной, автомобильной, информационной, банковской и некоторым другим
отраслям. Характерен геоцентрический (geocentric) подход во взаимоотношениях между материнской компанией и ее филиалами. Материнская компания
рассматривается не как центр, а лишь как часть метакорпорации. Сферой деятельности метакорпораций данного типа является весь мир.
Примечательно, что границы между многонациональным и глобальным
типами достаточно условны и весьма подвижны, возможен переход одного
типа в другой.
Указанные типы отражают в действительности этапы корпоративного
развития: переход от национальной к транснациональной компании, многонациональной и глобальной корпорации. Каждому этапу свойственен ряд
признаков:
– взаимоотношения материнской компании и зарубежных филиалов;
– отношение к зарубежному рынку, уровень централизации принятия
управленческих решений,
– контроль деятельности зарубежных филиалов;
– кадровая политика;
– организационная структура;
– информационные потоки.
Сравнительная характеристика основных типов метакорпораций приведена в табл. 6.
Т а б л и ц а 6. Характеристика основных типов метакорпораций
Признак Транснациональные
Тип
взаимоотношений материнской компании и зарубежных филиалов
46
(интернациональные)
Этноцентрический
(материнская компания одной страны
+ филиалы по всем
странам мира)
Многонациональные
(мультинациональные)
Глобальные
Полицентрический или Геоцентрический
региоцентрический
(материнская компания
двух или более стран +
филиалы по всему миру)
Окончание табл. 6
Признак
Ориентация
Транснациональные
(интернациональные)
Абсолютный прирост
материнской компании, зарубежные филиалы создаются, как
правило, в целях
обеспечения снабжения или сбыта
Отношение к
зарубежному
рынку
Зарубежные рынки
рассматриваются как
продолжение рынка
базирования
материнской компании
Уровень центра- Высокая централизализации приня- ция принятия управтия управленче- ленческих решений
ских решений
на уровне материнской компании
Контроль
дея- Сильный контроль со
тельности зару- стороны материнской
бежных филиа- компании
лов
Кадровая поли- Предпочтение соотетика
чественникам в зарубежных
филиалах.
Работники
страны
базирования имеют
приоритет при назначении на посты за
рубежом
Организационная Сложная у материнструктура
ской компании, простая у зарубежных
филиалов
ИнформационБольшой объем приные потоки
казов и распоряжений в адрес филиалов
Многонациональные
(мультинациональные)
Объединение компаний ряда стран на
производственной или
научно-технической
основе.
Филиалы
крупны, независимы,
осуществляют разнообразные виды деятельности
Приоритет
отдается
деятельности на зарубежных рынках по
сравнению с внутренним рынком
Децентрализация отдельных
функций
управления. Делегирование полномочий дочерним
фирмам.
Управление на основе
тесного взаимодействия материнской компании и филиалов
Филиалы, как правило,
автономны
В зарубежных филиалах преобладают местные
менеджеры.
Местные кадры принимающей страны назначаются на ключевые посты
Глобальные
Глобальная интеграция всех видов
деятельности.
Материнская
компания является не центром, а
одной из составных частей корпорации
Общемировой
охват деятельности
Высокая децентрализация принятия
решений
при тесной координации между
материнской
компанией и филиалами
Филиалы,
правило,
номны
как
авто-
Приоритетна высокая квалификация, лучшие работники из любой страны назначаются на любой пост
С высоким уровнем Весьма сложная:
независимости филиа- с автономными
лов
филиалами
Небольшой поток к
материнской
компании и из нее и между
филиалами
Значительные потоки информации
по всем направлениям
47
Наличие у самых разных компаний стремления к концентрации капитала, интеграции деятельности и расширению масштабов производства обусловлено рядом очевидных преимуществ крупных бизнес-структур перед
мелкими и средними хозяйствующими субъектами. Значительная концентрация капитала на базе многоотраслевых объединений является первоосновой
формирование крупных, интегрированных корпоративных образований (метакорпораций), активно участвующих в международных экономических отношениях. В отличие от простого увеличения размеров предприятия в результате концентрации капитала в рамках моноотраслевого предприятия, возникновение многоотраслевых субъектов хозяйствования является более развитой формой концентрации капитала и может возникать только при достаточно развитом разделении общественного труда. Такая форма концентрации
капитала дает многочисленные преимущества субъекту хозяйствования. Современные метакорпорации, действующие в различных отраслях обрабатывающей, добывающей, нефтехимической и нефтегазовой промышленности,
электронике, разных отраслях машиностроения, координируют свое производство и сбыт предприятиями, разбросанными по всему миру, управляют
процессами международной кооперации и специализации в глобальных масштабах. Располагая универсальной промышленной базой, метакорпорации
проводят такую производственно-торговую политику, которая обеспечивает
высокоэффективное планирование производства, товарного рынка, динамичную политику в области капиталовложений и научно-исследовательских работ в национальном, континентальном и международном масштабах для всех
подразделений (филиалов) материнской компании как единого целого. Манипулируя политикой трансфертных цен крупные, объединенные корпоративные образования способны контролировать значительную часть рынка продаж, воздействовать на уровень цен и тем самым оказывать мощное давление
на экономическую политику государств. Часто их деятельность влияет на
размеры и распределение национального продукта, направленность капиталовложений, уровень занятости и покупательскую способность населения
стран.
Тесная интеграция метакорпораций между собой порождает все более
крупные объединения, между которыми также формируются взаимосвязи. В
складывающихся обстоятельствах речь идет о формировании некоторой глобальной институциональной структуры – мировой системы метакорпораций
(МСМ). С точки зрения организации МСМ представляет сеть корпоративных
образований. С правовой точки зрения МСМ представляет собой совокупность множества юридических лиц, связанных между собой определенными
механизмами (системами перекрестного участия, договоров и личных уний).
МСМ охватывает компании практически всех государств и состоит из
трех уровней:
48
1) многонациональные и транснациональные корпорации и банки
(МНК, ТНК, ТНБ), стратегические альянсы;
2) национальные метакорпорации и их альянсы;
3) отдельные корпоративные образования, корпорации и их отделения.
Вместе с образованием мировой системы метакорпораций в каждой
стране формируется собственная система метакорпораций, основанная на национальном законодательстве. При этом транснациональные и многонациональные корпорации, а также международные стратегические альянсы становятся своеобразными связующими звеньями между национальными системами метакорпораций. В рамках МСМ отдельные корпоративные образования
или элементы одной ТНК (дочерние, ассоциированные компании и т. д.) могут входить в различные национальные системы метакорпораций. В любой
метакорпорации и во всей МСМ можно выделить компании, находящиеся на
периферии, и некоторые «мозговые центры», поскольку их число весьма велико, МСМ является полицентричной. Однако, в отличие от отдельных метакорпораций, связанных более или менее централизованно единым управлением, в МСМ существует множество центров влияния. Вся система метакорпораций в целом является сетевой, поскольку невозможно выделить единый
центр МСМ или даже какое бы то ни было незначительное их число.
Архитектура системы МСМ может быть охарактеризована как ингрессивная – «волновая» из-за свойственных ее развитию «волн слияний» (смена
периодов относительной децентрализации периодами сближения)1.
Связи между элементами системы метакорпораций можно разделить
на иерархические (древовидные); сетевые; циклические.
В процессе организации МСМ для соединения компаний используются
новейшие телекоммуникационные средства. Одной из характерных особенностей МСМ является складывающийся в метакорпорациях интенсивный внутренний («интернальный») рынок. Сегодня им контролируется значительная
часть мировой торговли товарами и услугами (известны модели: горизонтальная и вертикальная внутриотраслевая торговля, межотраслевая торговля).
Помимо этого возникает внутренний рынок человеческих ресурсов, внутренний рынок проектов и технологий. Все большие объемы товаров, услуг и
факторов производства перемещаются в рамках метакорпораций. Особенностью «интернальных» рынков является относительно низкая роль политики
продвижения, в то же время политика трансфертного ценообразования является одним из наиболее развитых элементов. Под трансфертными ценами понимается стоимость передачи того или иного блага на внутреннем рынке метакорпораций. Основной целью трансфертного ценообразования является оптимальное размещение ресурсов и увеличение прибыли метакорпораций. Повышается значение внутреннего предпринимательства, корпоративной этики.
1
Ingress – англ. «доступ», «право входа».
49
В то же время для моделирования внутреннего рынка непригодно большинство из использующихся сегодня макро- и микроэкономических моделей. Поскольку масштабы внутренних рынков все время возрастают, их анализ также
становится весьма важной проблемой.
МСМ обладает множеством различных преимуществ, связанных с гибкостью и мобильностью, но имеет и ряд недостатков. В общем, процесс формирования общих норм в МСМ затруднен тем, что в различных государствах
система отношений между компаниями, между компаниями и правительством, между менеджментом и собственниками основана на различных принципах. Самостоятельную проблему образует правовое регулирование МСМ.
Возникает необходимость в создании специфических правовых форм, которые позволили бы МСМ функционировать в мировом хозяйстве.
Тем не менее, необходимо признать, что формирование МСМ – объективный процесс, обусловленный глобализацией, транснационализацией и
международной экономической интеграцией, в целом оказывающий благоприятное влияние на международные отношения, прежде всего на состояние
международной безопасности; способствуя развитию взаимозависимости различных государств, делает любую агрессию стран, связанных системой
транснациональных компаний, по отношению друг к другу невозможной или,
по крайней мере, невыгодной.
50
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Традиционные корпорации и интегрированные корпоративные образования (метакорпорации) создаются для реализации поставленной цели, существуют для производства материальных благ и услуг. Производство состоит
из звеньев, связанных в определенные технологические цепочки, приводимых
в действие и управляемых с помощью административного аппарата, системы
управления, где весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность как корпораций, так и метакорпораций не может развиваться лишь на основе технологии или управленческой иерархии,
бизнес не развивается в социальном вакууме. В каждой корпорации действуют люди, которые в своей деятельности руководствуются какими-то конкретными ценностями, принципами. Помимо сверхобеспечения эффективности,
занятости, прибыли и законности корпорации несут ответственность не только перед своими членами, но и перед обществом, в котором функционируют.
Поэтому основной задачей корпоративных образований является удовлетворение нужд, потребностей и интересов потребителей и непосредственных
участников производственного процесса при непременном укреплении благополучия общества в целом.
Усиление вовлеченности крупных корпоративных образований (международных компаний, метакорпораций) в решение широкого спектра социальных проблем обусловливает специфику современного этапа их развития, определяет их нацеленность на обеспечение высокого уровня этичности корпоративного поведения и социальной ответственности предпринимательства.
Практика последних лет доказала, сколь сильно расширилось восприятие общественностью ответственности предпринимателей перед обществом. Исследования отношений руководящих работников к социальной ответственности
и культуре предпринимательства показывают наметившийся сдвиг в сторону
повышения, что тем более актуально в условия укрупнения бизнеса, появления
сложных иерархических интегрированных структур корпоративного типа.
Корпоративная культура (организационная культура или культура
предпринимательства) – весьма емкое и в силу этого неоднозначно трактуемое понятие. Ряд исследователей рассматривает корпоративную культуру как
складывающиеся межличностные ценности, шаблоны, стереотипы, традиции,
нормы, разделяемые сотрудниками предприятия. Другие видят в корпоративной культуре индивидуальный, присущий каждой конкретной корпорации
набор ценностей, верований, заповедей и символов, следование которым помогает коллективу достигать успехов и процветания предприятия. Наиболее
емким представляется определение корпоративной культуры как набора
приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших
свою актуальность в настоящем.
51
Существуют и иные подходы к определению корпоративной культуры:
– «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят
новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“». (Э. Джекс,
1952);
– «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной
степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп»
(Х. Шварц и С. Дэвис, 1981);
– «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает
испытание временем и формирует у членов данного культурного общества
довольно уникальную общую для них психологию» (П. Б. Вейл);
– «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли» (К. Голд, 1982);
– «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный
или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» (Эдгар Шейн);
– «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» (Г. Морган, 1986);
– «Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм
поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами» (А. Н. Крылов, 2014);
– Корпоративная (внутренняя или организационная) культура – система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций
и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех ее работников,
разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать
успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех
уровней управления организации для достижения ее целей, и таким образом
подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю ее систему и является тем нематериальным активом,
который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую
роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее
руководство организации и руководители ее подразделений. Корпоративная
52
культура начинает давать положительные результаты тогда, когда ее реально, а
не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия.
Иными словами, корпоративная культура – это совокупность моделей
поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной
культуры являются:
– принятая система лидерства;
– стили разрешения конфликтов;
– действующая система коммуникации;
– положение индивида в организации;
– особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
– принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Термин «корпоративная культура» появился в XIX в. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял
его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями:
сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные,
сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура –
сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми
членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру
своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации
так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На
практике каждая организация несет в себе черты различных типов культуры,
и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции
Корпоративная культура позволяет решать управленческие проблемы
международной фирмы, которые сводятся к следующему:
1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности.
Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
53
- помехи в результате отрицания культурных расхождений;
- искажение в восприятии реальности;
- шаблонное мышление;
- этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых
стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный) стиль руководства, тогда как в развивающихся странах (в том
числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие
процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет
достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным
положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные
потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем
жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно
развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и
достижению амбициозных жизненных целей.
Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение
культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.
Механизм формирования национальной корпоративной культуры представляет собой подстраивание идеальной модели к местным нормативам деловой
культуры.
Признание
определяющей
роли
национальногосударственного и этнического фактора на корпоративную культуру привело
к тому, что в современной литературе получили довольно широкое распространение многочисленные типологии организационных и корпоративных
культур по национально-государственному признаку, среди которых известны
следующие:
 типология С. Иошимури (в основе – проведение сравнительного анализа японского и западноевропейского менталитета);
 типология У. Ноймана (в основе – выявление американского типа корпоративной культуры);
 типология Р. Блейка и Ж. Мутона (в основе – выявление векторных
ориентаций в культуре французских предприятий);
 типология И. Оучи (в основе – выделение трех типов организаций: рыночная, бюрократическая, клановая);
54
 типология С. Ханди (в основе – выделение четырех типов культур по
принципу распределения власти в организации и метафорически выраженных в
виде богов древнегреческой мифологии: культура власти – Зевса, ролевая культура – Аполлона, культура задачи – Афины, культура личности – Диониса);
 типология Г. Хофштеде (в основе – четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное
– слабое избегание неопределенности, маскулинизация – феминизация, на базе
которых были составлены «культурные карты» более чем 70 стран мира);
 типология К. Камерона и Р. Куина (в основе – выделение четырех типов корпоративных культур, основывающихся на конкурирующих ценностях:
клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и эдхократическая)1.
В основе всех предложенных типологий лежат ценностные ориентации
и верования, характерные для тех или иных национально-государственных
образований. Эти ценностные ориентации и верования часто напрямую связываются с господством той или иной религии. Например, культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии – с буддийской этикой, культуру предприятий России – с
православной этикой и т. д. При этом принято считать, что западная корпоративная культура характеризуется индивидуализмом, а российская – коллективизмом. Однако по большому счету любая типизация условна, так как не в
состоянии учесть многомерность культур.
В условиях многообразия отраслей производства и сфер человеческой
деятельности с функциональной точки зрения все вышеназванные типы корпоративных культур сводятся к четырем основным типам (табл. 7).
Современная корпоративная культура представляет собой практическую реализацию философии и этики с учетом традиций окружающей среды
и включает в себя ряд аспектов: экономический (отношение к прибыли, контролю); организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента).
В числе основных функций корпоративной культуры выделяются следующие: производственно-накопительная (накопление лучших и воспроизводство новых ценностей); оценочно-нормативная; регламентирующая и регулирующая (как индикатор, регулятора поведения); познавательная; смыслообразующая (влияние на мировоззрение сотрудников); коммуникационная
(общекорпоративные ценности, нормы поведения и другие элементы обеспечивают взаимопонимание работников, их взаимодействие); мотивационностимулирующая; сохранения опыта корпоративного образования и общественной памяти; рекреативная (в случае высокого нравственного потенциала
корпоративной культуры восстановление духовных сил, воодушевление ра1
Ad hoc – лат. «к случаю».
55
ботника в силу его причастности к корпоративной культуре, разделения ее
ценностей).
Т а б л и ц а 7. Типы корпоративной культуры
Тип
Культура
говли
Характеристика
тор- Характеризуется быстрой обратной
связью и относительно малым риском. Успех зависит от количества
контрактов с покупателями и настойчивости в поисках сделок, измеряется объемом сбыта, а не риском,
финансовые стимулы не всегда
имеют для сотрудников первостепенное значение (важна принадлежность к команде). Сотрудники хорошо действуют в коллективе
Культура
Характеризуется быстрой обратной
выгодных сдесвязью и финансовым риском средлок (спекуляней и высокой степени. Успех опретивная культура) деляется способностью сотрудников
быстро, твердо (иногда агрессивно)
принимать решения, чувствительность и эмоциональность остаются в
стороне, основной мотив – максимально быстрое получение прибыли.
Обычно сотрудники плохо ведут
коллективную игру
Административ- Характеризуется низкой степенью
ная культура
риска и медленной обратной связью,
обстоятельностью и подчеркнутой
иерархией. Сотрудники корпорации
– аккуратные, основательные, осторожные и одновременно покорные,
умеющие приспосабливаться. Процедура имеет большее значение, чем
результат; ярко выражена ориентация на внутренние проблемы; большое значение имеют титулы, а не
деньги; почти нет связи между результатом и вознаграждением
56
Сфера проявления
Развивается в первую
очередь в торговых корпорациях, в сфере сбыта,
в розничной торговле,
частично у производителей компьютеров, маклеров по продаже недвижимости, продавцов автомобилей или товаров с
доставкой на дом, при
мелкорозничной торговле
Встречается в корпорациях, занимающихся ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Некоторые элементы
встречаются в областях
моды, профессионального спорта, рекламы, финансирования рискованных предприятий
Проявляется в отраслях
общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных
секторах экономики, в
крупных административных корпорациях, частично в банках и системе
страхования
Окончание табл. 7
Тип
Инвестиционная
культура
Характеристика
Характеризуется ярко выраженной
ориентацией на будущее, высокой
степенью риска и минимальной обратной связью (длительный период
неопределенности). Сотрудники основательны, осмотрительны, терпеливы и настойчивы; принимаемые
решения подлежат тщательной проверке; сотрудники общаются часто,
детально все обсуждают. Царит уважение перед авторитетом и профессиональными знаниям; процесс завоевания авторитета продолжителен,
быстрой карьеры нет
Сфера проявления
Проявляется в нефтяных
корпорациях, инвестиционных банках, строительстве, частично в производстве средств производства
Процесс формирования корпоративной культуры проводится по трем
ключевым направлениям: корпоративный стиль, максимально высокое качество продукции и обслуживания потребителей; общность ценностей и благоприятный социально-психологический климат в коллективе; профессионализм персонала и квалифицированность управления.
В рамках обозначенных направлений структура корпоративной культуры характеризуется следующими составляющими элементами (табл. 8).
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует
эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует
результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная
культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать
эффективному процессу принятия решений, общему функционированию
предприятия и его развитию.
57
Т а б л и ц а 8. Структура корпоративной культуры
Элемент
Характеристика
Корпоративная фило- Стратегия, цели, задачи
софия
Корпоративный стиль
Дизайн, состояние помещения, фирменный знак
Культура управления
Культура проведения совещаний, переговоров; культура
делопроизводства, коммуникаций; культура рекламной
деятельности
Репутация
Имидж – совокупность мнений у агентов и партнеров,
марка
Деловая этика
Культура внешних отношений; отношений с акционерами; коммерческая культура; социальная культура – ответственность и создание общественных благ, повышение уровня жизни клиентов, служащих, акционеров;
культура производства – модернизация технологий и
производства; уважение правовых норм и отказ от противозаконных действий; экологическая культура
СоциальноОсознание себя и своего места в компании, внешний вид,
психологические
ха- форма одежды, представление себя на работе, организарактеристики персона- ция питания
ла
Взаимоотношения в
Формальное и неформальное социально-групповое повеколлективе
дение, коммуникационная система и язык общения
Ценности и верования Убеждения, доктрины, мировоззрения коллектива
сотрудников
Процесс развития
Обучение, переподготовка и повышение квалификации
сотрудников
Трудовая этика
Мотивация и стимулирование
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):
1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная
культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социальнопсихологического статуса работников.
2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из
сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общест58
венного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные»
культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в
реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.
По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:
1) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
2) отношение работников к предприятию;
3) функциональные и межличностные отношения сотрудников.
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой
деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная – отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной
степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и
самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих
фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание
проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По
мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в
компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т. е. работники присутствуют
физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в
течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают
недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные
разговоры и т. д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:
1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессиональнотрудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим
производственным обязанностям становится нормой поведения работника.
59
Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение
наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и
порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу
увлеченности своей работой.
4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев
собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в
коллективе.
Теоретически сформировать эффективную, брендовую культуру в
крупных корпоративных образованиях несложно, но реализовать на практике
сложно. Во избежание возможных ошибок при разработке корпоративной
культуры следует отталкиваться от следующих принципов: корпоративная
культура должна базироваться на предварительно выработанной стратегии
корпоративного образования (так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, необходимых для этой цели); корпоративные миссия, цели и пути их достижения должны разделяться членами коллектива (т. е.
соответствовать их интересам и правильно пониматься); формированию корпоративной культуры должен предшествовать анализ сильных и слабых сторон корпоративного образования, исследование возможностей и угроз со стороны внешней среды (понимание одних этих факторов членами коллектива
способствует и пониманию общей стратегии и росту доверия персонала к руководителям); необходимо учитывать уже сложившиеся в коллективе нормы,
ценности; требуется учитываться факторы, прямо и непосредственно влияющие на формирование корпоративной культуры (стремления властной группы, желания сотрудников, морально-психологический климат организации,
распределение прав и полномочий, способы выработки и принятия решений,
коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.); стоит учитывать возможное нежелание пересмотра ценностей со стороны лидеров коллектива; необходимо создать доверительные
отношений в коллективе путем обеспечения прозрачности информации для
персонала по ключевым аспектам деятельности: цели, риски, ресурсы, приоритеты (иначе нельзя будет определить совместные разделяемые ценности);
требуется обеспечить внутрикорпоративную стабильность, способствующую
60
уверенности, эмоциональному подъему и энтузиазму сотрудников; необходимо принимать во внимание типы занятых сотрудников.
Как показывает практика, культура корпоративных образований, добившихся успехов на рынке, основывается на дисциплине, поддержке, доверии, напряженности трудового ритма. В связи с чем формирование эффективной корпоративной культуры в свою очередь требует от персонала соответствия следующим критериям: наличие значительных интеллектуальных
способностей, необходимых для безошибочного и оперативного исполнения
свои служебных обязанностей; высокий уровень культуры, знание норм и
правил этикета, традиций разных народов, понимание ценностей разных категорий и социальных слоев клиентов и партнеров; высокая степень нравственности на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов и
партнеров, признание свободы их выбора; честность, порядочность, такт в
отношениях с коллегами, компанией, клиентами и партнерами; способность
собирать и быстро перерабатывать качественную информацию в целях дальнейшего творческого применения при работе с клиентами, партнерами (способность подстройки под клиента, партнера); самодисциплинированность,
точность, собранность, уравновешенность; честолюбие при осуществлении
коммерческой деятельности, стимулирующая преодоление возможных трудностей.
Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями
между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:
1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти.
В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения
между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди
в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают
стресса от неопределенных ситуаций.
3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC) – это
тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против
тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, – Филиппины, Сингапур.
61
4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика
определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на
достижение материального успеха) или «женской», которая предполагает
способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах,
материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д.
Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и
развития корпоративной культуры международной компании включают как
обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты,
характерные для международного бизнеса:
1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.
2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения).
3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение
сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.
В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей организации), является постоянным, не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии» (рис. 7).
Многие компании, в реальности осознавая необходимость дальнейшей
интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих
стратегиях, т. е. усиливая свою «чувствительность» к локальным рынкам, на
которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам);
формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт.
В целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников корпоративного образования можно использовать специальные
мероприятия и методы, представленные в табл. 9.
62
Каковы желаемые результаты
кросс-культурной ситуации?
Каков способ их действий?
Почему они делают именно так?
Каков наш способ действий?
Почему мы делаем именно так?
Какой способ лучше приводит к
желаемому результату?
Наш
Ни один в отдельности
Наш способ
обогащает их
Оба могут
обогатиться
Они учатся
у нас
Каждый учится
у другого
Ни один не может
обогатиться
Каждый учится
чему-то новому
Их
Их способ
обогащает наш
Мы учимся
у них
Рис. 7. Модель создания позитивной корпоративной культуры
Т а б л и ц а 9. Мероприятия и методы повышения этического уровня
корпораций
Мероприятие
Характеристика
(метод)
Комитет
по Создается на постоянной основе (для оценки повседневной пракэтике
тики с точки зрения этики, где членами комитета являются руководители высшего звена) или посредством найма стороннего специалиста по этике бизнеса («адвокат по этике» вырабатывает суждения по этическим вопросам, связанным с действиями корпорации одновременно выполняет роль «социальной совести» корпоративного образования)
Социальная
Составление отчетов о социальном влиянии действий и программ
ревизия
корпорации и их оценка в целях выявления уровня социальной ответственности корпоративного образования
Обучение
Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудэтичному
ников, ознакомление с этикой бизнеса, что повышает их восприповедению
имчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними
возникнуть
63
Окончание табл. 7
Мероприятие
(метод)
Этическая
экспертиза
Этическое
консультирование
Характеристика
Всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности корпорации (или конкретного проекта), вызывающего обеспокоенность
высшего руководства, персонала или общественности и способного повлиять на имидж и перспективы корпоративного образования.
Результатом становится система предложений, направленных на
улучшение морального климата и респектабельности корпоративного образования, а также внесение корректив в практику деятельности
Привлечение компетентного независимого специалиста по этике
бизнеса со стороны в случае, когда проблема корпоративного образования не может быть решена внутренними силами из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными
моральными дилеммами
Работа по формированию эффективной корпоративной культуры не заканчивается выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором
персонала. После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам
сотрудников и окружению корпоративного образования (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к
завершающей стадии формирования корпоративной культуры – документарной формализации. В целях создания корпоративной культуры крупные корпоративные образования, как правило, разрабатывают и утверждают следующий примерный перечень документов, регламентирующих правила внутрикорпоративных взаимоотношений:
- этический кодекс корпоративного поведения1 – описывает систему
общих ценностей и правил этики, которых, по мнению корпорации, должны
придерживаться ее работники; разрабатывается для четкого описания целей
корпорации, определения этических рекомендаций в процессе принятия решений (пример корпоративного кодекса этики компании «Проктер энд
Гэмбл» (P&G) приведен ниже);
Корпоративные цели – отражают стремление P&G производить продукцию
наивысшего качества и потребительской ценности с учетом следующих принципов:
- уважение к личности каждого человека;
- неразделимость интересов компании и каждого работника;
Собственные кодексы этики имеют 80 % компаний, входящих в список лучших компаний мира
журнала «Форчун 500».
1
64
- цели и принципы четко определены и согласованы;
- основой успеха является новаторство;
- ориентация в производственной деятельности на запросы потребителей, на
тесные, взаимовыгодные отношения с заказчиками и смежниками;
- поощрение профессионального мастерства работников;
- стремление быть лучшими во всех областях, имеющих для компании значение;
- совместная деятельность в духе взаимного доверия и партнерские отношения с заказчиками, поставщиками, высшими учебными заведениями, государственными органами.
Корпоративные ценности:
- коллектив, состоящий из лучших в мире специалистов;
- хозяйское отношение к имуществу Компании (как к собственному); стремление к обеспечению долгосрочной успешной деятельности Компании, к выполнению поставленных задач, повышению эффективности труда;
- честность и открытость в отношении между работниками; соблюдение буквы закона; принятие решений на основе полной информации и обоснованной ее
оценке с учетом возможных рисков;
- стремление быть лучшим в выполнении поставленных задач, повышении
качества работы;
- взаимное доверие в отношениях между коллегами, заказчиками и пользователями.
Принципы и правила поведения – основаны на целях и моральных ценностях фирмы:
1. Соблюдение сотрудниками P&G законов и правил деловой этики и поведения. Компания ожидает и требует от своих сотрудников во всех странах мира соблюдения всех законов и принципов, относящихся к деятельности Компании. На
сотрудников, допускающих нарушение закона или основных принципов деятельности Компании, налагаются дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения. Каждый работник обязан оберегать престиж и честное имя P&G.
2. Этические принципы. Компания стремится неукоснительно соблюдать все
законы и выполнять правила, существующие там, где осуществляется ее деятельность. Компания ожидает, что вы изучите правовые положения и принципы, относящиеся к вашей работе в P&G, и будете трудиться с безупречной честностью и
добросовестностью. Это является неотъемлемой частью вашей работы в Компании.
3. Политика в отношении конфликта интересов – политика Компании основывается на принципе, что при принятии сотрудником решений по деловым вопросам он должен руководствоваться исключительными интересами P&G, при этом не
должен принимать во внимание личные, семейные соображения, способные повлиять на его суждения о том, какие действия больше соответствуют интересам Компании.
4. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информация. Многие из материалов, с которыми сталкивается сотрудник P&G в процессе
своей работы, должны рассматриваться как коммерческая тайна. Их защита от несанкционированного доступа жизненно важна для успеха деятельности Компании,
65
имеет существенное значение для сохранения рабочих мест всех сотрудников. Для
сотрудника более надежный способ избежать ее случайного разглашения является
твердое решение не обсуждать ее в общественных местах, следует воздерживаться
от обсуждения этой информации с членами семей.
5. Поведение на рабочем месте. Мы относимся ко всем коллегам в Компании
с уважением. Компания стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулирующие высокую производительность труда условия. P&G руководствуется
правилом приема на работе на основе оценки профессиональных качеств, с учетом
требований, предъявляемых к данной должности. P&G стремится создавать на
предприятиях благоприятный моральный климат.
6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты
окружающей среды. Компания стремится к созданию на своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, несет ответственность за соблюдение законов и
экологических нормативов.
7. Честность в отношении с заказчиками и поставщиками. P&G руководствуется принципами справедливости, взаимного уважения и отсутствия дискриминации в отношениях с партнерами.
8. Достоверность учетной документации Компании. Вся документация
должна быть точной, достоверной, полной, без ограничений и оговорок.
9. Отношения с государственными служащими. Осуществляются в строгом
соответствии с этическими нормами.
- «карты этики» – набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника; они также
содержат имя и телефон консультанта корпоративного образования по этическим вопросам1;
- рекомендации по оплате труда и вознаграждениям служащих, обеспечению равных прав для служащих, невмешательству в их частную жизнь,
свободе самовыражения;
- нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; предписывающие постоянную
заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение
приемлемой политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектов рекламы; определяющие приоритеты благотворительной деятельности
корпорации;
- программы информирования, подготовки и обучения менеджеров
проблемам корпоративных отношений.
Возможность сохранения корпоративной культуры зависит от ее силы –
характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии тем или иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет
определить ряд показателей корпоративной культуры: толщина – количество
важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность пред1
Данный метод активно применяется в японских компаниях.
66
ставлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
разделяемость – количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы
корпоративной культуры; ясность приоритетов – определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных
ситуациях.
Культура корпоративного образования опирается на культуру общества
в целом, его культурную историю. Россия – страна с богатой культурой, в том
числе культурой предпринимательской деятельности. Организационная культура как необходимый компонент его функционирования была присуща отечественным предприятиям на протяжении всей хозяйственной деятельности.
Более того, в советский период, в условиях «уравниловки», «моральных стимулов к труду» и социалистических соревнований организационной культуре
придавалось огромное значение. Имели широкое распространение обряды
посвящения, проводов, совместные проведения праздников и другие способы
неформального общения людей с различным статусом в системе иерархии
предприятия. Причем вся совокупность мероприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордости за принадлежность к коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. Однако нельзя не отметить, что культура предприятий советского периода была сильна идеалогизирована. Формирование такой общности имело
побочное значение. Главной целью всех этих знаковых мероприятий культуры советских предприятий являлось лишь благо государства, а не предприятия, его сотрудников. В настоящее время на большинстве предприятий утрачены многие прежние ценностные ориентации, новые же еще не совсем установились в общественном и личном сознании. Параллельно идет активный
поиск этих ценностей, путей и методов переориентации хозяйственной, производственной деятельности, адекватных демократическим ориентирам рыночной экономики.
В современности одним из ключевых элементов корпоративной культуры и всей системы корпоративного управления выступает этика ведения бизнеса (деловая этика, этика деловых отношений, этика предпринимательства).
Этика ведения бизнеса – это система универсальных и специфических
нравственных требований (моральных принципов) и норм поведения, реализуемых в профессиональной (предпринимательской) деятельности. Она не
является простым набором определенных моральных стандартов, а представляет собой инструмент анализа и решения проблем, которые встают перед
нравственным человеком, занимающимся бизнесом. Содержание понятия
«деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой
являются открытость, честность, верность слову, соблюдение законов, уважение интересов своей корпорации, партнеров, конкурентов, клиентов и общества в целом. Нормы корпоративной этики направлены на получение благ
67
максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования.
Современная деловая этика возникла на основе комплекса ценностей
протестантского этноса – разновидности христианства периода Реформации
(XVI в.) – и имеет глубокие исторические корни. Этика ведения бизнеса как
область знаний сформировалась в 70-е гг. XX в. в США (однако особое внимание этичному поведению в бизнесе начало уделяться в 60-е гг., во время
различных социальных потрясений). Между научным обществом и миром в
то время возникало все большее согласие по вопросу необходимости повышения «этического сознания» профессиональных бизнесменов при проведении ими деловых операций. К началу 80-х гг. XX в. этика бизнеса стала важнейшим предметом изучения специалистов.
В современной зарубежной литературе правила делового этикета изучаются как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно
рассматривается управленческая, прикладная этика, анализируется международный опыт формирования корпоративной культуры. Отдельно рассматриваются культурные аспекты таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама,
использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими
ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.
В этике бизнеса сложились четыре основных подхода к моральным
проблемам бизнеса, опирающиеся на четыре этических направления:
- религиозная этика (ориентация на абсолютные моральные – нравственные ценности, общечеловеческие добродетели, такие как справедливость,
взаимное уважение, честность, цельность, верность своему слову, беспристрастность, желание служить людям и умеренность нравственные ценности);
- утилитаризм (наличие возможности количественного измерения
благ, производимых путем совершения действий, возможность их суммирования и вычисления разности между количеством благ и отрицательным результатом – выявление, какое из действий даст максимальную чистую прибыль или минимальные абсолютные расходы);
- деонтическая этика (этика долга, используется для нормированного
отношения индивида к чему-либо);
- этика справедливости (включает проблемы, связанные с отношениями бизнеса и общества в целом).
В современности этику бизнеса традиционно разделяют на уровни:
1. Макроэтика – рассматривает специфику моральных отношений между как макросубъектами социальной и экономической структуры общества:
корпорациями, государством и обществом в целом, так и его частями).
68
2. Микроэтика – исследует специфику моральных отношений внутри
корпорации, между корпорацией как моральным субъектом и ее работниками
и акционерами.
Ключевыми аспектами этики бизнеса являются взаимоотношения между корпоративной и универсальной этикой, проблемы социальной ответственности бизнеса, вопросы приложения общих этических принципов к конкретным ситуациям принятия решений, способы повышения этического
уровня организации, влияние религиозных и культурных ценностей на экономическое поведение и др.
Корпоративная этика ведения бизнеса охватывает явления различных
порядков и включает следующие элементы: этическая оценка внутренней и
внешней политики корпорации (корпоративного образования); моральные
принципы членов корпорации (корпоративного образования); моральный
климат в корпорации (корпоративного образования); нормы делового этикета
(ритуализированные внешние нормы поведения).
Основными и обязательными составляющими современной корпоративной этики выступают: социальный контракт (неформальное соглашение
корпоративного образования и внешнего окружения о единых нормах поведения); социальная ответственность корпоративного образования.
Общепризнано, что этичное (нравственное) поведение выгодно в деловых отношениях. Потребители предпочитают приобретать товары у продавца,
который заслужил их доверие. Служащие работают лучше и подходят к делу
более творчески, если к ним относятся справедливо и с уважением. Корпоративные образования, которые стараются служить людям, приобретают надежную клиентуру и извлекают из этого немалую выгоду, становясь более
конкурентоспособными. Нередко моральные ценности вносятся в кодексы
поведения компании.
В условиях глобального оборота человеческих ресурсов, капитала и
технологий неизбежными становятся межкультурные столкновения и конфликты в понимании того, что морально, а что нет. Разделение благ и ответственности за распределение благ настолько же необходимо в новом глобальном обществе, как и внутри отдельно взятой корпорации или корпоративного
образования. В целях обсуждения вопросов бизнес-этики и выработки общих
этических принципов ведения бизнеса в современном мире лидерами крупнейших японских, европейских и американских компаний в 1986 г. была организована встреча в Швейцарии. Нижеизложенные принципы могут быть использованы любой корпорацией или корпоративным образованием в качестве
основы разработки своих внутрикорпоративных правил или программы ведения бизнеса.
69
1. Базовые принципы:
- «кюусей» – в переводе с японского: жить и работать вместе для общего блага и через это создавать возможности для кооперации и взаимного
благополучия, сотрудничать вместе в здоровой и честной конкуренции;
- человеческое достоинство – каждый человек достоин уважения и не
должен рассматриваться только как инструмент для достижения целей корпорации.
2. Дополнительные принципы:
- ответственность за бизнес-процесс со стороны владельцев корпорации и наемных работников;
- ценность компании для общества основана на улучшении благосостояния общества, предоставлении рабочих мест, а также на продуктах и сервисе, которыми обеспечивает корпорация своих потребителей (все корпорации ответственны за локальное, региональное, национальное и глобальное
общество, в котором они работают; они играют важную роль для своих клиентов, работников и акционеров, разделяя с ними все совместно создаваемые
блага, а партнеры и конкуренты ожидают, что корпорация выполняет все свои
обещания, будучи честной и корректной по отношению к ним);
- экономический и социальный результат от ведения бизнеса направлен на улучшение общества в целом (корпорации, начинающие работать в
других странах, производят и продают, содействуют прогрессу в этих странах
путем создания новых рабочих мест и возможностей, способствуют развитию
образования, прав человека и благосостояния общества);
- поведение в бизнесе: следование законам и дух доверия (честность и
открытость партнерам на национальном и межнациональном уровне);
- уважение правил, национальных и интернациональных законов;
- поддержка и взаимная торговля (участники торговых сделок должны
сотрудничать во имя прогресса и либеральной торговли, поддерживать принципы ГАТТ, ВТО, интернациональную систему торговли и прочие международные торговые соглашения);
- уважение к окружающей среде (защита и улучшение окружающую
среду, недопущение расточительства природных ресурсов);
- отказ от нелегальных действий (корпорации должны избегать отмывания денег и прочих нелегальных финансовых операций; не поддерживать
криминальный бизнес).
Ниже рассмотрен пример принципов деятельности компании «Сахалин
Энерджи Инвестмент Компани Лтд» (Sakhakin Energy Investment Company Ltd1),
заложенных в основу деловой этики данного корпоративного образования.
Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд. – учреждена в 1994 г. с целью разработки ПильтунАстохского и Лунского месторождений нефти и газа на шельфе острова Сахалин в Охотском море
на российском Дальнем Востоке, является оператором проекта «Сахалин-2» по освоению месторождения
1
на условиях Соглашения о разделе продукции (СРП) (главный акционер компании – концерн «Шелл»).
70
___________________________________________________________________
Вступление – целью компании «Сахалин Энерджи» является промышленная
разработка и освоение месторождений углеводородов, сбыт углеводородной продукции и эксплуатация сопутствующей инфраструктуры в рамках лицензий по проекту «Сахалин-2» для обеспечения устойчивой выгоды акционеров компании, Российской Федерации, Сахалинской области и населения. Мы убеждены, что нефть и
газ будут играть существенную роль в удовлетворении энергетических потребностей глобального экономического развития на протяжении многих последующих
десятилетий. Наша задача – обеспечить их выгодную добычу и поставку, в том числе с точки зрения экологической и социальной ответственности. Мы стремимся к
высоким стандартам работы, сохранению в долгосрочной перспективе уверенного
положения и роста на конкурентном рынке, который мы избрали полем деятельности. Мы намерены тесно сотрудничать с нашими покупателями, партнерами и руководящими органами, с целью продвижения более эффективного и устойчивого
использования энергии и природных ресурсов.
Наши ценности – сотрудники компании обладают рядом ценных качеств –
честность, добросовестность и уважение к людям. Мы также глубоко убеждены в
важности развития таких качеств, как доверие, открытость, командный дух, профессионализм и гордость за свое дело.
Устойчивое развитие – одним из принципов нашей деятельности является
обязательство содействовать устойчивому развитию. Это обязательство требует поиска равновесия между краткосрочными и долгосрочными интересами и учета экономических, экологических и социальных факторов в принятии коммерческих решений.
Обязательства – компания «Сахалин Энерджи» имеет обязательства, охватывающие шесть направлений, в которых она несет ответственность. Обязанностью
руководства компании является постоянная оценка и правильная расстановка приоритетов с целью наиболее эффективного выполнения своих обязательств как единого и неделимого целого:
– в отношении акционеров компании – сохранять инвестиции акционеров и
обеспечивать их долгосрочный прирост на конкурентно-способном уровне в сравнении с другими ведущими компаниями данной отрасли;
– в отношении российской стороны – соблюдать свои обязательства перед
Российской Федерацией и Сахалинской областью и защищать их права по Соглашению о разделе продукции, заключенному между компанией «Сахалин Энерджи»
и вышеуказанными сторонами;
– в отношении покупателей – привлекать новых и сохранять имеющихся покупателей, производя и предлагая им продукцию и услуги, выгодные с точки зрения
цены, качества, безопасности и минимального воздействия на окружающую среду,
основой чего является высокий уровень компетенции в технологической, экологической и коммерческой областях;
– в отношении сотрудников компании – уважать права своих сотрудников,
предоставлять им достойные и безопасные условия труда и конкурентоспособные
условия найма – содействовать развитию и максимальному применению способно71
стей своих сотрудников; обеспечивать предоставление сотрудникам равных возможностей для развития их способностей и навыков. Поощрять участие сотрудников в выборе направления и планировании их работы; предоставлять им возможности для сообщения о своих нуждах. Полная отдача делу всех сотрудников компании
рассматривается как непременное условие для достижения коммерческого успеха;
– в отношении деловых партнеров компании – стремиться к взаимовыгодным
отношениям с подрядчиками и поставщиками и способствовать применению Общих принципов деятельности компании «Сахалин Энерджи» или аналогичных
принципов во взаимоотношениях. Возможность эффективно способствовать применению этих принципов должна являться важным условием в принятии решения о
вступлении в партнерские отношения или их продолжении;
– в отношении общества – вести дела с ответственностью перед обществом,
соблюдая законы Российской Федерации и тех стран, где работает компания «Сахалин Энерджи». Выражать поддержку основным правам человека, оставаясь в правовых рамках бизнеса. Уделять надлежащее внимание вопросам охраны здоровья,
безопасности труда и экологической безопасности.
Первый принцип: экономика – получение долгосрочной коммерческой выгоды является необходимым условием для достижения деловых целей и обеспечения постоянного роста компании. Коммерческая выгода одновременно является и
мерой эффективности работы, и мерой конечной оценки, которую потребители дают продукции и услугам компании. Прибыльность важна для создания корпоративных ресурсов, необходимых для обеспечения инвестиций в разработку и производство будущих источников энергии, отвечающих нуждам потребителей. Без прибыли
и сильной финансовой базы невозможно выполнить указанные выше обязательства
компании. Критерии принятия инвестиционных решений включают аспекты устойчивого развития (экономические, социальные и экологические), а также вопросы
оценки риска инвестиций.
Второй принцип: конкуренция – компания «Сахалин Энерджи» поддерживает свободное предпринимательство и стремится конкурировать честно, соблюдая
этические и соответствующие законодательные нормы, не препятствуя другим свободно конкурировать с компанией.
Третий принцип: честность в деловой деятельности – компания «Сахалин
Энерджи» настаивает на честном, открытом и справедливом ведении дел и ожидает
того же в своих отношениях с кем она работает. Прямое или косвенное предложение, выплата, подкупили получение взяток в любой форме категорически неприемлемы. Выплаты для упрощения формальностей также являются взятками и потому
не должны производиться. Сотрудники обязаны избегать конфликта интересов между своими личными делами и деловыми операциями компании, в которых они выступают от имени компании. Сотрудники также обязаны сообщать своему работодателю о потенциальных конфликтах интересов. Все деловые операции от имени
компании «Сахалин Энерджи» должны быть четко и точно отражены в счетах компании в соответствии с существующими инструкциями и подлежат ревизии и раскрытию.
72
Четвертый принцип: политическая деятельность:
– компании – компания «Сахалин Энерджи» ведет свои дела с ответственностью перед обществом, с соблюдением законов Российской Федерации и тех стран,
где она работает и осуществляет достижение коммерческих целей в рамках правовых норм. Компания не осуществляет выплат в пользу политических партий, организаций или их представителей и не принимает никакого участия в политических
движениях. Однако в своих отношениях с органами государственной власти компания имеет право и обязанность открыто заявить о своей позиции по вопросам, затрагивающим ее интересы либо интересы ее сотрудников, клиентов, акционеров,
местного населения, в форме, которая соответствует ценностям и общим принципам деятельности компании;
– сотрудников – в случаях, когда сотрудники пожелают вести общественную
работу, в том числе баллотироваться на выборах в органы управления, они могут
воспользоваться такой возможностью, если в контексте сложившихся обстоятельств подобная деятельность целесообразна.
Пятый принцип: охрана труда, окружающей среды и техника безопасности – компания «Сахалин Энерджи» применяет системный подход к управлению
вопросами охраны труда, окружающей среды и техники безопасности, целью которого является постоянное улучшение результатов деятельности компании. При решении этих вопросов компания применяет те же методы управления, что и в других
областях деятельности, ставя задачи по улучшению работы, осуществляя контроль
и оценку результатов и отчитываясь о работе в данной сфере. Компания находится
в постоянном поиске возможностей для уменьшения воздействия наших работ,
продукции и услуг на окружающую среду.
Шестой принцип: местное население – компания «Сахалин Энерджи»
стремится к созданию добрососедских отношений с местным населением, постоянно совершенствуя возможности для прямого или косвенного содействия общему
благополучию жителей населенных пунктов, в которых компания ведет свою деятельность. Компания уделяет должное внимание контролю над социальными воздействиями своей деловой активности, сотрудничает с другими сторонами в целях
умножения выгод, получаемых местным населением, и смягчения негативного воздействия, вызванных деятельностью компании.
Седьмой принцип: общение и взаимодействие – компания «Сахалин
Энерджи» признает важность постоянного общения, взаимодействия с заинтересованными сторонами; обязуется отчитываться о результатах деятельности, предоставляя всю необходимую информацию заинтересованным сторонам, имеющим законные основания на ее получение, если это не противоречит принципам конфиденциальности деловой информации. В ходе взаимодействия с сотрудниками, деловыми партнерами и местным населением компания стремится принимать во внимание их аргументы и отвечать на них честно и со всей ответственностью.
Восьмой принцип: соблюдение законов – компания «Сахалин Энерджи»
обязуется соблюдать все применимые законы и нормативные акты стран, в которых
компания ведет свою деятельность.
Соблюдение наших Принципов – общие основные ценности компании
«Сахалин Энерджи» – честность, открытость и уважение к людям – лежат в основе
73
всей деятельности компании и являются фундаментом ее Общих принципов деятельности. Данные общие принципы деятельности применяются во всех делах компании – как больших, так и малых – и определяют нормы поведения каждого сотрудника в каждой из компаний «Сахалин Энерджи» в ходе ведения их деятельности.
В системе российского корпоративного управления этика ведения бизнеса (деловая этика), сравнительно недавно получившая место, пока преподносится лишь декларативно, рекомендательно в форме поучений и моральных
норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение)1. В
исследованиях прикладного характера специфика моральных проблем и решений отражается не часто. В итоге деловая этика из эффективного прикладного инструмента корпоративного управления превращается в набор заповедей. Практика российского предпринимательства свидетельствует о недостаточности накопленного опыта этического делового общения с партнерами (в
том числе зарубежными), поставщиками, клиентами, местными сообществами. Нет практики построения корпоративной культуры, основанной на принципах этики, кроме того, отсутствует само понятие необходимости использования этических норм ведения бизнеса. Иностранные предприниматели и инвесторы, приходящие на российский рынок, часто бывают откровенно обескуражены неэтичным и даже криминальным поведением конкурирующих
участников бизнеса. Вне России наиболее известны ее проблемы бюрократизации, коррупции, связей бизнеса с мафией, вымогательства, похищения
предпринимателей или даже убийства как способа устранения конкурентов.
Деловая этика для современной России – это основополагающие «правила
игры» в бизнесе, без которых он остается проблемным, рисковым и непредсказуемым.
В современных условиях глобализации мировой экономики деловая
этика является одной из основ формирования корпоративных образований;
использование международных стандартов ведения бизнеса и корпоративного
управления снимает барьеры между корпорациями разных стран, обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда.
В условиях жесткой конкуренции стремительно растет значимости корпоративного бренда и корпоративного стиля. Сегодня клиенты (и зачастую
потенциальные партнеры) прежде всего ориентируются не на финансовые
показатели или процентные ставки, а на эмоциональное восприятие корпораС 2002 г. в России действует Объединенная комиссия по корпоративной этике при РСПП, созданная при содействии «Деловой России» и «Опоры России». Комиссия является постоянно действующим общественным органом внесудебного рассмотрения корпоративных споров на основе общих принципов бизнес-этики и норм корпоративного поведения, сформулированных в Хартии
корпоративной и деловой этики. Решения Комиссии носят рекомендательный характер общественного мнения, не имеют юридических последствий.
1
74
тивного образования, складывающееся в первую очередь на основе корпоративного стиля.
Корпоративный стиль – это ряд приемов, которые способствуют формированию благоприятного имиджа компании, призваны усиливать эффективность ее контактов с потребителями. Корпоративный стиль ведет к росту
репутации и известности на рынке, вызывает доверие партнеров и является
важным шагом к узнаваемости бренда корпоративного образования.
Часто происходит смещение терминов «корпоративный стиль» и «фирменный стиль», однако первое понятие означает гораздо более сложную
структуру, чем второе. В каждой корпорации и корпоративном образовании
существуют сложные и многочисленные связи между подразделениями, поэтому если разработка фирменного стиля предполагает работу над одномерным брендом, то создание корпоративного стиля – построение сложной конструкции, в которой структурные элементы стиля находятся в сложной взаимосвязи. Причем обязательным является как единство стиля отдельных суббрендов, так и разнообразие вариаций в рамах этого стиля. Элементы корпоративного стиля как неотъемлемой части брэндинга по-разному определяются
исследователями и практиками. Среди общих основных элементов выделяются следующие: логотип; визитная карточка; фирменный бланк и фирменный
конверт; фирменное сочетание цветов и набор используемых шрифтов; слоган или девиз корпоративного образования; рекламный символ (персонаж,
образ, закрепленный за компанией или выражающий суть ее деятельности);
фирменная папка, пакеты, календари и прочая сувенирная продукция; фирменная упаковка; оформление рекламной, представительской продукции,
POS-материалов. Перечень элементов является открытым, может быть расширен.
Зарегистрированным товарным знаком является запах в кофейнях Starbucks. Так
же, как и щелчок зажигалки Zippo, описываемый для регистрации как буквосочетание
«чпокккафс», произнесенное на протяжении двух миллисекунд и зарегистрированное в виде звукового файла.
Главное для фирменного стиля – это его целостность. Что заложено в
идее бренда, в его идеологии, то и должно коммуницироваться. Стилевую целостность бренда (если она лишена негативных элементов) нужно беречь; ее
легко утратить в результате коммуникационных ошибок, разрушающих единое впечатление, когда коммуникации входят в противоречие друг с другом.
Брендинг1 – это комплекс мероприятий, способствующих идентификации того или иного продукта, выделение этого продукта из ряда аналогичных
на рынке. Бренды динамичны, они развиваются. Изменения касаются, прежде
всего, коммуникационной сферы (в частности, фирменного стиля), а не базовых, фундаментальных ценностей, заложенных в них. Необходимость коррекции корпоративного стиля связана с тем, что вкусы потребителей со вре1
Брендинг – от англ. branding – «брендинг», «брендирование», brand – англ. «торговая марка».
75
менем меняются, новые поколения требуют новых стилей. К тому же человеческое восприятие устроено таким образом, что все новое привлекает внимание. Потребителям необходимо, чтобы бренд менялся. Потребность в обновлении стиля – рестайлинге – зависит от многих факторов, в частности от аудитории (молодежным брендам требуется меняться чаще) и от страны (в Англии, например, лояльность по отношению к выбранному один раз бренду
очень высока, сложно заставить потребителя попробовать что-то новое). Однако рестайлинг следует проводит очень осторожно, сохраняя общий стиль и
суть бренда. Важно соблюдать преемственность, чтобы потребитель чувствовал генетическую связь нового и старого стилей. Чаще рестайлинг проводится постепенно, чтобы не потерять целевую аудиторию, а аудитория оповещается о производимых изменениях.
Ребрендинг – очень значительное, а иногда и коренное изменение сущности, индивидуальности и основных ценностей бренда, смена образа компании (прежде всего, в умах покупателей). Он влечет изменения в целевых аудиториях, почти во всех атрибутах и коммуникациях бренда. Фактически
ребрендинг означает создание бренда с нуля и даже «с минуса», так как бренд
отягощен определенной историей построения взаимоотношений с потребителями и представлениями о нем. В последнее время ребрендинг активно используется в России и за рубежом.
Nokia был концерном, занимающимся почти всем, от резиновых сапог до телеприборов. В начале 90-х гг. XX в. согласно изменению деловой стратегии, был проведен ребрендинг. Сейчас эта компания обещает нам помочь связаться с другими людьми как с помощью мобильного телефона, так и посредством модного послания, исходящего из его
оформления и многокрасочности. Harley Davidson провел ребрендинг вместе с процессом
кардинального улучшения качества мотоциклов в 80-х гг. Сотрудники Harley Davidson
фактически изобрели идею «общества бренда». Бренд превратился из обещающего индивидуальную свободу в обещающий сопричастность. При проведении ребрендинга в апреле
2005 г. российским оператором сотовой связи «Вымпелком» на смену синему цвету, пчеле
и буквам GSM пришел полосатый черно-желтый круг, а шрифт слова «Билайн» поменялся
на черный. Ребрендинг обошелся компании в 2 миллиона долларов США, большая часть из
которых потрачена на замену рекламных плакатов и щитов. Сутью ребрендинга российского другого сотового оператора – « МТС», начатого в 2004 г. и реализованного в мае
2006 г., является разработка нового логотипа и фирменного стиля (введение новых фирменных цветов). За основу нового фирменного стиля взято яйцо как фундаментальный
символ абсолютного начала, первоосновы (в новом стиле прослеживаются намеки на яйца
Фаберже, Пасху). В рекламе новый логотип сопровождается фразами «Все гениальное
просто», «Что может быть проще» и т. п. Изменение бренда и фирменного стиля коснется и других телекоммуникационных активов корпорации АФК «Система», кроме МТС,
это «Система Телеком», «Комстар-ОТС», «МТУ-Интел» и МГТС. Логотипы этих компаний будут представлять собой яйцо, помещенное в квадрат, цвет которого будет отличительной особенностью каждой компании. Смена фирменного стиля МТС по замыслу
маркетологов приведет к изменению отношения к компании со стороны абонентов, увеличит приток новых абонентов. Пример неудачного ребрендинга в России – это ребрен76
динг «Святого источника». Один из самых успешных отечественных брендов 90-х гг. XX в.
был загублен «собственными руками» после его покупки Nestle. Вернуть себе потерянную
долю рынка «Святой источник» не может до сих пор.
Для успешной деятельности менеджер международной компании должен иметь высокую квалификацию. Она обеспечивается не только имеющимся опытом, но профессиональным управленческим образованием. Обобщение
опыта изучения маркетинга и менеджмента в ведущих школах бизнеса позволяет выделить такие альтернативные подходы к их изучению: кейс – метод
Гарвардской школы бизнеса; метод исследований Чикагской школы бизнеса;
обучение при помощи практикующих менеджеров в Кейптаунском университете (ЮАР); японский подход к обучению.
Остальные учебные заведения либо отдают предпочтение одному из
указанных методов, либо комбинируют рассмотренные подходы. Рассмотрим
сущность этих подходов. Кейс – метод позволяет через коллективную дискуссию на примере конкретной правдивой ситуации, включающей оригинальный практический опыт, выработать у слушателей конкретные практические навыки. Метод исследований Чикагской школы бизнеса основан на самостоятельных исследованиях публикаций и деятельности корпораций с последующим обсуждением полученных результатов и внесением предложений
по принятию решений в компаниях. Подход Кейптаунского университета заключается в привлечении управленческого персонала ведущих компаний (которые, как правило закончили школы бизнеса США) к преподаванию. Японский подход к изучению менеджмента и маркетинга основан на подготовке
специалистов в учебных центрах различных компаний.
Каждая из национальных школ менеджмента вносит свой вклад в социально-культурную составляющую международного менеджмента. Однако
вклад различных наций зависит от роли МК соответствующих стран происхождения в международном бизнесе. Поэтому особенности национальных ведущих школ менеджмента рассматриваются с учетом известной мировой
триады финансово-экономических центров, которые образовывают три кластера национальных школ менеджмента
Эффективность управления многонациональной компанией зависит от
того, насколько хорошо международный менеджер знает и понимает базовые
элементы внешней среды и те проблемы, с которыми сопряжена в ней работа
его фирмы. В свете этого можно определить семь основных ролей международного менеджера.
1. Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке. Поиск возможностей фирмы
проводится в рамках подробного анализа внешней среды, с тем чтобы сделать
его максимально полезным. На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем: выделение
77
совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны
метод мозговой атаки и техника экспертных оценок); организация усилий
служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа;
окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на
контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во
всех предварительных переговорах).
2. Международный менеджер как стратегический мотиватор. Здесь
предполагается особая роль международного менеджера в окончательном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться
фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок. Это могут быть: завоевание определенных ниш международного рынка с экспортной продукцией, продажа лицензий фирмы, прямые
зарубежные инвестиции для того, чтобы получить доступ к более эффективным факторам производства или лучше обслуживать рынки.
3. Международный менеджер как культурный аналитик. Эту роль, в
отличие от маркетинговых, экономических или юридических задач, никто,
кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и
понимать особенности страновой (национальной) культуры, на которые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эффективности менеджмента, и, наконец, только
он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их
национальных стереотипов. По всем этим причинам культурный анализ – основа работы менеджера с внешней средой.
4. Международный менеджер как эффективный организатор и руководитель интернационального коллектива. Внешне кажется, что эта роль, как
и предыдущая, требует лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо
привлечение и экономических, и политических, и юридических знаний, т. е.
всех элементов внешней среды.
5. Международный менеджер как дипломат. Эта его роль реально подразумевает не просто комплексное знание внешней среды (во всех четырех
элементах), но и значительный, именно дипломатический талант, который
практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров
до решения зачастую очень непростых проблем взаимоотношений с властями
в стране пребывания.
6. Международный менеджер как общественный деятель. В этой роли
международный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представляет за рубежом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах
свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания – непременное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый план, естественно,
78
выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.
7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор»
международного бизнеса. В этой особой роли международный менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь его зачастую ждут крайне непростые решения, в
которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические аспекты внешней среды.
79
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
4.1. Терминологический словарь
Абсорбция – 1) слияние двух коммерческих фирм, при котором мощная
фирма поглощает меньшую для создания крупной компании; 2) привлечение
иммигрантов, прибывших из другой страны на постоянное жительство, к экономическому в жизни стран.
Агентское соглашение – договор между лицом и агентом, согласно которому агенту поручается на определенных условиях выполнение от имени и
в интересах нанимателя определенных услуг, действий, обязанностей, на которые агент получает необходимые полномочия.
Аквизиция – приобретение одним или несколькими акционерами всех
акций предприятия, что равнозначно приобретению этого предприятия.
Акламация – принятие или отклонение собранием любого предложения
без подсчета голосов, на основе реакции участников собрания в форме реплик, возгласов.
Акцепт (лат. acceptus – принятый) – согласие на оплату или гарантирование оплаты денежных, товарных и расчетных документов и юридическое
согласие на заключение сделки согласно предложению (оферты) другой стороны.
Акционерное общество – основная форма организации крупных и части
средних предприятий, капитал которых формируется от продажи акций и
других ценных бумаг.
Амальгамации (лат. amalgama – сплав) – слияние обществ, корпораций,
союзов и т. д. в единую компанию с целью централизации капитала.
Андеррайтинг (англ. underwriting) – покупка и продажа инвестиционными компаниями, банками и крупными брокерскими фирмами ценных бумаг новых выпусков (акций и облигаций); договор между гарантом и эмитентом о размещении ценных бумаг.
Ассоциация (лат association – соединение) – добровольное объединение
физических и (или) юридических лиц с целью сотрудничества при сохранении
самостоятельности и независимости членов, входящих в это объединение.
Бихевиоризм – изучение психологических аспектов поведения потребителей в процессе выбора и покупки ими товаров с целью выявления их мотивации и предпочтений.
Бонификация – 1) надбавка к цене товара за высокое качество; 2) возврат налога на товар, изъятого внутри страны при его вывозе за границу;
3) государственное субсидирование кредита с целью уменьшения кредитного
в проценте, выплаченного заемщиками, которым государство стремится помочь.
80
Брокер – посредник при заключении сделок между заинтересованными
сторонами (клиентами) о купле-продаже на биржах товаров, ценных бумаг,
валют.
Бюрократическая культура – тип корпоративной культуры, основанной
на четком подчинении низших уровней управления высшим и тщательном
соблюдении установленных процедур и требований организационных документов.
Бюрократический контроль – вид контроля, основанный на использовании установленной в компании системы правил и процедур.
Вертикальная интеграция – процесс основывается на специализации отдельных отделений по стадиям технологического процесса и сосредоточении
изготовления конечной продукции в незначительном количестве филиалов,
которые поставляют ее на мировые рынки.
Вертикальные прямые иностранные инвестиции – разновидность международных инвестиций, вкладываемых в другие отрасли экономики зарубежных стран по сравнению с материнской страной.
Геоцентризм (глобализм) означает деятельность компании по всему
миру путем развития сотрудничества штаб-квартиры с филиалами для разработки стандартов и процедур, соответствующих и общим, и локальным задачам фирмы.
Глобализация – объективный социальный процесс, содержанием которого являются растущие взаимосвязь и взаимозависимость национальных
экономик, национальных политических, социальных, систем, национальных
культур и окружающей сред.
Глобальная (мировая) этика – тип этики, который исключает влияние
национальных культур и религиозных верований, а основывается на выработке международных правил поведения путем диалогов между ними.
Глобальная интеграция – формирование межрегиональных объединений стран независимо от их географического расположения и устранение национальных и региональных границ.
Глобальная компания – один из видов международных корпораций, хозяйство по всему миру как на едином рынке, с преодолением национальных
границ и других препятствий в достижении своих целей.
Глобальная структура – разновидность организационной структуры
транснациональных корпораций, основные полномочия в которой принадлежат региональным отделением, созданным по частям света.
Глобальный менеджмент – система наднациональных и надкорпоративных механизмов целенаправленного влияния на развитие интеграционных
группировок, международных корпораций и отдельных стран в интересах подавляющей части населения мира и избежания социально-политических конфликтов.
81
Горизонтальная интеграция означает такое взаимодействие отделений
международной корпорации, при котором изготовление и реализация определенной продукции на международных рынках закрепляются за отделениями с
учетом всех расходов.
Горизонтальные прямые иностранные инвестиции – разновидность международных инвестиций, вкладываемых в ту же отрасль экономики, в которой материнская компания действует на отечественном рынке.
Демократическое руководство – один из типов руководства, основанного на равноправных рабочих отношениях, с одной стороны, между подчиненными, которые часто образуют команды, а с другой – между подчиненными и
руководителями.
Дзайбацу – иерархически построенные промышленно-торговые объединения, холдинги в Японии, принадлежащие нескольким десяткам семейных
группировок, среди которых выделяется «большая пятерка».
Зарубежный бизнес означает для национальной компании совокупность
операций за рубежом в одной или нескольких странах.
Золотые парашюты – система поощрения главных управляющих международных корпораций, согласно которой высшие руководители при увольнении с должности получают вознаграждение в размере утроенной суммы годовых окладов и премий, а также возможность полностью реализовать все
свои опционы на приобретение акций независимо от сроков и условий их
предоставления.
Интернационализация бизнеса и менеджмента – это сочетание усилий
национальных и международных компаний различных стран в осуществлении различных деловых операций.
Клиринговая соглашение – договор между двумя государствами об обмене товарами между ними в течение определенного срока и оплате в клиринговых валютах центральными банками стран-партнеров.
Коммуникации международные – один из типов коммуникаций, в которых отправитель и получатель сообщения находятся в разных странах.
Контроллинг – система информационного обеспечения ориентированных на результат функций планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии и взаимосвязи с функциями интеграции, организации и координирования на базе системы показателей производственного, финансового и
управленческого учета (связанных с банком данных, моделей и знаний).
Корпоративная культура – одна из ключевых характеристик делового
поведения работников организации, которая включает общие ценности, нормы поведения и символические действия.
Культурные барьеры – осложнения в международных коммуникациях,
возникающих вследствие принадлежности отправителя и получателя сообщения разных национальных культур.
82
Кэйрэцу – многоотраслевые корпорации Японии, в которых существуют давние многочисленные тесные производственные связи и партнерские
отношения между головной компанией и поставщиками.
Лицензирование означает передачу прав интеллектуальной собственности партнеру из другой страны на условиях получения определенных доходов.
Матричная структура – это одна из временных структур, в рамках которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта
за своевременность выполнения своих задач (составных элементов проекта),
и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работ.
Международная альянсов сеть – объединение трех или более транснациональных корпораций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве.
Международная деловая этика – разновидность этики, основанной на соблюдении международных нормативно-правовых актов, традиций и обычаев.
Международная дивизиональная структура – разновидность организационных структур транснациональных корпораций, основанная на наделении
основными полномочиями зарубежных отделений.
Международная организационная структура – один из видов организационных структур управления, включающий национальные и зарубежные
подразделения и присущий транснациональным корпорациям.
Международная организация – это координированное объединение, в
котором материнская компания передает в зарубежные рынки знания, компетенции и опыт.
Международные альянсы – длительные межкорпоративные соглашения
о сотрудничестве транснациональных корпораций в определенных сферах с
целью достижения общих целей, которые включают совместное использование определенных ресурсов и организационных структур управления.
Международные инвестиции – вложения свободных в данный момент
средств участников бизнеса одной страны в имущественные ценности, ценные бумаги другой страны с целью получения дохода в будущем.
Международные инвестиционные компании – финансовые посредники
международного бизнеса, аккумулирующие средства физических и юридических лиц и размещающие их в разных странах с целью получения доходов.
Международные интегрированные структуры – один из видов международных отраслевых или межотраслевых объединений, включающих как дочерние компании, филиалы, представительства, так и ассоциированные фирмы, расположенные в разных странах.
Международный бизнес представляет собой совокупность деловых
операций, связанных с пересечением границ и движением товаров, услуг, капиталов, работников; трансфером технологий, информации и данных, а также
руководством исполнителями.
83
Международный деловой этикет – установленный международными
традициями порядок поведения, форм общения, которых придерживаются в
официальных отношениях участники международного бизнеса.
Международный жизненный цикл продукта – совокупность последовательных фаз нового продукта и вывод его на внутренние и зарубежные рынки
в сочетании с созданием отделений разного направления.
Международный лизинг – комплекс имущественных и экономических
отношений, возникающих между субъектами хозяйствования разных стран
(производителем имущества, лизингодателем, лизингополучателем и др.) по
поводу приобретения в собственность этого имущества и дальнейшее его
временное использование и владение за определенную плату.
Международный менеджмент (ММ) – особый вид менеджмента, главными целями которого является формирование, развитие и использование
конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в
различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей.
Международный реинжиниринг – радикальная перестройка бизнеса в
зарубежных отделениях и транснациональной корпорации в целом, направлена на улучшение качества продукции и уровня обслуживания, снижение издержек благодаря переносу управленческих действий из функций на процессы и расширение командной робот.
Механизмы международной координации – инструменты сотрудничества и взаимодействия подразделений транснациональных корпораций, расположенных в разных странах.
Мультинациональная матричная структура – разновидность организационной структуры транснациональных корпораций, основанная на двойном
подчинении работников и подразделений продуктовым и региональным подразделениям и менеджерам.
Мультинациональная организация – это децентрализованное объединение активов и соответствий, которые позволяют учитывать местные различия
в процессе осуществления зарубежных операций.
Национальные модели руководства – стили управления, которые отражают особенности национальных культур.
Обратные вертикальные прямые иностранные инвестиции – одна из
форм вертикальных прямых иностранных инвестиций, когда международная
корпорация вкладывает средства в отрасли зарубежных стран, обеспечивающие входные ресурсы для производства в стране происхождения.
Организационная структура – взаимосвязанная совокупность подразделений организации, определяет комплекс ее формальных задач, систему подотчетности и определяет эффективную координацию деятельности работников отделов.
84
Полицентризм – стратегические решения меняются от страны к стране,
в которых действует компания.
Портфельные иностранные инвестиции – инвестиции физических лиц,
компаний и государственных органов в иностранные финансовые инструменты.
Правовая среда – это совокупность законов и других регуляторов,
влияющих на организацию бизнеса иностранных компаний в принимающих
странах.
Промышленная компенсационная сделка – специальный договор между
фирмами двух стран, одна из которых поставляет оборудование, технологию,
обучает персонал, строит предприятия или предоставляет другие услуги, а фирма-партнер другой страны рассчитывается продукцией своего предприятия.
Прямые иностранные инвестиции – долгосрочные непосредственные
инвестиции в виде ресурсов в бизнес-операции в другой стране, обеспечивающих владение и/или контроль деятельности зарубежной хозяйственной
единицы.
Система контроля – взаимосвязанная совокупность определенных видов и инструментов контроля, которая позволяет выполнять поставленные
перед организацией задачи.
Среда международного менеджмента (среда деятельности международных корпораций) – это совокупность разнообразных отношений и интересов
различных групп и организаций, состоящих во всех странах, где корпорация
осуществляет свои деловые операции.
Стратегия – это взаимосвязанный комплекс действий, производимых
фирмой для достижения своих перспективных целей с учетом будущего собственного ресурсного потенциала, а также тенденций в изменении факторов и
ограничений с внешней среды.
Теория интернализации международных корпораций – рынки промежуточных продуктов и полуфабрикатов менее совершенны, чем рынки конечной
продукции, а поэтому изготовление промежуточной продукции целесообразно сосредоточить внутри компании, размещая заказы между отдельными отделениями как в стране происхождения, так и за рубежом.
Техника международного контроля – управленческие инструменты, которые позволяют центральному офису следить за деятельностью зарубежных
отделений.
Технологическая среда – это совокупность технологических процессов,
используемых в принимающих странах конкурентами и партнерами по бизнесу для производства товаров или оказания услуг.
Транснациональная
корпорация
(Transnational
Corporation,
Multinational Enterprise, Multinational Company, Multinational Corporation) –
предприятие, объединяющее юридических лиц любых организационноправовых форм и видов деятельности в двух и более странах и осуществляю85
щее проведение взаимосвязанной политики и общей стратегии благодаря одному или нескольким центрам принятия решений.
Факторинг – метод финансирования деятельности компании путем продажи долгов.
Финансово-промышленная группа – международное объединение,
включающее головную компанию финансовой или промышленной ориентации и многочисленные фирмы производственного, торгового, маркетингового, финансового, консалтингового и иного характера, связанные между собой
корпоративным участием и расположены в разных странах.
Финансовый лизинг (лизинг с полной окупаемостью) – один из видов лизинга, когда срок договора равняется нормативному сроку службы имущества и
в течение которого происходит полная выплата лизингодателю стоимости имущества, переходящего после этого в собственность лизингополучателя.
Форвардный контракт – срочная сделка двух сторон на обмен определенного количества валюты в будущем в установленное время и по заранее
определенной цене.
Форфейтинг – метод финансирования приобретенных товаров производственного назначения странами Центральной и Восточной Европы, основанный на координации форфейтером (созданным банками нескольких стран
подразделением) деятельности экспортеров, импортеров и финансовых институтов без права регресса к экспортеру.
Франчайзинг – это особая форма лизинговой сделки, при которой франчайзер не только продает интеллектуальную собственность (преимущественно
торговую марку), но и требует строгого соблюдения правил ведения бизнеса.
Фьючерсный контракт – стандартизированный за ценами, количеством
валюты и сроком исполнения форвардный контракт на покупку иностранной
валюты, который может быть многократно перепродан на фьючерсном рынке
до завершения срока исполнения.
Экономическая среда международного менеджмента представляет собой совокупность экономических отношений и ресурсов стран-хозяев, определяющих возможности начала и развития отделений транснациональных
корпораций в этой стране.
Этика бизнеса – система моральных обязательств различать и учитывать в процессе принятия решений правильные и ложные поведение и поступки.
4.2. Темы рефератов
Работа выполняется и сдается преподавателю согласно установленным
правилам и строго установленным срокам сдачи.
1. Современный менеджмент как основа успешного хозяйствования.
2. Организация международного бизнеса.
3. Генезис и эволюция ТНК.
86
4. Транснационализация в современных мирохозяйственных отношениях. Теории транснационализации.
5. Внутренняя политика, философия и идеология ТНК.
6. Стратегия корпорации и глобальная стратегия.
7. Управление подразделениями фирмы.
8. Организация управления международным бизнесом компаний. Вертикальная диверсификация МНК. Горизонтальная диверсификация МНК.
9. Практический опыт использования управления подразделениями.
10.Системы контроля в МНК. Типы систем контроля и их характеристика.
11. Примеры реализации международного менеджмента в бизнесе компаний развитых стран.
12. Внутренняя и внешняя среда фирмы.
13. Анализ внешней среды международного бизнеса.
14. Организационная структура международной компании.
15. Особенности планирования в МНК. Стратегическое, оперативное.
16. Стратегии МНК на мировых рынках. Факторы, определяющие зарубежные стратегии предприятий.
17. Кадровая политика в международном бизнесе.
18. Технологическая политика корпорации.
19. Специфика финансовой и инвестиционной политики в международных фирмах.
20. Обоснование целесообразности создания фирмы за рубежом.
21. Конкурентные преимущества МНК. Укрепление и расширение конкурентных преимуществ фирм на мировых рынках.
22. Стратегические альянсы как способ вхождения на мировые рынки.
Методы снижения риска альянсов.
23. Слияния и поглощения как способ вхождения на мировые рынки.
Оценка выгод и затрат при слияниях и поглощениях.
24. Разработка стратегии бизнеса международной компании в России.
25. Особенности стилей менеджмента в Европе.
26. Особенности стилей менеджмента в Азии.
27. Особенности стилей менеджмента в Северной Америке.
28. Особенности стилей менеджмента в государствах переходного периода.
29. Американский и японский менеджмент на пороге XXI века.
30. Опыт менеджмента за рубежом: теория и практика менеджмента в
Японии.
31. Опыт менеджмента за рубежом: теория и практика менеджмента в
США.
87
32. Влияние международной экономической интеграции на развитие зарубежного предпринимательства (возможности международных компаний в
ЕС, в НАФТА, в АСЕАН).
33. Особенности менеджмента в России. Трудности в управлении российскими компаниями.
34. Возможности и пути использования зарубежного опыта менеджмента в России.
35. Организация Россией производственных и сбытовых структур за
рубежом.
36. Многонациональные корпорации в России.
37. Российские ТНК.
4.3. Вопросы к экзамену
1. Понятие, сущность и виды торговой политики.
2. Теоретические основы курса «Международный менеджмент».
3. Международный бизнес: сущность, развитие, характерные черты.
4. Повышенные риски в условиях зарубежного предпринимательства.
5. Международный менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности на мировом рынке.
6. Мотивация интернационализации хозяйственной деятельности.
7. Факторы адаптации к окружающей среде за границей.
8. Мероприятия по адаптации импортных технологий и оборудования к
условиям принимающей страны.
9. Эволюция перехода национальной компании в статус международной.
10. ТНК – наиболее эффективная форма международного предпринимательства.
11. Определение национальности ТНК.
12. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами.
13. Основные формы организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью международных компаний.
14. Содержание стратегического плана международной корпорации.
15. Характерные черты современной стратегии ТНК.
16. Выбор сферы деятельности на внешнем рынке.
17. Выбор принимающей страны.
18. Выбор зарубежного партнера.
19. Принципы подхода государства к деятельности международных
компаний на его территории.
20. Государственное регулирование деятельности международных компаний.
88
21. Расширение возможностей ТНК путем международной экономической интеграции государств.
22. Возможности международных компаний в условиях Европейского
Союза.
23. Возможности международных компаний в НАФТА.
24. Возможности международных компаний в АСЕАН.
25. Возможности международных компаний в МЕРКОСУР.
26. Типичные подходы международных менеджеров к решению проблем, связанных с законодательством принимающего государства.
27. Финансовый учет зарубежного филиала международной компании в
соответствии с требованиями принимающего государства.
28. Валютно-финансовая среда международного менеджмента.
29. Финансовый менеджмент международной фирмы.
30. Валютный риск и стратегии его хеджирования.
31. Финансирование внешней торговли.
32. Технология международных инвестиций.
33. Мероприятия международных компаний по предотвращению конфликтов с правительствами принимающих государств.
34. Должностные обязанности международного менеджера.
35. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы.
36. Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента международной компании.
37. Специфика воздействия на персонал за рубежом.
38. Стратегия выдвижения на руководящие должности в зарубежных
филиалах международных компаний.
39. Подготовка персонала для работы за границей.
40. Местные граждане и экспатрианты в штате зарубежного филиала.
41. Значение этики для глобального менеджера.
42. Основные черты этичного ведения международного бизнеса.
43. Западный стиль менеджмента.
44. Азиатский стиль менеджмента.
4.4. Библиографический список
Основная литература
1. Белоусов, А. С. Международный менеджмент / А. С. Белоусов. – 2-е
изд. – М.: Экономист, 2010. – 332 с.
2. Голобокова, Г. М. Международный менеджмент: учеб. пособие /
Г. М. Голобокова. – Магадан: Изд. МПУ, 2012. – 107 с.
89
3. Кузьмина, Т. И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: учебник / Т. И. Кузьмина. – М.: ИД ФБК–ПРЕСС,
2010. – 240 с.
4. Международный менеджмент: учеб. для вузов. – 3-е изд. / под ред.
С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб.:
Питер, 2011. – 656 с.
5. Родченко, В. В. Международный менеджмент: учеб. пособие /
В. В. Родченко. – Киев: МАУП. – 2010. – 240 с.
6. Управление международной компанией / под ред. В. И. Королева. –
М.: Экономист, 2011. – 347 с.
7. Черенков, В. И. Международный бизнес / В. И. Черенков. – М.:
Феникс, 2010. – 572 с.
Дополнительная литература
1. Белорусов, А. С. Транснациональные корпорации в современной
мировой экономике / А. С. Белорусов. – М.: ВАВТ, 2011. – 235 с.
2. Боровская, И. Л. Международный менеджмент: практикум по курсу
«Международный менеджмент» / И. Л. Боровская, Н. С. Сараханова. – СПб.:
СПбГУЭФ, 2011. – 51 с.
3. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. /
Х. Виссема. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 456 с.
4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов /
под ред. Л. Е. Стровского. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009. – 408 с.
5. Володько, В. Ф. Международный менеджмент: учеб. пособие /
В. Ф. Володько. – Мн.: БНТУ, Амалфея, 2009. – 105 с.
6. Герчикова, И. Н. Международное коммерческое дело: учебник /
И. Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 250 с.
7. Данильченко, А. В. Курс лекций по международному менеджменту /
А. В. Данильченко, О. Ф. Малашенкова. – Минск: БГУ, 2012. – 145 с.
8. Кавальчук, А. Кросс-культурный менеджмент: как вести бизнес с
немцами / А. Ковальчук. – Берлин: Федеральное министерство экономики и
технологий Германии, 2011. – 125 с.
9. Ковалев, Н. Р. Международный менеджмент: учебник / Н. Р. Ковалев, Е. Е. Юшкевич. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010. –
508 с.
10. Кузьмина, Т. И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: учеб. для вузов по специальности «Менеджмент организации» / Т. И. Кузьмина. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2013. – 240 с.
11. Международные экономические отношения: учебник / под ред.
И. П. Фаминского. – 2-е изд., с изм. – М.: Экономист, 2004. – 847 с.
12. Международный менеджмент: курс лекций. – Мариуполь: ПГТУ,
2009. – 54 с.
90
13. Мовсесян, А. Г. Мировая экономика: учебник / А. Г. Мовсесян,
С. Б. Огнивцев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 656 с.
14. Пшенников, В. В. Японский менеджмент: уроки для нас /
В. В. Пшенников. – М.: Япония сегодня, 2011. – 215 с.
15. Разумнова, Л. Международная торговля: учеб. пособие / Л. Разумнова. – М.: МАКС Пресс, 2010 – 192 с.
16. Реутов, В. Е. Управление международной конкурентоспособностью
предприятий: учеб. пособие / В. Е. Реутов, Н. З. Вельгош. — Симферополь:
Феникс, 2008. – 194 с.
17. Сандригайло, Л. З. Международный менеджмент: учеб. пособие / Л.
З. Сандригайло, Н. В. Белозёрова. – Сыктывкар: СЛИ, 2013. – 64 с.
18. Трухачев, В. И. Международная торговля / В. И. Трухачев, И. Н. Лякишева. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 415 с.
19. Трухачёв, В. И. Международный менеджмент: учеб. пособие для
студентов, обучающихся по специальности «Мировая экономика» / В. И.
Трухачев, И. Н. Лякишева, О. А. Мирогородская. – Ставрополь: АГРУС, 2009.
– 284 с.
20. Фомичев, В. И. Международная торговля: учебник / В. И. Фомичев. –
2-е изд., перераб, и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 446 с.
21. Хойер, В. Управление бизнесом в Европейском Союзе: учеб. пособие / В. Хойер. – М.: Академия бизнеса и предпринимательства, 2011. – 456 с.
22. Шаповал, В. А. Международный менеджмент: конспект лекций /
В. А. Шаповал. – Донецк: ДУЭП, 2013. – 215 с.
Периодические издания
Газеты, журналы:
Бюллетень иностранной коммерческой информации, Вестник МГУ. Серия 6 – «Экономика», Внешняя торговля, Вопросы экономики, Деньги и кредит, Коммерсант-дейли, Международная жизнь, Международный бизнес России, Мировая экономика и международные отношения, Московский журнал
международного права, Общественные науки и современность, Российский
экономический журнал, США: экономика, политика, идеология, Финансы,
Экономика и жизнь, Экономика России. XXI век, Экономист, Экономические
науки, Эксперт.
Ресурсы сети Интернет
1. Gold Council http://www.gol.org
2. UNCTAD http://www.unctad.org
3. Всемирная торговая организация (ВТО) http://www.wto.org;
http://www.wto.ru
4. Всемирный банк http://www.worldbank.org
5. Глоссарий по международной экономике
6. http://www-personal.umich.edu/~alandear/glossary
91
7. Европейский союз (ЕС) http://www.europa.eu.int
8. Журнал «Вопросы экономики» http://www.vopreco.ru
9. Журнал «Финансовый менеджмент» http://www.dis.ru/fm/arhiv
10. Журнал «Эксперт» http://www.expert.ru
11. Интернет-портал Русской службы Би-би-си (BBC)
http://news.bbc.co.uk/hi/russian/business/default.stm
12. Материалы
западных
СМИ
о
мировой
экономике
http://www.worldeconomy.ru
13. Международный валютный фонд (МВФ) http://www.imf.org
14. Организация ООН по промышленному развитию (ЮНИДО)
http://www.unido.org
15. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)
http://www.oecd.org
16. Рейтинги
стран
мира
по
всевозможным
показателям
http://aneki.com/lists.html
17. Статистическая база данных по российской экономике. Институт
информационного развития Государственного университета Высшая школа
экономики (ГУ-ВШЭ) http://stat.hse.ru
18. Федеральная служба государственной статистики http://www.gks.ru
19. Центр экономических и финансовых исследований и разработок в
российской экономической школе http://www.cefir.org
20. Центральное разведывательное управление США (Central
Intelligence Agency) http://www.cia.gov
21. Центральный банк Российской Федерации http://www.cbr.ru
22. Экономические и статистические данные странам в издании The
World Factbook https://www.cia.gov/cia/publications/factbook/index.html
92
Приложение А
Т а б л и ц а А.1 – Международные рекомендательные документы корпоративного
управления (кодексы корпоративного поведения)
Год
1973
1975
1976
(с
дополнениями)
1989
(с
дополнениями)
1991
Место возникновения
Сформулированы в докладе Комиссии
ЕЭС
«Многонациональные
предприятия и законодательство
сообщества»
Разработан межправительственной
комиссией по ТНК и центра по ТНК
под эгидой ООН
Название
документа
Принципы регулирования
деятельности ТНК в ЕС
Кодекс поведения ТНК2
Разработаны в рамках ОЭСР (Организации экономического сотрудничества и развития)
Руководящие
принципы
для многонациональных
предприятий ОСЭР
Гонконг
Разработан
Гонконгской
фондовой биржей
Великобритания
Разработан Комитетом под
руководством
Адриана
Кэдбери, сформированным
Советом по финансовой
информации, Лондонской
фондовой биржей и профессиональным
союзом
бухгалтерских служащих
Кодекс наилучшей практики и рекомендации для
директоров
публичных
компаний
Кодекс Кэдбери
Содержание 1
- регулирование правил конкуренции;
- защита свободной торговли
- запрет применения дискриминационных мер в отношении партнера;
- обязанности ТНК содействовать развитию НТП принимающей страны, предоставлять отчеты деятельности, соблюдать требования
финансового и налогового
характера
- различные аспекты деятельности ТНК: обнародование информации, конкуренция и т.п.
- функции, задачи, процедуры работы совета директоров (ключевая роль в выработке стратегии развития
компании);
Интерпретация ряда аспектов весьма сильно различается в кодексах различных стран.
Кодекс до сих пор не принят по причине расхождения между позициями основных групп участников переговоров по вопросам определения ТНК; соотношения между обязательствами ТНК и
государств; возможности предоставления национального режима филиалам иностранных ТНК;
применимого права в отношении деятельности ТНК, юрисдикции при урегулировании споров.
1
2
93
Окончание табл. А.1
Год
1992
1994
1994
1995
(с
дополнениями)
1998
1999
2000
1
Место возникновения
Разработан Центром ООН по ТНК и передан в Экономический и социальный
совет ООН
ЮАР
Разработан Институтом директоров ЮАР при поддержке
Предпринимательской палаты и
фондовой биржи Йоханнесбурга
США
Разработаны советом директоров General Motors
Франция
Разработан группой, созданной
Национальным советом французской
промышленности,
Французской ассоциацией частных предприятий и Движением
французских предприятий
США
Разработаны Калифорнийским
пенсионным фондом гражданских служащих в отставке
Индия Разработан Конфедерацией промышленности Индии
Мировой Банк
Разработаны в рамках ОЭСР (Организации экономического сотрудничества и
развития OECD) в рамках Форума по
Финансовой стабильности (FSF)
ГреПодготовлены Комитетом по
ция
финансовым рынкам
БраПодготовлен Бразильским инзилия
ститутом корпоративного управления»
МекПодготовлен Комитетом по
сика
корпоративному
управлению
Предпринимательского координационного совета Мексики
МаПодготовлен Высшим финансолайзия вым комитетом Малайзии
ГерПодготовлен Германской групмания пой по корпоративному управлению
Название
документа
Проект рекомендаций
ТНК1
Содержание
по
Кодекс
корпоративной
практики и поведения
Тезисы «Основные направления и проблемы корпоративного управления»
Рекомендации комитета по
корпоративному
управлению под председательством
М. Вьено
Основные принципы и направления корпоративного
управления
Кодекс
рекомендуемого
корпоративного управления
Глобальная программа по
улучшению состояния корпоративного управления
Принципы корпоративного
управления
Принципы корпоративного
управления
Кодекс надлежащей практики
- процедуры подбора,
назначения и увольнения членов совета
директоров (обеспечение
профессиональной компетентности, независимости
членов совета не являющихся менеджерами);
- определение и обеспечение разделения
функций между членами совета директоров, представляющих
менеджмент, и независимых членов совета, представляющих
интересы акционеров;
- полномочия и обязанности членов совета (доступ любого
члена совета ко всей
необходимой информации);
- структура, полномочия и процедуры деятельности подразделений совета директоров (комитеты по
аудиту, вознаграждениям, назначениям)
Кодекс наилучшей практики
Кодекс
корпоративного
управления
Кодекс наилучшей практики
для германского корпоративного управления
На конференции в Рио-де-Жанейро проект был отвергнут, предпочтение отдавалось предложениям Предпринимательского совета за устойчивое развитие.
94
Приложение Б
Т а б л и ц а Б. 1. Характеристика моделей корпоративного управления
и контроля
Американская
(англо-американская)
Азиатская (японская)
Континентальная
(европейская, немецкая)
Страны распространения модели
Япония
Германия, Нидерланды, Скандинавия, частично Франция, Бельгия
Сущностная характеристика
Наличие индивидуальных ак- Высокий процент банков, различ- Большинство корпораций предпоционеров и постоянно расту- ных корпораций (аффилированных читают банковское финансирование
щее число независимых, не компаний) в составе акционеров по акционерному
инвестированию.
связанных с корпораций ак- схеме «банк – корпорация». Про- Структура управления смещена в
ционеров (аутсайдеров); срав- мышленность активно поддержи- сторону контактов банков и корпонительно простой механизм вают «кейрецу» (группы корпора- раций,
поэтому
капитализация
взаимодействия между различ- ций объединенных совместным внутреннего рынка страны невелика
ными группами акционеров, владением заемными средствами и по сравнению с экономической модиректорами,
менеджерами; собственным капиталом) Процент щью. Банки являются долгосрочнычетко разработанная законода- неаффилированных
акционеров ми акционерами корпораций, их
тельная основа, определяющая сравнительно низок, что вызывает представители выбираются в состав
права и обязанности участни- ряд сложностей при принятии важ- совета директоров на постоянной
ков
ных решений на голосовании)
основе
Ключевые участники
Ключевые участники – управ- Ключевой банк и финансово- Банки и институциональные (корляющие директора, акционеры промышленная сеть («кейрецу»), поративные) акционеры. Здесь (как
(индивидуальные – физические аффилированная компания или ак- в японской модели) банк выступает
лица и институциональные – ционер, правление (менеджеры), как акционер и кредитор. Корпораюридические лица), менедже- правительство; а так же неаффили- ции тоже могут являться акционеры; а также правительственные рованные акционеры и независимые рами, иметь вложения, но в неафорганизации, биржи, консал- директора. Банк предоставляет кор- филированных компаниях (не притинговые фирмы (см. рис. Б.1)
поративным клиентам кредиты, надлежащих определенной группе
услуги связанные с выпуском обли- связанных компаний). Такой тип
гаций, акций, ведением счетов, кон- владения – один из факторов несалтингом. Взаимодействие направ- формального альянса между компалено на установление прочных кон- ниями, укрепляет связи между актактов. Ключевой банк неофици- ционерами и корпорацией. В наально контролирует деятельность блюдательных советах превалируют
корпорации, влияет на решения. представители банков и крупных
Независимые акционеры не значи- акционеров. Рабочие, служащие
мы (см. рис. Б.2)
лишь законодательно входят в наблюдательный совет
Структура владения акциями (состав акционеров)
Индивидуальные (физические Рынок акций неделим – все акции Банки владеют 30 % акций, корполица) в США владеют – 20 % целиком находятся в руках финан- рации – 45 %, институциональные
акций.
Институциональные совых организаций и корпораций. акционеры (пенсионные фонды –
инвесторы (юридические лица) Страховые компании владеют 50 % 3 %), индивидуальные акционеры –
– изменение законодательства акций, корпорации 25 %, иностран- 4 %
в послевоенный период спо- ные инвесторы – 5 %
собствовало активизации их
участия, росту числа и усилению влияния (в Великобритании имеют 65 %, в США – 20 %
акций)
Великобритания, США, Канада, Австралия, Новая Зеландия
95
Продолжение табл. Б.1
Американская
(англо-американская)
Инсайдеры – лица, работающие в корпорации либо тесно
связанные с управлением. Аутсайдеры – лица, напрямую не
связанные с корпораций, независимые директора (количество от 13 до 15 человек)
В США: Федеральное законодательное агентство, Комиссия
по ценным бумагам и биржам.
Регистрация и учреждение
проходит в определенном штате, законы этого штата являются регулирующей законодательной базой. В Великобритании: Парламент (акты) и
Коллегия по ценным бумагам и
инвестициям. Важная роль
отводится фондовым биржам
(определяют листинг корпорации, уровень раскрытия информации)
В США – четко регулируемая
система, жесткие требования:
ежеквартальная
финансовая
отчетность (структура капитала), справка о деятельности
директоров (прошлые, настоящие должности, владение акциями), поименно размеры
вознаграждения для руководства и даты выплаты каждому
из пяти высших должностных
лиц, список и данные об акционерах (пакеты акций более
5 %), сведения о возможных
слияниях и реорганизации,
содержание предполагаемых
поправок устава, имена лиц и
названия компаний, приглашаемых для аудиторской проверки
96
Азиатская (японская)
Состав совета директоров
Почти полностью состоит из внутренних участников (афилированных
лиц), менеджеров крупных отделов
и высших руководителей (правления) компании (количество – до 50
человек). Государство может назначить своего представителя. Частое
явление – назначение отставных
министерских чиновников представителями правления в составе директоров
Континентальная
(европейская, немецкая)
Специфика – двухпалатное правление. Исполнительный совет (менеджеры, сотрудники корпорации) и
наблюдательный совет (акционеры,
рабочие, служащие). Наблюдательный совет назначает, распускает
правление, дает ему рекомендации,
утверждает решения руководства.
Визуально это независимые члены,
однако избранные в совет представители банков, аффилированных
компаний, владеющие крупными
пакетами акций, фактически косвенно аффилированы
Законодательная база
Скопирована с американской. Не- Федеральные и местные (земельсмотря на многочисленные поправ- ные) законы определяют уставы
ки, основы законодательства о фон- корпораций, фондовых бирж, прадовом рынке совпадают с амери- вила, оговаривающие состав правканскими правовыми документами. ления (регулирование деятельности
Главные государственные органы – фондовых бирж является территоБюро ценные бумаг Министерства риальной прерогативой)
финансов Японии (контролирует
соблюдение корпорациями законодательства, расследует нарушения)
и учрежденный этим бюро Комитет
по надзору за фондовыми биржами.
Правительство оказывает огромное
влияние на деятельность через своих представителей (особенно в области промышленной политики),
однако роль его ослабевает
Требования к раскрытию информации
Требования менее строги, чем в Требования менее строги, чем в
США. Необходимой к предоставле- США. Обычно предоставляется
нию является следующая информа- следующая информация: финансоция: финансовая отчетность раз в вая – каждые полгода, небольшие
полгода (данные о структуре капи- сведения о кандидатах в наблюдатала), информация о членах совета тельный совет (адрес, должности,
директоров (сведения о каждом), место работы), размеры совокупносписок 10 крупнейших акционеров, го вознаграждения исполнительного
сведения о возможной реорганиза- и наблюдательного советов, данные
ции или слиянии, предполагаемая об акционерах, владеющих более 25
информация общей суммы возна- % акций, информация о слиянии и
граждения всем управляющим и реорганизации, содержание предподиректорам, имена лиц или компа- лагаемых поправок к уставу, имена
ний аудиторов, предполагаемые или названия фирм аудиторов
поправки в устав
Продолжение табл. Б.1
Американская
(англо-американская)
Необходимо обязательное согласие акционеров при выборе
членов совета директоров и
назначении аудиторов. Требуется согласие при учреждении
и внесении поправок к планам
опционов, при слиянии, покупке контрольного пакета, реорганизации, внесении поправок
к уставу. Акционеры имеют
право выйти с предложениями,
обсуждаемыми на годовом
собрании и принимаемым путем голосования. В США акционеры не имеют права голосовать по предлагаемому советом директоров размеру дивидендов; в Великобритании,
наоборот, этот вопрос выносится на голосование
Тщательно
проработанные
законы регулируют отношения
участников. Акционеры получают по почте полную информацию о проведении собраний,
годовой отчет корпорации,
бюллетень голосования, следовательно, могут осуществлять
право голоса по почте или по
доверенности (не присутствуя
на собрании). Институциональные инвесторы (инвестиционные фонды, аудиторы,
рисковые инвестиции) следят
за деятельностью корпорации
Азиатская (японская)
Континентальная
(европейская, немецкая)
Действия, требующие одобрения акционеров
Необходимо одобрение акционеров Распределение дохода (выплата дипри выплате дивидендов, выборах видендов), ратификация решений
совета директоров, распределении исполнительного и наблюдательносредств, назначении аудиторов, вне- го советов за год, выборы наблюдасении изменений в устав, слиянии и тельного совета и назначение аудипоглощении. Без одобрения акцио- торов, решение важных вопросов,
неров нельзя решать проблемы, ка- касающихся капиталов корпорации,
сающиеся капитала корпорации, принятие решений о сотрудничестпринимать поправки к уставу, вы- ве, утверждение поправок к уставу,
плачивать выходные пособия и по- повышение верхнего предела вознавышать верхний предел вознаграж- граждений членам наблюдательного
дения директорам и аудиторам, со- совета, слияние с другими корпоравершать слияние с другими компа- циями или реорганизация.
ниями. Учет корпорацией предло- Законодательно акционеры не имежений ее акционеров – относитель- ют права изменять количественный
но новое для Японии явление и качественный состав членов на(Коммерческий кодекс 1981 г. уст- блюдательного совета
ранил это препятствие)
Взаимоотношения между участниками
Корпорации заинтересованы в дол- Законодательная база учитывает
госрочных и аффилированых ак- интересы акционеров, сотрудников,
ционерах (от неаффилированных механизм четко проработан. Систестараются избавляться). Годовые ма ориентирована на ключевых учаотчеты, материалы проведения го- стников, но обязательное внимание
дового собрания доступны всем уделяется предложениям акционеакционерам, которые могут присут- ров. Есть ограничения: большинство
ствовать на голосовании, голосо- акций на предъявителя (не подлежат
вать по доверенности или по почте. обязательной регистрации). Банки, с
Ежегодные собрания акционеров согласия акционеров, распоряжаютносят формальный характер. Руко- ся голосами по своему усмотрению.
водство не приветствует возраже- Узаконенные ограничения права
ния, предложения акционеров
голосования и невозможность заочного голосования по почте препятствуют влиянию акционеров на деятельность корпорации (требуется
личное присутствие или передоверие права банку-депозитарию)
97
Окончание табл. Б.1
Американская
(англо-американская)
Азиатская (японская)
Континентальная
(европейская, немецкая)
Бизнес-ассоциации (Объединения предпринимателей)
Модель ориентирована на под- Отношения в ассоциации отлича- Прием в ассоциацию часто обусловдержку активности членов ас- ются жесткой иерархией управле- лен наличием у потенциального
социации, отличается полной ния и отсутствием ротации должно- члена ассоциации соответствующе«отсоединенностью» от прави- стных лиц
го диплома об академическом обрательства, более открытым стизовании, а процесс приема сильно
лем руководства, гибким реаформализован. Правительство по
гированием на кризисные сизаконодательству делегирует Палатуации, а также прагматичным
там определенные функции. Все
подходом к решению возничастные бизнесмены в принудикающих проблем. Членство и
тельном порядке становятся членаинвестиции в Палатах (объеми Палат и их финансовыми инвединениях бизнес-организаций)
сторами. Правительство принимает
добровольное. Взносы устана себя обязательства консультиронавливаются руководителями
ваться с Палатами перед принятием
палат, санкции против непларешений по вопросам бизнеса.
тельщиков не применяются.
Предполагается, что это дает льготы
Цели Палаты не диктуются и
членам Палаты, так как они полуне контролируются правительчают возможность влиять на проством, в целом Палаты дейстцесс принятия решений, относящихвуют по своему усмотрению
ся к бизнесу. Общее количество палат в конкретном географическом
регионе ограничено
Управляющие
Акционеры
Совет директоров
Рис. Б.1. Треугольник корпоративного управления в англо-американской модели
(внешние акционеры)
Правительство
Правление
(независимые директоры)
«Кейрецу»
Банк
Рис. Б.2. Система взаимоотношений в японских корпорациях
98
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ
КОМПАНИЙ: КОНЦЕПЦИИ, МОДЕЛИ………………………………………..
ГЛАВА 2. МЕТАКОРПОРАЦИИ И ИХ РОЛЬ В СОВРЕМЕННОЙ
МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ………………………………………………………...
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ……………..
ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ……………….
4.1. Терминологический словарь…………………………………………
4.2. Темы рефератов……………………………………………………….
4.3. Вопросы к экзамену…………………………………………………..
4.4. Библиографический список…………………………………………..
ПРИЛОЖЕНИЕ А………………………………………………………………….
ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………….
114
3
4
34
51
80
80
86
88
89
93
95
99
Учебное издание
Голикова Юлия Александровна
Голикова Ирина Васильевна
МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 2
Учебное пособие
Издательский редактор А. В. Никандрова
Оригинал-макет подготовлен в РИО университета
Подписано в печать 20.10. 2015 г.
Формат 60х84 1/16. Печать трафаретная.
Усл. печ. л. 5.7. Тираж 100 экз. Заказ 479
Отпечатано в типографии ФГБОУВО «СПбГУПТД»
191028, С.-Петербург, ул. Моховая, д. 26
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
144
Размер файла
1 666 Кб
Теги
2015, megdmanagement
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа