close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

5955.Организационное проектирование. Ч. 1

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КРАСНОДАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Информационно-библиотечный факультет
Кафедра документоведения и информационной культуры
Елена Яковлевна Галимова
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Часть 1
Учебное пособие
для студентов, обучающихся по направлению подготовки
46.03.02 Документоведение и архивоведение
Краснодар
2015
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
УДК 65.014.1
ББК 65.01
Г15
Рецензенты:
Н.А. Королева – зам. директора по учебной работе СанктПетербургского института внешнеэкономических связей, экономики и
права филиала в Краснодаре, кандидат педагогических наук;
Н.Г. Щерба – профессор кафедры библиотечно-библиографической
деятельности
Краснодарского
государственного
университета
культуры и искусств, кандидат педагогических наук
Пособие разработано в соответствии с ФГОС ВПО по направлению
подготовки 46.03.02 - Документоведение и архивоведение .
Галимова Елена Яковлевна
Организационное проектирование. Ч.1.Учебное пособие для
студентов, обучающихся по направлению подготовки 46.03.02
Документоведение и архивоведение.- Краснодар: КГУКИ, 2015.- 110 с.
Учебное пособие раскрывает содержание 1 раздела курса
«Организационное проектирование». Рассмотрены теоретические и
методологические основы организационного развития и организационного
проектирования систем управления, вопросы совершенствования систем
управления и организационные структуры.
Предназначено для студентов вузов по направлению подготовки
документоведение и архивоведение, а так же может быть использовано
аспирантами, преподавателями, специалистами в сфере организационного
развития систем управления.
.
Рекомендовано к изданию учебно-методическим советом ФГБОУ ВПО
«Краснодарский государственный университет культуры и искусств»
(протокол № 9 от 23.06.2015).
© Галимова Е.Я., 2015
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение……………………………………………………………………….…..4
Глава 1.Теоретические и методические основы организационного развития
и организационного проектирования систем управления
1.1. Организационное проектирование в системе наук…………………..….…7
1.2. Управленческие отношения и понятие организационного управления ..15
1.3. Системный подход как общеметодический принцип исследования
систем управления…………………………………………………………….…23
1.4. Эволюция взглядов на сущность и структуру организации……………..41
1.5. Интеграция новых концепций в теории и практике менеджмента…...…73
Глава 2. Анализ и формирование организационных структур управления
2.1.Значение и задачи организационного проектирования………………….79
2.2.Основные методологические принципы организационного
проектирования………………………………………………………….………84
2.3.Процесс формирования организационной структуры……………………88
2.4.Методы проектирования структур………………………………….………91
2.5. Оценка эффективности организационных проектов…………………..…96
2.6.Корректировка организационных структур………………………………..99
Список литературы....…………………………………………………………..103
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Введение
Курс «Организационное проектирование» позволяет обеспечить
достаточный и необходимый уровень знаний, навыков и их применения в
решении проектных задач: системной реструктуризация организации;
разработки локальных проектов рационализации процессов и функций
управления;
проектирования оптимального информационного и
документационного обеспечения деятельности фирмы, а также обобщает
теоретические, экспериментальные, методические работы и современную
практику в области оргпроектирования систем управления.
Термин
«организационное
проектирование»
используется
в
менеджменте для обозначения важнейшего начального этапа создания
любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры
организации, ее систем управления, процедур выполнения действий,
административных, технологических взаимодействий между всеми
элементами. Эффективность функционирования управляющей системы
организации зависит от грамотно спроектированной организационной
системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических
планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний
складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это
результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка
проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по
ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается
организационное проектирование.
Задачами учебной дисциплины «Организационное проектирование»
для студентов, обучающихся по направлению Документоведение и
архивоведение являются: освоение методов и принципов организационного
проектирования объектов;
овладение теоретическими знаниями и
практическими навыками нормирования управленческого труда; изучение
научных основ организации управленческого труда; освоение методик
изучения и проектирования системы управления персоналом; реализация на
объектах оптимальных условий труда управленческого персонала.
Студенты по направлению подготовки Документоведение и
архивоведение наряду с получением профессиональных знаний должны
иметь практические навыки разработки, анализа и совершенствования систем
управления, в том числе организационных структур управления.
Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации
предъявляет повышенные требования к квалификации управленцев, уровню
их профессиональных знаний, обеспечивающих предприятию реальный
переход к стратегическому управлению в постоянно меняющейся рыночной
среде. Учебное пособие включает материалы к проведению лекций, список
рекомендуемой основной и дополнительной литературы, а также вопросы
для подготовки к экзамену.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Дисциплина
«Организационное
проектирование»
является
методической базой для выполнения организационно-управленческого
анализа при написании курсовой работы и выпускной квалификационной
работы. В процессе освоения данной дисциплины студенты знакомятся с
вопросами организационного проектирования в новых условиях
хозяйствования,
особенностями
функционирования
современной
организации,
основными
моделями
организационных
структур,
коммуникационными
каналами
и
технологией
организационного
проектирования, с новейшими формами организационных структур.
Область организационного управления весьма обширна и
многообразна.
Управления
социально-экономическими
и
производственными процессами – это направляющее, координирующее и
стимулирующее воздействие субъекта управления на участников и другие
элементы
рассматриваемых
процессов
с
помощью
различных
организационных
методов,
экономических
регуляторов,
законов,
нормативов, стимулов. В процессе управления выделяются потребности и
интересы людей, коллективов, общества, и в зависимости с ним
формулируются цели и задачи производственных и социальноэкономических систем, определяются, создаются и распределяются ресурсы
для достижения намеченных целей и задач, организуется совместный труд
многих людей: отдельных индивидов, небольших звеньев и бригад, крупных
коллективов и т.д.
Следует отметить все возрастающую роль информации в современном
управлении, которая обладает рядом существенных достоинств и
специфических свойств: может производиться, накапливаться и храниться,
не убывает от использования. Любой руководитель должен понимать, что
документирование информации - это уровень его управленческой культуры;
умение правильно работать с документами показывает степень готовности
осуществлять функции управления организацией.
Организационное проектирование – это деятельность, направленная на
значительные преобразования в системе управления организацией, процесс
формирования состава ее подразделений и связей между персоналом,
необходимого и достаточного для достижения поставленных целей.
Объектом организационного проектирования является организация: в
сферу этого процесса попадают все аспекты ее функционирования,
непосредственно связанные с деятельностью руководителя и трудового
коллектива.
В данном учебном пособии рассматривается первый раздел курса,
посвященный теоретическим и методическим основам организационного
развития и организационного проектирования систем управления, а также
анализу и формированию организационных структур управления. Структура
пособия включает 2 главы.
Глава 1 посвящена раскрытию сущности и содержания базовых
понятий менеджмента, понятиям организационного управления и
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
управленческим отношениям. Представлена эволюция взглядов на сущность
и структуру организации, рассмотрены новые концепции на реформирование
организации, применении их в теории и практике менеджмента.
Глава 2 рассматривает значение, задачи, принципы и содержание
организационного проектирования.
Материал, представленный в пособии, позволяет студентам
самостоятельно
овладеть
информацией
по
организационному
проектированию, закрепить и проверить полученные знания.
Практическая значимость материала книги основана на максимальной
универсальности рекомендаций: они построены таким образом, чтобы
специфические особенности конкретной фирмы требовали их минимальной
адаптации. В некоторых разделах приводится дополнительные данные,
связанные с использованием изложенных рекомендаций к работе
предприятий и учреждений, осуществляющих свою разнообразную
деятельность.
Таким образом, мы надеемся, что книга будет представлять интерес
для весьма широкого круга читателей, которые составляют студенты,
преподаватели и все те, кто интересуется теорией и практикой развития
систем управления.
Автор надеется, что изучение представленных материалов будет
полезно и найдет практическое воплощение в деятельности конкретных
фирм и учреждений и с благодарностью примет все замечания и
предложения по совершенствованию данного издания
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
ГЛАВА
ОСНОВЫ
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
И
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
РАЗВИТИЯ
ПРОЕКТИРОВАНИЯ
И
СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
1.1.Организационное проектирование в системе наук
Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с
организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут,
работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения,
развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно
осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей,
равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.
Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются
интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и
инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные
требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик,
культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют
обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они
перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они
погибают, когда оказываются неспособным выполнять свои задачи. Не
понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни
управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать
современные технологии их деятельности. Зачем организации нужны, как
создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему их участники
действуют так, а не иначе, - ответы на эти вопросы призвана дать теория
организации, опирающаяся на обобщение новейшего мирового опыта.
Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в
организациях в ХХ веке. Первая фаза – отделение управленческих функций
(капитала функции) от капитала-собственности и превращение управления в
профессию. Вторая фаза – появление, начиная с 1920-х годов, командноадминистративных организаций с вертикальной соподчиненностью и
высоким уровнем централизации решений. Третья фаза – переход к
организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей,
базирующихся на широком использовании информационных технологий,
специальных знаний и системных методов принятия решений. Каждая фаза
организационных изменений была ответом на вызовы времени, повышение
сложности и наукоемкости производства, радикальные изменения
экономических отношений. На пороге ХХ1 века совершается переход от
организационной рационализации, основанной преимущественно на
накопленном опыте, к всестороннему применению современных
информационных сетей и компьютерных систем. Получают развитие
процессы интеграции в управлении (образование ассоциативных структур и
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
альянсов,
включая
организации
транснационального
характера),
комплексной реструктуризации, перехода к организациям «с внутренними
рынками», тенденции к сокращению размеров организационных звеньев,
использованию целевых групп, матричных структур и самообучающихся
организаций.
Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным
структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или
исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию
организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств
не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с
традиционными экономическими критериями оценки деятельности
организаций, основанными на измерении эффективности использования
ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители:
интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная
прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии
лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.
В настоящее время появились признаки нового прорыва. На первый
взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют
конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества,
чем конкурентная борьба. Расширяются рыночные ниши и востребованность
малых и средних форм предпринимательства – гибких, чутко реагирующих
на изменения потребительского спроса. Появляются новые формы
организации крупномасштабного производства и распределения, стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающие,
интеллектуальные, глобальные организации. В условиях стремительного
развития науки и технологии производства, динамичных изменений
потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста
коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную
важность приобретает стремление к организационным переменам и
инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать
эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником
всех
этих
возможностей
становится
управление,
деятельность,
компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для
этого должна рационально построенная современная организация.
Существуют различные трактовки термина «организация». В одних
случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению
всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое
толкование близко к понятию «организовывать». Ряд авторов рассматривает
организацию как группу людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей. Во многих других
случаях организация рассматривается как объект, обладающий
упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные
связи (физические, технологические, экономические, правовые) и
человеческие отношения.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Для того чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи
должны быть скоординированы. Поэтому управление является важной
деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую
часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени
нуждается в координации.
Чаще всего рассматриваются вопросы управления применительно к
фирмам. Фирма – это организация, осуществляющая предпринимательскую
деятельность в любой сфере хозяйствования, обладающая правами
юридического лица. Организации, которые не имеют выраженных
предпринимательских характеристик и получают финансирование из
государственного бюджета, Гражданский кодекс РФ относит к учреждениям.
Понятие
«менеджмент» имеет междисциплинарный характер и
семантика этого слова очень сложна. В современной теории и практике под
менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным
работником, рабочей группой и организацией в целом. Субъектом данного
процесса является менеджер.
Сущность и содержание процесса управления проявляется в его
функциях. Управление – это интегрированный процесс планирования,
организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для
достижения целей организации. Понятие «менеджмент» можно
рассматривать с нескольких точек зрения: функция (вид деятельности);
процесс; орган или аппарат управления; категории людей; наука и искусство.
Задачи и функции менеджмента реализуются только через
деятельность особой категории специалистов, которых принято называть
менеджерами.
Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся
управленческой деятельностью в конкретной области функционирования
организации (фирмы). Профессиональное занятие означает, что этот
специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен
полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере
предприятия. Термин «менеджер» может употребляться применительно к
достаточно широкой категории сотрудников фирмы: руководителям групп;
начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;
руководителям
производственных
подразделений;
администраторам
различного
уровня,
координирующим
деятельность
различных
подразделений и внешних партнеров; руководителям предприятий, фирм в
целом.
Менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с
которым они могут справиться лишь с помощью других людей
Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно
умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры
делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально
продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя
которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров
выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их
деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы
областью он не занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для
поддержания жизнеспособности и роста фирмы.
Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в
каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь
этих целей.
Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности,
решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на
управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые
задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную
структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для
задач, которые нужно решить.
В третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он
составляет команду из людей, ответственных за различные работы. Он делает
это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате,
назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений,
определяющих так называемое «качество трудовой жизни», вовсе не
сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании.
И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими
подчиненными, начальниками и коллегами.
Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает
единицы измерения – мало есть факторов столь важных для успеха фирмы.
Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели,
сфокусированные на работе всей фирмы и, в то же время, на работе данного
индивида. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во
всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству,
подчиненным и коллегам.
Наконец, в пятых, он способствует росту компетенции людей, включая
себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных
интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий,
способствующих росту компетенции членов фирмы.
Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из
которых требует специфических качеств и квалификации.
Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в
виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает
менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и
ответственность за ее результаты. В любой современной организации
быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к
менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят
рекомендательный характер и реализуются через других менеджеровадминистраторов.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с
делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в
нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа,
есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская
организация. Менеджеры – один из основных ресурсов фирмы. На
полностью автоматизированной фирме может почти не быть рабочих – но
менеджеры там будут.
Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всех обесцениваемый.
Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее
можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования
фирмы к ним. Эти требования удваиваются каждое поколение.
Быть менеджером – значит разделять ответственность за успех
предприятия. Человек, от которого не ожидают такой ответственности – не
менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов только этой
ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером
рыночных исследований с аппаратом 50 человек и исследователем рынка,
который делает тут же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не
во вкладе и уж тем более не в функции. Оба менеджеры.
Место курса «Организационное проектирование» в системе наук
Организация как объект представляет собой целостный комплекс
взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое
единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность
функционирования и развития. Организация – это самоорганизующая
система на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и
положено в основу теории организации. Организации не могут быть
предметом только одной науки – теории организации. Они должны
рассматриваться как предмет междисциплинарного изучения.
Разумеется, такой сложный организм, каким является современная
организация, не может быть понят только с позиций рассмотрения его
формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со
структурным
подходом,
отражающим
преимущественно
статику
организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный
на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований
человека, систему отношений между людьми, их компетентность,
способности, мотивации к труду и достижению установленных целей. Людей
побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках
физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в
отдельности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий.
Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение
организации в целом в интересах повышения ее эффективности.
Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и
достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о
разграничении теории организации и науки об управлении в проводимых
исследованиях решается неоднозначно. В одних работах теория организации
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
рассматривается как составная часть науки об управлении. Мотивируется это
тем, что управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта
в желаемое состояние не может рассматриваться в отрыве от природы и
свойств управляемого объекта. В ряде работ по теории управления
формулируются основные категории, закономерности, принципы и
типология организационных систем, но не проводится строгое
разграничение, к какому ответвлению общей теории – к организации или
управлению – относится тот или иной постулат.
Имеется также большое число работ, выделяющих проблемы
организации в относительно самостоятельную область знаний. Исходная
позиция их авторов состоит в том, что «организация» отвечает на вопрос, чем
управлять, а «управление» - зачем и как воздействовать на объект.
Понимание организации создает основу для изучения управления. Такая
позиция позволяет глубже и всестороннее исследовать закономерности и
принципы построения организаций разных типов, выявить наиболее
подходящие условия и пути обеспечения действенности их отдельных
элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой
стадии жизненного цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком
подходе сохраняется объективно существующая связь и взаимовлияние
организации и управления в рамках единого процесса целенаправленной
деятельности.
Интересы комплексного изучения решения проблем организаций
требуют учета того, что в состав их элементов входят объекты двоякой
природы. С одной стороны, это факторы, определяющие социальноэкономическую структуру организации (индивидуумы с их способностями,
интересами и подготовленностью, социальные совокупности, подразделения,
распределение полномочий и ответственности, неформальные отношения,
потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие
производственно-техническую структуру организации (орудия труда,
материальные ресурсы, технологические правила).
Основополагающая задача теории организации – изучение влияния,
которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование
организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение
эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых
результатов. «Организационное проектирование» представляет собой раздел
теории организаций, в котором рассматриваются проблемы формирования
организационных структур управления, анализируются и сопоставляются
основные методологические принципы, процессы и собственно методы
проектирования организаций, а также используемые критерии для оценки
организационных решений, основные условия и направления корректировки
организационных структур. В этом разделе также дается характеристика
возможных
этапов
организационного
проектирования,
программ
реорганизации и методов решения задач на каждом этапе (подготовка, сбор
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
информации,
определение
проблем,
организационно-техническое
проектирование, социальное проектирование, проведение преобразований).
Теория организации призвана использовать достижения и данные
целого ряда смежных научных дисциплин (психологии, социологии,
социальной психологии, антропологии) для решения этих задач.
Вклад психологии в теорию организации проявляется в наибольшей
мере через изучение и прогнозирование поведения индивидуума,
определение возможностей изменения поведения людей. Психология
выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным
действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась база именно
тех психологических исследований, которые непосредственно связаны с
поведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия,
обучения и тренировки, выявлении нужд и разработке мотивационных
методов, степени удовлетворенности работой, психологических аспектах
процессов принятия решений, оценке поступков и позиций людей, природе
хозяйственной предприимчивости.
Исследования в области социологии расширяют методологические
основы теории организации за счет изучения социальных систем, где
индивидуумы исполняют свои роли и вступают в определенные отношения
между собой. Принципиально важным является изучение группового
поведения, особенно в формальных и сложных организациях. Актуальными
становятся социологические выводы и рекомендации, касающиеся групповой
динамики,
процессов социализации, организационной структуры,
бюрократии, коммуникаций, статуса и власти. Особый вклад социологии
обусловлен изучением природы социальных конфликтов (и, прежде всего,
конфликтов межличностных) между малыми, средними и большими
социальными группами. Для теории организации большую научную
значимость приобретает изучение мотивации человеческой деятельности,
места и роли человека в социальных и технических системах, анализ
факторов социальной активности и социальной патологии, моделирование
социальной значимости деятельности человека, исследование его
социальных
возможностей,
ожиданий,
ограничений,
социальных
перемещений, мобильности, идентификации.
На вопросы, возникающие в процессе функционирования организации,
о том, как индивидуумы ведут себя в групповой деятельности и почему они
ведут себя так, а не иначе, дает ответы сравнительно новая научная
дисциплина – социальная психология. При изучении межличностного
поведения главным ориентиром является то, как происходят изменения, в
каких формах они осуществляются и как преодолеваются барьеры их
восприятия. Исключительную важность для организаций представляют
исследования, посвященные оценке и анализу изменения позиций людей,
форм коммуникаций и путей удовлетворения индивидуальных нужд в
условиях групповой деятельности.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Вклад антропологии в теорию организации обусловлен тем, что эта
отрасль знаний среди прочих проблем изучает функцию культуры общества,
т.е. своеобразный механизм отбора ценностей и норм прошлого, трансляции
их живущим поколениям, вооружаемым определенными стереотипами
сознания и поведения. Эта социальная память прошлого лежит в основе
различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей,
проявляющихся в деятельности организаций. В теории организации
исключительно важно учитывать характер и степень влияния указанных
факторов на формирование приоритетов людей и их поведение в
организациях.
Связь теории организации с экономической наукой определяется
объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как
основу их построения, обеспечения их внутренних и внешних
взаимодействий. Исследования отношений собственности, рыночного и
государственного регулирования, макро- и микроэкономических аспектов
функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее
измерителей,
методов
экономического
стимулирования
имеют
непосредственное отношение не только к ориентации организаций, но и ко
всем сторонам их эффективной деятельности.
Особую значимость приобретает связь теории организации с
юридической наукой, изучающей право как систему социальных норм и
различные аспекты правоприменительной деятельности. Непосредственное
влияние на формирование ключевых разделов теории организации
оказывают такие отрасли юридической науки, как гражданское, трудовое и
хозяйственное право. Это же относится и к административному праву,
регулирующему общественные отношения, возникающие в процессе
организации государственного управления и осуществления исполнительнораспорядительной деятельности. Особо выделим корпоративное право –
совокупность юридических норм, регулирующих правовой статус, порядок
создания и деятельности хозяйственных обществ и товариществ. В
организационной деятельности исключительно велика роль системы правил,
устанавливаемых собственником или администрацией предприятия
(коммерческой организации) и регулирующих различные внутрифирменные
отношения. Совокупность социальных регуляторов, облекаемая в
соответствующую законодательную форму и обеспечивающая юридическую
регламентацию
общественных
отношений,
создает
необходимые
предпосылки для эффективного функционирования организаций.
Важную роль играют современные информационные системы,
связывающие воедино все процессы функционирования организаций и
собственно управленческой деятельности, а также информатика как наука,
изучающая законы, закономерности, методы, способы и средства реализации
информационных процессов в этих системах. Организации должны быть
структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности
системы управления по обработке и передаче необходимой информации,
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля
управленческих решений. Организации должны обеспечить оперативное
получение требуемой информации, как руководителями, так и
исполнителями.
Развитие
современных
информационных
систем
осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых
информационных технологий, развития
компьютерных сетей
и
телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет возрастать.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Назовите фазы фундаментальных изменений в организациях.
2. Укажите определение термина «организация»
3. Какие функции и задачи решает в своей деятельности менеджер
4. Какие научные дисциплины позволяют развивать идеи
организационного проектирования
5. С какими науками связано изучение организационного
проектирования
1.2.Управленческие отношения и понятие организационного
управления
Управлять – значит анализировать, принимать эффективные решения,
организовывать их выполнение, контролировать и стимулировать труд
больших и малых коллективов, занятых выполнением намеченных целей.
Для этого необходимы
знания, опыт и умение. Наука в области
организационного управления создает, систематизирует и внедряет знания об
управленческой деятельности и отношениях, которые выступают
необходимой составной частью труда каждого руководителя и специалиста.
Организуя и координируя коллективные действия, управленческие
отношения увеличивают их согласованность и конечную результативность,
что и определяет их производительный характер.
Общая направленность организационного управления и его
целостность во многом определяются концепцией повышения качества
производственной жизни. Основным критерием в последнем случае является
удовлетворенность работой, которая определяется содержанием трудовой
деятельности и ее организацией.
Понятие системы управления определяется по-разному, обычно всетаки имеется в виду, что система представляет собой определенное
множество взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство и
целостность, обладающее интегральными свойствами и закономерностями.
Приведем определение академика П.К.Анохина, которое под системой
определяет только такой комплекс избирательно-вовлеченных компонентов,
у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер
взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного
результата».
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Рассмотрим некоторые характерные моменты этого определения:
1) не все компоненты объекта могут стать элементами системы;
2) существует некоторая причина такой избирательности;
3) не вообще «совокупность взаимодействующих компонентов», а
совокупность взаимосодействующих для чего-то конкретного и важного в
определении системы,
4) взаимодействие элементов нацелены на получение фокусированного
полезного результата;
5) вводится в определение понятия системы «системообразующего
фактора».
Система – множество составляющих единство элементов, связей и
взаимодействий между ними и внешней средой, образующие присущую
данной системе целостность, качественную определенность и
целенаправленность.
Характеризуя систему управления, можно использовать так
называемый кибернетический подход, суть которого состоит в следующем.
Элемент – это составная часть целого. Элемент – неделимая часть
системы. Элемент – часть системы, обладающая самостоятельностью по
отношению ко всей системе и неделимая при данном способе выделения
частей. Неделимость элемента рассматривается как нецелесообразность
учета в пределах модели данной системы его внутреннего строения.
Сам элемент характеризуется только его внешними проявлениями в
виде связей и взаимосвязей с остальными элементами и внешней средой.
Каждый элемент характеризуется конкретными свойствами, которые
определяют его в данной системе однозначно. Совокупность всех свойств
элемента
называется состоянием элемента. Состояние элемента, в
зависимости от различных факторов (времени, пространства, внешней среды
и т.д.), может изменяться. Последовательные изменения состояния элемента
называется движением элемента.
Связь – совокупность зависимостей свойств одного элемента от
свойств других элементов системы. Установить связь между двумя
элементами – это значит выявить наличие зависимостей их свойств.
Зависимость свойств элементов может иметь односторонний и
двусторонний характер. Взаимосвязи – совокупность двухсторонних
зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы.
Взаимодействие – совокупность взаимосвязей и взаимоотношений
между свойствами элементов, когда они приобретают характер
взаимосодействия друг другу.
Структура системы – совокупность элементов системы и связей
между ними в виде множества. Структура является статической моделью
системы и характеризует только строение системы и не учитывает множества
свойств (состояний) ее элементов.
Система существует среди других материальных объектов, которые не
вошли в систему и которые объединяются понятием «внешняя среда» 16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
объекты внешней среды. Вход характеризует воздействие внешней среды на
систему, выход – воздействие системы на внешнюю среду.
По сути дела, очерчивание или выявление системы есть разделение
некоторой области материального мира на две части, одна из которых
рассматривается как система – объект анализа (синтеза), а другая – как
внешняя среда.
Внешняя среда – набор существующих в пространстве и во времени
объектов (систем), которые, как предполагается, оказывают действие на
систему.
Внешняя среда – это совокупность естественных и искусственных
систем, для которых данная система не является функциональной
подсистемой.
Входы системы – различные точки приложения влияния (воздействия)
внешней среды на систему называются входами системы. Входами системы
являются
информация,
вещество,
энергия,
которые
подлежат
преобразованию. Входные воздействия, изменяющиеся с течением времени,
образуют входной процесс. Входной процесс можно задать, если каждому
моменту времени поставить в соответствие, по определенному правилу,
входное воздействие.
Выходы системы – это результат преобразования информации,
вещества, энергии. Выходные величины изменяются с течением времени,
образуя выходной процесс.
Обратная связь – то, что соединяет выход со входом системы и
используется для контроля за изменением выхода.
Ограничения системы – то, что определяет условия реализации
процесса (процесс – последовательность операций по преобразованию чеголибо, т.е. то, что преобразует вход и выход).
Ограничения бывают внутренними и внешними. Одним из внешних
ограничений является цель функционирования системы. Примером
внутренних ограничений могут быть ресурсы, обеспечивающие реализацию
того или иного процесса.
Движение (функционирование) системы – процесс последовательного
изменения состояния системы. Вынужденное движение – движение системы
под влиянием внешней среды, которое приводит к изменению ее состояния.
Например, вынужденным движением является перемещение ресурсов под
воздействием приказа, поступившего в систему извне.
Собственное движение – движение системы без воздействия внешней
среды (только под действием внутренних причин). Собственным движением
человека будет его жизнь как биологического (а не общественного)
индивида, т.е. питание, сон, размножение.
Связь между функцией входа и функцией выхода системы, без учета
предыдущих состояний, можно представить в виде:
статической и
динамической (или системами с поведением).
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Кибернетический подход систем управления вводит понятия процессов
системы. Процесс – совокупность последовательных изменений состояния
системы для достижения цели. Входной процесс – множество входных
воздействий, которые изменяются с течением времени. Выходной процесс –
множество выходных воздействий на окружающую среду, которые
изменяются с течением времени. Воздействие системы на окружающую
среду определяется выходными величинами (реакциями).
Существует несколько определений термина «управление»: как
процесс, ориентированный на достижение определенных целей; как «цель
обратной связи». Например, обратная связь «воздействует» на систему.
Воздействие есть средство изменения существующего состояния системы
путем возбуждения силы, позволяющей это сделать. Действия обратной
связи могут превзойти действия существующего входа системы в
зависимости от места, времени, формы, интенсивности, содержания и
длительности воздействия. Тот, кто решает проблему, должен вмешиваться в
существующее состояние (ситуацию), чтобы выполнить свою цель. При всем
многообразии форм воздействия их можно разделить на два класса:
воздействия, изменения, приводящие к деградации. Разрушению системы,
уменьшению степени ее организованности, и воздействия, изменения,
соответствующие развитию системы, увеличению степени организованности.
Э.А.Смирнов считает,
что
процесс
организации отражает
количественные и качественные изменения объекта управления на всех его
фазах, этапах и стадиях. Если изменений нет, то нет и самого процесса.
Следовательно, специалист или руководитель, разрабатывающий
решение, должен позаботиться о рациональном наборе воздействий, чтобы
добиться устойчивого процесса и достигнуть поставленной цели.
Процесс целенаправленного воздействия на систему, обеспечивающий
повышение ее организованности называется управлением.
Системы, в которых протекают процессы управления, называются
системами управления.
Поскольку управление – специфическая функция, то она реализуется
определенными элементами системы. Система в процессе своего
функционирования разделяется на управляющую и управляемую
подсистемы. Таким образом, налицо разделение функций управляющей и
управляемой подсистем. Подобное разделение явилось объективной
необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее
областях, постоянным ростом общественного характера деятельности,
увеличением взаимосвязей различных процессов. Появляется необходимость
согласования целей и усилий индивидуумов, коллективов предприятий,
отраслей и т.д., управления их совместной деятельностью.
Система, формирующая управляющее воздействие, называется
управляющей подсистемой. Система, «испытывающая» на себе внешние
воздействия, называется управляемой подсистемой (объектом управления).
Обе эти системы в совокупности с учетом их взаимодействия образуют уже
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
новую – систему управления, как совокупность двух подсистем
(управляющей и управляемой).
Связь от управляющей подсистемы к управляемой называется прямой
связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления
(иначе не будет возможности управлять), противоположная по направлению
действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется
обратной связью.
Понятие обратной связи является фундаментальным в технике, природе
и обществе.
Система, формулирующая управляющие воздействия, называется
управляющей системой. Система, «испытывающая» на себе внешнее
воздействие – управление (управляющие воздействия) называется
управляемой системой (объектом управления).
Воздействие управляющей системы на объект управления
рассматривается как процесс – последовательную смену значений
управляющего воздействия.
Управляющие воздействия направлены на то, чтобы функционирование
(движение) системы управления способствовало достижению цели.
Закон управления – правило выработки управляющего воздействия с
учетом особенностей свойств и возможностей управляющей системы и учета
степени влияния внешней среды. В обобщенном виде закон управления –
правило достижения цели управления.
Управленческие отношения – одна из разновидностей общественных
отношений. Управленческие отношения, как и любой другой вид отношений,
складывается лишь в рамках некоторой системы, которая представляет собой
объективное единство закономерно связанных друг с другом элементов,
предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе. Управленческие
отношения возникают и складываются в некоторой системе лишь в том
случае, когда возникает необходимость достижения данной системой
некоторой цели. Существование цели определяет общие для всех элементов
системы принципы и правила реализации взаимосвязей и взаимодействий,
обусловливающие целенаправленность ее развития в целом.
Управленческие
отношения
обеспечивают
согласованное
взаимодействие между всеми структурными элементами производственных и
общественных отношений в выделенных системах. Неразрывная связь
управленческих отношений с другими видами отношений объясняется тем,
что управленческая функция присуща каждому виду отношений в системе и
начинает проявляться тогда, когда система начинает целенаправленное
функционирование.
Эффективность управления (управляющих воздействий) есть степень
соответствия (фактического или ожидаемого) результата требуемому
(желаемому) или, иными словами, степень достижения цели.
Для оценки эффективности управления необходимо формализовать и
измерить реальный (фактический или ожидаемый) результат и требуемый
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
(желаемый) результат, которые включают множество частных показателей,
позволяющих всесторонне оценить результат функционирования системы
управления. Как правило, для многих практических задач принимается, что
значение показателей, определяющих цель, является фиксированным, а
реальный результат будет зависеть от варьируемых частных показателей.
Таким образом, управленческие отношения – это совокупность
взаимосвязей и взаимодействие между элементами системы управления,
направленных на поддержание или улучшение функционирования
управляемого объекта в соответствии с существующей целью и критерием
эффективности системы в целом.
Средством реализации управленческих отношений являются
управленческие решения, которые представляют собой форму выражения
целенаправленности, способы реализации потребностей, интересов и других
побудительных мотивов субъектов, занятых в сфере управленческих
отношений системы. Управление при этом представляет собой процесс
выработки и реализации субъектом управления управленческих решений в
рамках целенаправленного воздействия на объект управления для
организации и координации его деятельности при функционировании
системы.
Процесс
управления
характеризуется
следующими
основополагающими свойствами: относительностью, наличием обратной
связи, непрерывностью и стадийностью, общностью и согласованностью.
В сложной иерархической структуре различия между управляющей и
управляемой системами в определенной степени носят условный характер:
как правило, один и тот же орган или объект может одновременно выступать
в качестве управляющей и управляемой системы, то есть одновременно быть
объектом и субъектом управления.
Взаимоотношения между управляющей и управляемой системами
строятся по законам обратной связи. Это означает, что управляемая система
не только испытывает целенаправленные воздействия, но и развивается по
собственным законам, определяющим ее поведение, а в связи с этим она
оказывает обратное влияние на характер, содержание, формы и методы
управления и тем самым на его результативность, Таким образом,
эффективность управления в конечном счете определяется характером
взаимосвязей между ними, соответствием этих взаимосвязей внутренним
закономерностям их построения и функционирования.
Непрерывность процесса управления дает возможность говорить об
управленческом цикле, т.е. об определенной последовательности
выполнения, сменяемости и повторяемости одних и тех же видов работ.
Обычно выделяют следующие основные стадии управленческого труда:
1)
определение целей управления;
2)
выработка и принятие управленческих решений на
основе изучения практики и тенденций поведения управляемого объекта;
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
3)
организация исполнения принятого решения, которая
предполагает доведение его до управляемого объекта, обеспечивает
поддержание устойчивой взаимосвязи между управляющей и управляемой
системами и между их элементами, а также создает необходимые
материально-технические и другие предпосылки для выполнения принятого
решения;
4)
контроль за исполнением и оценка результатов
управления с целью выработки информации для принятия нового
управленческого решения.
Эти стадии могут подразделяться на более детальные виды работ,
выполняются различными лицами (структурными подразделениями) и в
различных формах. Например, определение целей управления может
осуществляться в форме планирования, прогнозирования, постановки общих
задач, выработки основных направлений развития. В выработке целей могут
принимать участие центральные и местные органы, отраслевые и
межотраслевые, экономические, финансовые и другие структуры; цели могут
принимать директивный, рекомендательный и иной характер.
Управление
и
управленческие
отношения
проявляются
в
разнообразных сферах. Хотя они и носят различный характер в зависимости
от объектов, средств и методов управления, тем не менее их организация
строится на некотором базисе, определяемом общностью используемых
методов и приемов управления, общностью функций и содержанием
управленческого цикла, способов принятия решений и т.д. Основой
согласованности является единство целей и подцелей управления, критериев
эффективности подсистем и звеньев системы.
По своему содержанию согласованность всегда предполагает
установление и поддержание объективно требуемых количественных и
качественных взаимосвязей между различными видами труда и
деятельности, последовательности их осуществления во времени и
пространстве, определенное распределение имеющихся ресурсов в интересах
наиболее успешного достижения целей управления. В любой системе
важнейшее значение имеет установление согласованности (взаимосвязи)
между целями управления и средствами их достижения.
Основная функция управления, связанная с обеспечением
согласованности и взаимодействия между различными частями единого
целого, предопределяет его особую социально-экономическую роль и
значение. От организации управления во многом зависит эффективность,
результативность совместных действий. Она оказывает определяющее
влияние на слаженность всего механизма взаимодействия между
управляющей и управляемой системами и тем самым порождает новую
производительную силу общественного труда.
Развитие
системного
подхода
к
управлению
позволило
сформулировать ряд общеметодических положений, которые должны быть
реализованы при эффективном управлении.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
1. Для каждой системы управления должна быть четко сформулирована
цель, к которой она стремится, точно определено конечное состояние,
которого она должна достигнуть. Без определения конечной цели движение
системы превращается в бесцельное блуждание.
2. У каждой системы управления должна быть свобода выбора
траектории движения, то есть выбора совокупности промежуточных
состояний или траекторий, через которые она движется к цели. Где нет
выбора, там и не может быть управления.
3. Для того чтобы осуществить выбор наилучшей из возможных
траекторий движения, система должна обладать возможностью сравнения
траекторий и способом или критерием их оценки. Без критерия невозможно
говорить об эффективности управления.
4.
Система
управления
должна
располагать
ресурсами,
обеспечивающими реализацию управляющих воздействий. Отсутствие
реальных возможностей движения по выбранной траектории равносильно
отсутствию свободы выбора. Управление без ресурсов, обеспечивающих
реализацию управляющих воздействий, невозможно.
5. Для того чтобы осуществить выбор управляющих воздействий, мало
знать цель и критерии оценки. Нужно также иметь сведения о возможных
траекториях движения, о состоянии управляемой системы и внешней среды,
об ограничениях на функционирование, то есть получить информацию,
необходимую для принятия решения. Без информации нет управления.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Дайте определение понятия система.
2. Какие элементы включает система?
3. Определите такие понятия, как связь (взаимосвязь) отношения,
взаимодействия
4. Дайте определение понятия внешней среды
5. Опишите взаимодействие системы со средой
6. Что такое входы, выходы системы?
7. Опишите понятие процесса в системе.
8. Дайте определение обратной связи.
9. Сущность понятия управления системой.
10. Что такое критерий эффективности управления системой и
способы его задания?
11. Дайте определение понятия управленческие отношения.
12. Назовите свойства процесса управления.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
1.3. Системный подход как общеметодический принцип исследования
систем управления
Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового
подхода в науке – системного подхода.
Системный подход – конкретно-научный метод диалектикоматериалистической методологии, имеющий общенаучное значение.
В силу высокой общности системный подход основывается на ряде
принципов диалектики: взаимосвязь и развитие, зависимость (связанность) и
независимость (автономность), качественное различие части и целого.
Однако системный метод даже в реализации этих принципов уже диалектика.
Можно указать, в частности, на принцип развития, который в системном
методе представлен лишь через движение и изменение. Но принцип
отрицания конструктивно не включен в системный подход.
Системный подход как общеметодический принцип используется в
различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической
основой (гносеология – раздел философии, изучающий формы и методы
научного познания) является общая теория систем, начало которой положил
австралийский биолог Л. Берталанфи. Предназначение этой науки он видел в
поиске структурного сходства законов, установленных в различных
дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные
закономерности.
В этом плане системный подход представляет одну из форм
методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов
как систем, и относится только к системам (первая черта системного
подхода).
Второй чертой системного подхода является иерархичность познания,
требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета –
«собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более
широкой системы – «вышестоящий» уровень и, наконец, изучение этого
предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами –
«нижестоящий» уровень.
Следующей чертой системного подхода является изучение
интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем,
раскрытие базисных механизмов интеграции целого. И, наконец, важной
чертой системного подхода является его нацеленность на получение
количественных
характеристик,
создание
методов,
сужающих
неоднозначность понятий, определений, оценок. Другими словами,
системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в
единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и
отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными
целями. Все это формирует особый метод мышления, позволяющий гибко
реагировать на изменения обстановки и принимать обоснованные решения.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Системный подход – это подход к исследованию объекта (проблемы,
явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние
и внешние связи. Наиболее существенным образом влияющие на
исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из
элементов определены исходя из общего предназначения объекта.
На практике для реализации системного подхода необходимо
предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:
 формулировку задачи исследования;
 выявление объекта исследования как системы из окружающей
среды;
 установление внутренней структуры системы и выявление внешних
связей;
 определение (или постановка) целей перед элементами исходя из
проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;
 разработка модели системы и проведение в ней исследований.
В настоящее время много работ посвящено системным исследованиям.
Общее у них то, что все они посвящены решению системных задач, в
которых объект исследований представляется в виде системы.
Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или
системного синтеза.
Задача анализа предполагает определения свойств системы по
известной ей структуре, а задача синтеза – определение структуры системы
по ее свойствам.
Задачей синтеза является создание новой структуры, которая должна
обладать желаемыми свойствами, а задачей анализа – изучение свойств уже
существующего образования.
Системный анализ и синтез предполагает исследование больших
систем, сложных задач. Рассмотрим особенности реализации системного
подхода.
Любое исследование предваряет его формулировка, из которой должно
быть понятно, что нужно делать и на основании чего это делать.
В формулировке задачи исследования надо постараться различить
общий и частный планы. Общий план определяет тип задачи – анализ или
синтез. Частный план задачи отражает функциональное предназначение
системы и описывает характеристики, подлежащие исследованию.
Например:1) разработать (общий план – задача синтеза) проект
реорганизации работы библиотеки, предназначенный для оперативного
удовлетворения юридических справок и запросов читателей (частный план);
2)определить (общий план – задача анализа)
наблюдение за
информационным обслуживанием читателей с помощью системы оценок
полученной информации (частный план).
Конкретность формулировки задачи во многом зависит от знаний
исследователя и имеющейся информации. Меняется представление о системе
и это приводит к тому, что почти всегда имеются различия между
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
поставленной и решаемой задачей. Чтобы они были несущественными,
формулировка задачи должна корректироваться в процессе ее решения.
Изменение в основном будут касаться частного плана сформулированной
задачи.
Особенностью выделения объекта как системы из окружающей среды
является то, что необходимо выбрать такие его элементы, деятельность или
свойства которых проявляются в области исследования данного объекта.
Например, пусть задачей исследования будет определение возможности
наблюдения за деятельностью конкретной публичной библиотеки. Понятие
«внешняя среда» включает экономические условия, характеристики
читателей и посетителей, поставщиков книг, информационных продуктов и
услуг, правовые нормы и положения, социальную ситуацию и общественные
взгляды, контролирующие организации, возможности техники, технологий и
т.д. Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью включаемых в нее
факторов и элементов и степенью их влияния на рассматриваемую
организацию.
Взаимодействие факторов внешней среды может быть прямым и
косвенным. Среда прямого воздействия включает в себя факторы,
непосредственно влияющие на функционирование организации, и
испытывает на себе ее обратное влияние (книжные магазины, читатели,
трудовые ресурсы, другие учреждения: школы, общественные центры и т.д.).
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие
прямого немедленного воздействия на организацию (состояние экономики,
научно-технического прогресса, социальные и политические изменения,
групповые интересы и т.п.). При анализе внешней среды следует определить
состав факторов, на которые организация обязана реагировать, а также
уровень изменчивости каждого из этих факторов.
Важной изучаемой характеристикой внешней среды является ее
динамичность, то есть скорость, с которой происходят изменения основных
факторов. Необходимо отметить, что динамичность внешней среды не
является постоянной для различных подразделений одной и той же
организации. Например, библиотеки, имеющие отдел комплектования,
существуют в динамичной внешней среде, поскольку должны следить за
всеми новинками литературы для оперативного комплектования книжных
фондов библиотеки. Отделы книгохранения, как правило, соприкасаются с
относительно инерционной внешней средой, определяемой стабильным
движением основных книжных фондов, трудовых ресурсов и материалов. В
то же время отделы обслуживания читателей работают в условиях
динамичного графика.
Поэтому руководство организации должно определять все основные
экзогенные (внешние) факторы, влияющие на эффективность решений,
относительно своих эндогенных (внутренних) переменных.
Одной из основных характеристик внешней среды является
неопределенность, зависящая от количества информации, которой
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
располагает организация в отношении этих характеристик, а также от
достоверности этой информации. Следует отметить, что чем неопределеннее
внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Рассмотрим основные особенности изучаемых элементов внешней
среды прямого воздействия.
Поставщики, как элемент прямого воздействия, обеспечивают поставку
материалов, оборудования, энергии. Капитала и рабочей силы. Успешная
деятельность организации существенно зависит от эффективности и
устойчивости функционирования множества поставщиков. Наиболее сильно
эта зависимость проявляется в тех случаях, когда некоторый поставщик
является монополистом в производстве определенного вида ресурсов.
Для эффективного функционирования организации нужны поставщики
материалов и капиталов. Затраты организации на поставку материалов
зависят от объемов партий, хранимых запасов, частоты поставки, частоты и
характера сбоев в поставках и т.д. Поставщиками капитала (инвесторами)
являются банки, государственные учреждения, инвестиционные компании,
акционерные общества, частные лица, вкладывающие свои средства в
развитие организации.
Трудовые ресурсы являются средством адекватного обеспечения
организации рабочей силой и специалистами требуемой квалификации. Без
людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и
материалы, невозможно эффективное достижение целей, стоящих перед
организацией.
Законы и государственные органы. В экономической сфере
взаимодействие между организациями а процессе купли-продажи ресурсов и
конечных продуктов регламентируется многочисленными законами,
правовыми положениями и актами. Каждая организация имеет определенный
правовой статус, который определяет ее права и обязанности по отношению
к обществу. Состояние законодательства практически в любой стране
характеризуется значительной сложностью, динамичностью и, в известной
мере, неопределенностью.
Любая современная организация должна иметь специальную
юридическую службу, обеспечивающую правовую поддержку процессов
принятия управленческих решений. Государственные органы обеспечивают
выполнение законов в соответствующих сферах своей компетентности.
Потребители являются важнейшим фактором существования
организации практически любого типа. Выживание и оправдание
существования организации зависит от ее способности находить
потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы.
Решение потребителей о том, какие товары и услуги им нужны и по какой
цене, определяют структуру и практически все внутренние переменные и
характеристики организации.
Конкуренты определяют деятельность организации в борьбе за
потребителя, трудовые ресурсы, материал, капитал и право использовать
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
определенные технические нововведения. От эффективности конкурентной
борьбы зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда
и характер взаимоотношений руководителей и подчиненных.
Влияние среды косвенного воздействия на организацию, как правило,
сложнее и неопределеннее, чем среды прямого воздействия.
Существующий уровень технологии определяет множество возможных
технологических нововведений, которые могут быть реализованы в
организации и которые определяют эффективность изготовления и продажи
готовых продуктов и перспективы создания новых продуктов и услуг.
Организации, имеющие дело с технологиями высокого уровня, должны быть
в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать
соответствующие нововведения.
Состояние экономики влияет на стоимость всех необходимых ресурсов
и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Социально-политическая обстановка определяет стабильность среды, в
которой функционирует организация и которая определяет уровень риска ее
хозяйственной деятельности. Социально-политическая напряженность может
нарушить процесс производства или ограничивать сбыт, затруднять
взаимные платежи и т.д. Политические действия или внезапная смена
режима означает увеличение неопределенности в деятельности любой
организации.
К косвенным факторам внешней среды относятся также национальные
и местные особенности, традиции, уровень образования, культуры и т.д.
Между элементами системы устанавливаются связи, т.е. образуется
структура системы. Необходимость выявления (либо создания) той или иной
связи определяется степенью ее влияния на исследуемые характеристики:
должны оставляться те, которые оказывают существенное влияние. В тех
случаях, когда связи неясны, необходимо укрупнить структуру системы до
известных уровней и проводить исследования в целях последующего
углубления детализации до необходимого уровня. Не должны вводиться в
структуру системы элементы, не имеющие связей с другими.
Из сказанного следует вывод: установление внутренней структуры не
является операцией только начального этапа исследования, она будет
уточняться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает
сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не
изменяются в течение всего цикла исследования.
В любой системе каждый элемент ее структуры функционирует исходя
из некоторой своей цели. При ее выявлении (или постановке) следует
руководствоваться требованием подчиненности общей цели системы. Здесь
следует отметить, что иногда частные цели элементов не всегда согласуются
с конечными целями самой системы.
Каждая организация характеризуется следующими основными
свойствами:
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
организация преобразуют ресурсы в виде материалов,
технологий, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели;
организация взаимодействует с внешней средой для получения
ресурсов и сбыта готовой продукции;
в рамках организации осуществляется горизонтальное и
вертикальное разделение труда (в том числе и управленческого);
роль руководителя в организации, как правило, является
многоцелевой. Он обрабатывает информацию и принимает решения,
организует их реализацию и контролирует исполнение;
организация
характеризуется
производительностью
(результативностью), определяемой как отношение объема выходного
продукта к общим затратам.
Основными ресурсами, используемыми организациями, являются
люди, капитал, технологии и информация.
Суть исследования организации заключается в оценке ее текущего
состояния, планировании развития, разработке и реализации комплекса
мероприятий по повышению эффективности функционирования. Таким
образом, процесс исследования эффективности является частью более
широкого процесса управления организацией, включающего стратегическое и
тактическое планирование, оперативное управление, основанное на оценке
соотношения количества продукции, выпущенное системой, и затрат на эту
продукцию.
Управление эффективностью (результативностью) неразрывно связано
с маркетингом, управлением качеством, планированием, измерением
трудозатрат, бухгалтерским учетом, финансовым контролем, кадровой
политикой, во многом определяющей качество трудовой деятельности.
Для оценки полного множества возможностей или путей повышения
эффективности организационных систем необходимо рассмотреть отдельные
показатели (критерии), определяющие этот комплексный показатель (общий
или глобальный критерий).
Современные методы исследований организаций имеют дело с рядом
относительно независимых показателей (критериев) эффективности
(результативности) организационной системы, таких, как: действенность,
экономичность,
качество,
прибыльность
(доходы/расходы),
производительность, качество трудовой жизни, внедрение достижений
научно-технического прогресса.
Каждый из приведенных показателей любо любая их комбинация могут
быть объектом оценки эффективности управления.
При изучении конкретных организаций могут встречаться различные
комбинации значений этих критериев (показателей). Например,
организационная система может быть производительной и экономичной, не
будучи прибыльной; прибыльной, но не производительной; экономичной, но
не способствующей внедрению новшеств и т.д.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Центральной задачей любой системы управления и руководителей,
занимающихся
вопросами
повышения
общей
эффективности
организационной системы, уровня научной организации управленческого и
других видов труда, является задача, заключающаяся:
в определении типов и значимости критериев эффективности;
выборе показателя, измеряющего каждый критерий;
увязке предложенной системы измерений и способов улучшения
измеряемых показателей с повышением производительности.
Важность последней компоненты данной задачи объясняется тем, что
производительность – это источник всех экономических ценностей,
служащая первым и самым важным «пробным камнем» результативности и
эффективности управления. Как правило, это действительно так. Однако
конкретные ответы на вопросы о том, что такое производительность в
физическом или экономическом смысле и является ли она необходимым и
важнейшим критерием эффективности системы, зависят от типа
рассматриваемой организационной системы (государственный сектор,
частный сектор, обрабатывающая промышленность, сфера услуг,
автомобильная промышленность, крупное, мелкое, интегрированное, весьма
дифференцированное и специализированное производство и т.д.); они также
зависят от конкретного вида организационной системы или конкретной
единицы исследования (рабочая группа, отдел, завод, фирма, отрасль и т.д.).
На практике по разным причинам во многих организациях
производительность не измеряют в строгом смысле этого слова. Тем самым
руководители лишают себя наиболее важного индикатора эффективности
функционирования
организации,
процессов
совершенствования
документооборота, внедрения технических новшеств, вычислительной
техники, использования рекламы, маркетинга и т.п.
Таким образом, повышение производительности организационной
системы является важнейшей целью, на которую должен быть ориентирован
каждый комплекс мероприятий по организации управленческого труда,
осуществляемый по инициативе руководства организации
Сложные системы, как правило, исследуются на моделях. Целью
моделирования является определение реакций системы на воздействия,
границы
функционирования
системы,
эффективность
алгоритмов
управления. Модель должна допускать возможность вариаций изменения
количества элементов и связей между ними с целью исследования различных
вариантов построения системы. Процесс исследования сложных систем
носит итеративный характер, и число возможных приближений зависит от
априорных знаний о системе и жесткости требований к точности получаемых
результатов.
На основе проведенных исследований вырабатываются рекомендации:

по характеру взаимодействия между системой и окружающей
средой;
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1

структуре системы, видам организации и типам связей между
элементами;

закону управления системой.
Главная практическая задача системного подхода в исследовании
систем управления состоит в том, чтобы обнаружив и описав сложность,
обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые
бы, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали ее
управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области
самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности
системы.
Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и
ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления,
сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на
интересы надсистемы.
Задачи анализа и синтеза систем управления.
Под анализом понимается процесс исследования системы управления,
основанный на ее декомпозиции с последующим определением статических
и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых
во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.
Целью анализа системы управления являются:
 детальное изучение системы управления для более эффективного
использования и принятия решения по ее дальнейшему совершенствованию
или замене;
 исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой
системы управления с целью выбора наилучшего варианта.
К задачам анализа системы управления относятся:
 определение объекта анализа;
 структурирование системы;
 определение функциональных особенностей системы управления;

исследование информационных характеристик системы;

определение количественных и качественных показателей
системы управления;

оценивание и оценка эффективности системы управления;

обобщение и оформление результатов анализа.
При решении данной задачи определения объекта анализа нужно
выполнить следующие действия:
 выделить анализируемую систему управления;
 определить цели и задачи управления;
 произвести первичную декомпозицию системы с выделением
управляющей подсистемы (органов управления), объектов управления
(исполнителей) и окружающей среды.
Перед исследователем может стоять одно из двух направлений анализа:
первое – определение состояний системы управления (в менеджменте –
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
определение точки отчета), которое проводится с целью обозначить зоны,
требующие улучшения, и стимулирования изменений; другое – исследование
альтернативных вариантов вновь создаваемой системы с целью выбора
лучшего варианта. В менеджменте выделяют следующие группы
определения точки отчета:
1.Анализ работы соперников – систематический анализ деятельности
работы соперников, что позволяет улучшать собственную.
2.Лучшая практика – поиск лучшей практики, связанной с методами
работы компании.
3.Сравнение качества работы – способ оценки качества работы
компании и ее отделов.
4.Установление стандарта – способ создания инструкции для
выработки адекватных или повышения рабочих стандартов.
Логика, лежащая в основе определения точки отчета, четкая – как ты
можешь поставить перед собой разумные цели для самосовершенствования,
если не знаешь, что делает соперник, и как клиенты оценивают твои усилия?
Определение точки отчета помогает установить задачи, которые дадут
компании возможность достигнуть устойчивого преимущества в
соревновании.
При необходимости выделяются подсистемы и факторы окружающей
среды, оказывающие положительное (обеспечивающие подсистемы) и
отрицательное (конкурент, противник, климатические, территориальные и
другие условия) влияние на функционирование системы.
Устанавливаются виды и формы воздействий управляющей
подсистемы и реакций объектов управления, а также воздействий
окружающей среды. определяются основные требования, предъявляемые к
системе, и формулируется общий алгоритм функционирования.
Структурирование системы. Изучаемые, создаваемые и проектируемые
в настоящее время системы характеризуются исключительной сложностью.
Сложность системы определяется большим числом элементов и
выполняемых ими функций, высокой степенью связности элементов,
сложностью алгоритмов выбора тех или иных управляющих воздействий и
большими объемами перерабатываемой при этом информации.
Одной из основных черт систем управления считается иерархичность и
сложные структурные и функциональные взаимоотношения между
элементами системы.
В зависимости от задачи исследования в понятие структуры системы
управления включаются различные вопросы. Так, при разработке структуры
автоматизированной системы управления отрасли, под этим понимается
определение множества узлов системы и связей между ними, распределение
задач, возлагаемых на технические средства АСУ, по уровням и узлам
системы и выбор комплекса технических средств, обеспечивающих их
эффективное решение. Под структурой управления в АСУ технологическими
процессами понимается схема, задающая, во- первых, распределение
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
технологических процессов комплекса по группам, составляющим
подсистемы различных уровней, с подчинением подсистем данного уровня
подсистемам вышестоящего уровня; во-вторых, распределение функций
управления и соответствующих им алгоритмов по подсистемам.
Распределение первого вида представляет собой производственную
структуру комплекса, распределение второго рода – функциональную
структуру управляющего органа. Оба аспекта взаимосвязаны и обоснование
структуры предполагает их разработку с учетом этих взаимосвязей.
Под структурой производственной организации понимается устойчивое
пространственно-временное распределение хозяйственных решений и
обеспечивающих их реализацию ресурсов с соответствующими
взаимосвязями.
Под структурой организационной системы – подразумевается форма
распределения задач и полномочий по принятию решений между лицами или
группами
лиц
(структурными
подразделениями),
составляющими
организационную систему (организацию), направленную на достижение
стоящих перед ней целей.
Целью решения задачи структурирования является детальное
изучение системы управления, установление связей и отношений между ее
элементами.
Результатом решения задачи являются различные варианты структур
анализируемой системы, позволяющие определить характеристики и
отдельные частные недостатки выделенных элементов и связей между ними,
и наметить пути их устранения.
Следовательно, под задачей анализа структуры понимается
определение основных характеристик системы при некоторой выбранной
(фиксированной) структуре.
Основные характеристики структуры системы могут быть разбиты на
две группы. К первой относятся характеристики, связанные с
иерархичностью систем: число (подсистем) рассматриваемой системы,
характер взаимосвязей между уровнями (подсистемами), степень
централизации и децентрализации в управлении, признаки разбиения
системы на подсистемы. Ко второй – эффективность (в широком смысле)
функционирования системы той или иной структуры: эффективность
(стоимостная), надежность, живучесть, быстродействие и пропускная
способность, способность к перестройке и др.
Задача определения функциональных особенностей системы строго
связана с задачей структурирования. С учетом структурирования
определяются перечень частных задач и функции каждого элемента системы,
порядок их взаимодействия, необходимые входные и выходные данные.
Задача исследования информационных характеристик системы.
Информационные связи между подсистемами различных уровней принято
называть вертикальными, а между подсистемами одного уровня –
горизонтальными.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Информационный аспект выступает в форме целезадающего,
объединяющего, координирующего, осуществляющего информационную и
интеллектуальную поддержку выработки решения.
В
процессе
исследования
информационных
характеристик
определяются:

сущность и качество информации, используемые для
выработки управляющих воздействий;

достаточность информации для выработки управляющих
воздействий;

суммарные объемы поступающей и исходящей информации
в единицу времени в целом по системе и отдельно по основным элементам;

объем информации, постоянно хранящейся в системе;

единичные объемы передаваемой информации;

способы передачи или доставки информации;

основные направления информационных потоков и др.
Рассмотрим как применяется системный подход в организационном
проектировании. Напомним, что организационное проектирование фирмы –
это процесс формирования состава ее подразделений, необходимого и
достаточного для достижения целей фирмы, конкретных целей и задач этих
подразделений и их работников, внутрифирменных связей и механизмов их
эффективной реализации
Объектом организационного проектирования является фирма как
организация: в сферу этого процесса попадают все аспекты
функционирования фирмы, непосредственно связанные с деятельностью ее
трудового коллектива.
Такое
понимание
сущности
и
объекта
организационного
проектирования позволяет рассматривать фирму как совокупность элементов
(людей и их групп), взаимодействующих (посредством производственной
технологии и обмена информацией) для достижения общей цели
(намеченных результатов хозяйственной деятельности). Это, в свою очередь,
определяет возможность применения в организационном проектировании
системного подхода.
Системный подход – это общая методология изучения и
формирования любых объектов, которые представляют собой системы,
базирующаяся на принципе целостности: набор элементов системы должен
точно соответствовать ее цели и через их взаимосвязь обеспечивать
наилучший способ ее достижения. Реализация этого принципа невозможна
без управления системой. Управление является фундаментальной функцией
любой искусственно созданной системы, однако, для фирмы оно приобретает
кардинально важное значение в силу того, что является фактором во многом
определяющим результаты ее работы.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Сложность управления фирмой определяется тем, что по общей
классификации она представляет собой большую и сложную систему, для
которой характерно:
- сочетание социальной (людей), технической (машин, механизмов,
оборудования),
экономической
(ограниченность
ресурсов)
и
информационной (потоки
информации
для принятия решений)
составляющих;
наличие сложных элементов (подразделений), каждый из
которых является, в свою очередь, системой (подсистемой), имеющей свою
структуру и содержательный характер деятельности, направленной на
достижение собственных целей;
наличие большого числа разнообразных связей между
элементами и внутри них;
наличие большого числа разнообразных связей между системой
в целом и элементами внешней среды (потребители, поставщики,
конкуренты, государство и т.п.);
циркуляция внутри системы больших материальных и
информационных потоков.
Перечисленные характеристики большой и сложной системы – фирмы
объективно требуют общей научной базы управления ею, которую
формируют основные положения кибернетики – науки об управлении
любыми системами, вне зависимости от их материальной природы.
Кибернетика выделяет в системе две составляющие (группы элементов)
– управляющий субъект и управляемый объект, и трактует управление, как
процесс обмена информацией между ними. При этом информация, идущая от
объекта к субъекту представляет собой сведения о состоянии объекта, а от
субъекта к объекту – управляющее воздействие. Для фирмы управляющим
субъектом является руководитель, объектом управления – подчиненные, а
управляющим воздействием – управленческое решение в виде приказа,
распоряжения, инструкции и т.п. Исходя из такого деления системы,
кибернетика вводит ряд принципов управления, важнейшими из которых для
управления фирмой являются:
1.Принцип необходимого разнообразия: разнообразие реакций
управляющего субъекта должно быть не меньшим, чем разнообразие
состояний управляемого объекта. Для организационного проектирования
этот принцип реализуется через следующие требования:
- создаваемая система управления фирмой должна включать в себя
элементы, которые по своему количеству и качеству способны адекватно
реагировать на любые изменения состояния элементов организации;
- формируя связи между элементами организации необходимо
тщательно проработать вопрос об информационном обеспечении элементов
системы управления.
2. Принцип эмерджентности (возникновения нового): чем больше и
сложнее система, тем больше вероятность того, что цели и свойства
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
элементов отличаются от целей и свойств в целом. С точки зрения
организационного проектирования это означает следующее:
- содержательные особенности функций системы являются критерием
как выделения автономных (с минимумом внешних связей) подразделений,
так и объединения в них определенных работников (должностей) и,
следовательно, - главным структурообразующим фактором;
- по мере развития (технического, социального, экономического и т.п.)
фирма должна осуществлять мероприятия по организационному
реформированию;
- главной целью организационного проектирования является
обеспечение максимального сближения локальных целей и задач
подразделений с целями и задачами фирмы в целом.
Игнорирование принципа эмерджентности означает снижение
управляемости фирмы, а, в конечном счете, - ее организационный распад. На
практике это часто приводит к превращению подразделений в
самостоятельные предприятия.
3. Принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на
систему (или подсистему) со стороны ее внешней среды создает
неопределенность
адекватности
состояния системы
объективным
требованиям. Доказано, что эта адекватность (определенность состояния) в
больших и сложных системах не превосходит 80%: в 20% случаев система
сама по себе не способна правильно отреагировать на сложившуюся
ситуацию, если в ней не заложено определенных резервов. Это положение
ставит перед организационным проектированием ряд задач по
резервированию:
- создание управленческих резервов с помощью формирования высоких
требований к компетенции руководителей и включения в состав функций
управленческих подразделений целенаправленного прогнозирования;
- создание организационных резервов, позволяющих быстро
мобилизовать потенциал фирмы в случае необходимости – от оперативной
корректировки целей и задач существующих подразделений до создания
новых, дополняющих или заменяющих существующие;
- создание резервирующей системы планирования, не допускающей
жесткой административной детерминированности и излишней детализации
планов и допускающей корректировку планов в соответствии с изменением
ситуации и предусматривающей резервы оборудования, производственных
запасов, рабочей силы и финансовых ресурсов;
- создание системы мотивации, ориентированной на стимулирование
инициативы руководителей и исполнителей в решении нештатных ситуаций.
(Введение хозрасчета, отчисления полученной прибыли в фонд отдела или на
развитие материальной базы отдела, на материальное поощрение
сотрудников)
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
4.Принцип обратной связи: информационный обмен между субъектом
управления и управляемым объектом должен быть постоянным и строиться в
организационном проектировании следующим образом:
- разрабатывается общая информационная логическая модель
управления фирмой, охватывающая как вертикальные (административные),
так и горизонтальные (согласовательные) связи между подразделениями;
-определяются частные задачи конкретных руководителей и
исполнителей в информационном обмене;
- конкретизируются требования к информационному обеспечению и
привязываются к определенным носителям информации – внутрифирменным
документам, исполнение которых по форме, содержанию и срокам
нормировано.
5. Принцип выбора решения: эффективность управляющего
воздействия (управленческого решения) обеспечивается только выбором его
из нескольких альтернативных вариантов. Это означает, что в ходе
организационного проектирования необходимо:
- обеспечить достаточно высокий уровень требований к руководителям
в части их менеджерской и обще профессиональной подготовки,
позволяющей анализировать любую ситуацию с разных точек зрения;
- создать систему внутрифирменного планирования, которая оставляет
руководителю
определенную
(и
достаточно
высокую)
степень
самостоятельности в выборе методов и инструментов выполнения плана и
основана на вариантном планировании (например, план для наилучшего,
наихудшего и нормального развития ситуации на фирме и вне ее);
- сформировать систему информационного обмена внутри фирмы (как
по вертикали, так и по горизонтали), которая позволит учесть максимум
возможных последствий каждого варианта управленческого решения для
фирмы в целом.
Следует ясно представлять, что организационное проектирование
способно обеспечить эффективное управление фирмой только ориентируясь
на максимальную реализацию изложенных выше принципов.
Базовой задачей организационного проектирования является
оптимизация структуры фирмы: независимо от того продуктируется ли
новая, или реформируется существующая организация, необходимо
обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного
управления.
Для решения этой задачи системный подход предполагает три аспекта
изучения и формирования системы: функциональный, элементный и
организационный.
Функциональный аспект состоит в определении круга функций-задач,
которые должна выполнять система и в выделении ее обособленных
подсистем. В основе реализации функционального аспекта лежит
построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель,
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
а ветвями – локальные (обеспечивающие) цели, которых необходимо достичь
для достижения главной.
Поскольку достижение цели любого уровня требует определенных
действий, то каждая цель фактически адекватна некоторой функции-задаче
системы, и дерево целей представляет собой фактически дерево функцийзадач.
При организационном проектировании главная цель фирмы (системы)
определяется ее общей долгосрочной задачей, а соответствующая главная
функция – решению этой задачи. Задачам, которые обеспечивают решение
общей долгосрочной задачи, соответствуют общие функции
(производственная, финансовая, экономическая, торговая и т.п.), которые
самостоятельно или в определенных сочетаниях образуют функциональные
подсистемы. Эти подсистемы можно рассматривать как прообразы
целостных групп подразделений фирмы.
Элементный аспект предусматривает выделение в системе
отдельных элементов с четким назначением их функций. Для этого функции
выделенных подсистем группируются по признаку их содержательной
близости и закрепляются за конкретными элементами – автономными (в
большей или меньшей степени) частями системы.
С точки зрения организационного проектирования реализация
элементного аспекта заключается в выделении подразделений фирмы с
наделением их конкретными функциями – задачами подразделений. При
этом происходит движение по дереву целей (функций) фирмы снизу вверх:
на самом низком уровне, как правило, определяются исполнители. По мере
движения они объединяются в группы- подразделения, предполагающие
наличие руководителей. При организационном проектировании новой фирмы
выделение подразделений с учетом только их функционального состава не
вызывает сложностей. Однако, при реорганизации действующей фирмы
необходимо стремиться, по возможности, сохранить элементный состав,
особенно те подразделения, в которых применяется специализированное и
дорогостоящее техническое обеспечение (например, оборудование цехов). В
этом случае функциональный и элементный анализ должны носить
встречный характер: от функций определяются необходимые элементы, а от
существующих элементов – их возможные функции. Результаты анализа
сравниваются между собой, а критерием выбора функций является
экономическая эффективность сохранения или ликвидации элемента.
Организационный аспект решает задачу формирования состава и
содержания связей между элементами системы, т.е. окончательно
определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и
позволяют элементам взаимодействовать: выполняя свои функции,
совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели системы.
В организационном проектировании в результате реализации этого
подхода создаются предпосылки для эффективного управления фирмой:
окончательно решается вопрос об иерархическом построении
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
организационной структуры, и создаются необходимые требования к
взаимодействию подразделений одного иерархического уровня.
Описанный выше методологический подход к дифференциации и
интеграции системы требует выполнения следующих правил:
-первичной является реализация функционального аспекта;
-если при реализации элементного аспекта возникают сложности с
подбором элементов определенного функционального назначения,
необходимо вернуться к функциональному анализу;
-если возникают трудности при реализации организационного аспекта,
следует вернуться к элементному, а при необходимости – к
функциональному анализу.
Кроме изложенных основных аспектов в организационном
проектировании в качестве важных инструментов применяются и другие
аспекты изучения и формирования систем, например:
-интегративный, который состоит в анализе и использовании
факторов, влияющих на формирование системы (например, при выборе типа
организационной структуры);
-коммуникативный, изучающий внешние связи системы и факторы
внешней среды, влияющие на систему (например, при определении миссии и
стратегии поведения фирмы);
-исторический, учитывающий ретроспективу и перспективу развития
фирмы (например, при формировании системы внутрифирменного, особенно
стратегического планирования).
Любая система, создаваемая на основе системного подхода, в конечном
счете должна отвечать четырем принципиальным требованиям:
1.
Иметь четкую цель функционирования, которая по
возможности, должна быть выражена количественно.
2.
Иметь критерий или систему критериев достижения цели.
3.
Обладать целостным свойством элементов, обеспечивающим
достижение цели в рамках заданного критерия.
4.
Обладать планом функционирования – регламентированным
порядком взаимодействия элементов в ходе выполнения их функций.
При выполнении этих требований в организационном проектировании
необходимо учитывать следующее:
-цель функционирования фирмы может и должна меняться (в отличие
от главной и общей долгосрочной цели) с течением времени, и, в
соответствии с этим, работы по организационному проектированию должны
быть частью регулярной деятельности фирмы;
-количественные показатели не всегда являются отражением цели
фирмы: в определенных условиях (на период) перед фирмой могут ставиться
задачи, не имеющие точной количественной оценки (например, закрепление
на рынке путем повышения авторитета – имиджа фирмы, укрупнение фирмы
путем поглощения или слияния с конкурентами и т.п.);
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
-в длительной перспективе цель фирмы всегда имеет количественное
выражение в виде финансовых характеристик;
-соответственно сказанному выше о цели фирмы, критериями ее
достижения могут быть как количественные, так и качественные показатели,
причем допустимо, а часто необходимо их сочетание (например, увеличение
объема продаж до заданной величины при одновременном изменении
географии рынка, его социальной структуры и т.п.);
-целостным является только тот состав подразделений, который точно
отражает текущую цель фирмы и соответствует критерию ее достижения, что
еще раз подчеркивает необходимость постоянного организационного
совершенствования фирмы;
--целостность фирмы обеспечивается не только системой связей
административного и согласующего характера, но и механизма реализации
этих связей, в первую очередь – системами внутрифирменного планирования
и мотивации персонала;
-план функционирования фирмы представляет собой понятие более
широкое, чем ее бизнес-план и должен включать в себя ряд нормативных
документов, регламентирующих поведение подразделений вообще, вне
привязки к конкретным плановым заданиям текущего периода. Таким
образом обеспечивается планомерное взаимодействие подразделений и,
следовательно, максимально повышается определенность состояния фирмы.
В целом, организационное проектирование на основе системного
подхода позволяет обеспечить фирме следующие преимущества:
1. Создать систему четкого распределения задач между
подразделениями и исполнителями и, следовательно, прав и ответственности
руководителей за их решения.
2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения,
исполнителя и руководителя на достижение общей цели фирмы, обеспечив
при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий
подход к достижению поставленных целей.
3. Повысить эффективность планирования деятельности фирмы, создав
ясную систему бизнес- планирования, исключающую проблемы
взаимоотношений между структурными элементами фирмы по поводу их
функций.
4.Сформировать систему объективной оценки работы всех
структурных элементов фирмы – от функциональной подсистемы до
конкретного отдельного исполнителя и, следовательно, объективную
информационную базу эффективного управления.
5.Создать условия заинтересованности работников фирмы в
наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации
прав, которыми они наделены.
6.Обеспечить максимальную восприимчивость фирмы к любым
нововведениям – техническим, технологическим, экономическим,
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
организационным и управленческим – и преодолеть объективное
сопротивление их внедрению.
Использование системного подхода к организационному
проектированию на практике приводит к более эффективному
использованию всех ресурсов фирмы – материально-технических,
финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества –
главный фактор рыночного успеха фирмы.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.
Укажите основные черты системного подхода
2.
Какая необходима последовательность действий при
реализации системного подхода.
3.
Дайте характеристику элементам внешней среды организации.
4.
Назовите основные свойства организации.
5.
В чем заключаются задачи анализа систем управления.
6.
Охарактеризуйте задачи синтеза систем управления.
7.
В чем преимущества организационного планирования по
сравнению с другими видами представления о будущем состоянии объекта.
.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
1.4. Эволюция взглядов на сущность и структуру
организаций
Теоретические основы построения организаций как часть общей науки
об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний –
менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др.
Изменения объективных условий функционирования организаций,
характерные для ХХ века, внесли немало нового в развитие взглядов,
научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций,
отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о
человеке послужили основой для разработки научного подхода к
организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни
множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения
организаций, их основные черты и стимулы функционирования –
формальные и неформальные организации, человеческие отношения,
социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие
управленческих решений, математический аппарат процессов управления.
Для решения вопроса о том, какая схема организации является
оптимальной для данных конкретных условий, необходимо принимать во
внимание различные подходы, предлагаемые теориями формирования
организаций. Теории, которые утверждают, что существует единственный
рациональный
способ
построения
организации,
называются
универсальными. Теории, согласно которым оптимальная структура может
различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как
изменение технологии и внешней среды, называются ситуационными.
Существующие теории различаются также по способу их
разработки. Например, некоторые из них являются результатом
логической дедукции, тогда как другие сформулированы на основе
исследовательских разработок. Одни теории ведут главным образом
поиск базовых характеристик для описания организаций, другие же
пытаются описывать «лучшую» организацию. В экономической
литературе различают также теории, в которых сделан акцент на задачах
подразделений фирмы, рассматриваемых в качестве важнейшей основы
анализа, и теории, которые пытаются анализировать организацию в
целом. Эти различия в подходах и предмете анализа затрудняют
разработку общей теории формирования организаций.
Последние
десятилетия,
ознаменовавшиеся
стремительными
переменами в технологии, возрастающей сложностью и наукоемкостью
производства, его глобализацией и распространением современных
информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим
обобщениям и прикладным научным исследованиям в управлении.
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Классическая теория организации
Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации,
разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам,
внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории,
относятся: научное управление – Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Л.Гилбрет, Г.Л.
Гантт, Х.Манстерберг, Х. Эмерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; собственно теория
организации – А.Файоль, Дж.Д. Лизней, А.С. Рейли, Л. Урвик;
бюрократическая теория – М. Вебер.
Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты
управления была предпринята Ф. У.Тейлором и его последователями. Идеи и
методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное
управление, в центре которого – работа, выполняемая в низовом звене
организации. Исследования по собственно теории организации стали
проводиться на систематической основе в период 1890-1940 гг. наряду с
углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих
исследований – вся организация, а не работа, производимая отдельными
звеньями или членами организации. Были сформулированы принципы
организации, критерии формирования организационных структур, создания
системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и
ответственности. Значительным вкладом в развитие классической теории
явилась разработка бюрократической теории, основы которой содержатся в
трудах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый ключевой раздел
классической теории организации.
Научное управление
Основополагающей предпосылкой этого направления классической
теории является то, что работа (в частности, работа исполнителей) может и
должна изучаться с помощью научных методов. Согласно Тейлору,
объективный анализ факторов и данных, собранных на рабочем месте, может
стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более
того, определение этого наилучшего способа является обязанностью
управляющего.
Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих
четырех основных положениях:
1)вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент
работы;
2)с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать,
образовывать и развивать рабочую силу;
3)тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение
работы в соответствии с разработанными принципами науки;
4)обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности
между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу,
для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом
почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Эти четыре положения выражают главную идею научного управления:
для
каждого
вида
деятельности
человека
вырабатывается
теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обучение (в
соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которого он
приобретает необходимые навыки работы. Такой подход противостоит
методу волевых решений, когда задачи управляющих и рабочих не четко
разделены. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации
труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника
может увеличиваться без сокращения доли других. Поэтому если и
управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то
доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить
то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет
возможным широкое применение научного управления. «Умственная
революция» будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания
руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.
Разделение планирования работ и их выполнения.
Это разделение двух функций базируется на специализации труда как
руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию
иерархии управления в организациях. На каждом уровне организации
происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их
выполнение, производственные организации образуют отделы планирования,
задача которых – выработка точных ежедневных предписаний для
управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость
специализации руководителей низовых звеньев – групп исполнителей.
Функциональное руководство группой.
Концепция функционального руководства группой состоит в делении
работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с
помощника управляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может
выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя
низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по
управлению.
Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна
выполняться
в
департаментах
планирования
служащими,
специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные
подфункции, которые должны выполняться четырьмя различными
индивидами:

Служащий по порядку и направлению работы;

Служащий по инструкциям;

Служащий по времени и стоимости;

Служащий по соблюдению цеховой дисциплины.
Управленческая деятельность должна была проявляться на уровне
цехов и проводиться четырьмя различными лицами:
*начальником смены;
*приемщиком;
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
*руководителем ремонтной мастерской;
*руководителем по нормированию.
Функциональное руководство группой породило специализацию
управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улучшится,
так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть
специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который
пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с
трудом может удовлетворить из всех. Громоздкость такого организационного
устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в
промышленности. Однако следует признать, что функции планирования
производства уже в других формах существуют в современной
промышленности, а в функциях промышленного проектирования и
кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и
по соблюдению цеховой дисциплины.
Исследование в действии и во времени.
Важнейшей чертой научного управления является системный анализ
работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить
работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении:
1)наилучшего пути выполнения задания;
2)стандартного времени его выполнения.
Взаимосвязь между исследованием действия и времени настолько
тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор
проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий.
Определение стандартов времени на выполнение задания без определения
возможностей улучшения задания представляет собой напрасный труд.
Совершенствование работы включает анализ внешней среды и
условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия
состоит в определении предпочтительного метода работы с учетом
используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструмента,
оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В
этом контексте исследование в действии и во времени является частью
общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование
в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует
соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно конструкторских работ и плана расширения работ.
Исследование движения – это процесс, в ходе которого исследуется
движение основных элементов, относящихся к машинам и инструментам,
необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого
исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска
способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений.
Временное исследование – это фиксация времени, необходимого для
выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
решения. Имеются два метода исследования во времени, которые заменяют
произвольные оценки руководителей – хронометрирование и нормирование.
Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и
определит временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда
взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной элемент не
зависел от предыдущего и последующего элементов.
Нормирование является современным методом, который, естественно,
вытекает из исследований Тейлора и Френком и Лилией Гилбрет. В данной
системе допускается, что для всех основных видов работ (безотносительно к
ситуации) существуют установленное время.
Премиальная система заработной платы.
Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени
является система заработной платы. Тейлор, например, предложил, что
рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему
вкладу, т.е. сдельную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые
производят больше установленной дневной нормы, должны получать
большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая
дифференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что
основным мотивационным фактором для работника является возможность
зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата стимулирует
рабочих прилагать большие трудовые усилия.
Точка зрения Тейлора оспаривалась Генри Ганттом, который полагал,
что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного
заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта воплотились
в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему
будет гарантирована недельная заработная плата безотносительно к
выработке. Но как только рабочий перевыполняет норму, он заработает
премию плюс более высокую оплату единицы продукции за
сверхнормативную выработку.
Отбор и обучение.
Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей
руководителя отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем
их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять работу, как предписано.
Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих;
традиционные рабочие привычки передавались от одного к другому.
Руководители предприятий не рассматривали обучение как свою функцию.
Систематизированные, научно обоснованные методы отбора кадров
отсутствовали. К 1910 г. психологи увидели возможность применения своих
знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии
начала принимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго
Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикация его
книги «Психология и промышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в
этой области. Психологические методы были развиты для отбора рабочих,
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
чьи умственные и физические способности удовлетворяли бы требованиям
практической работы.
Обучение рабочим профессиям намеченными способами является
важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению
работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования
инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом.
Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные
программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось
неполнотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менеджмент в
то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к
началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко
представлены в промышленности.
Теория организации.
Разработка проблем научного управления в начале ХХ века,
сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя,
столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и
формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту
потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд
организационных принципов, которые он посчитал полезными для
управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он
рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов,
применимых в данной ситуации.
Принципы организации.
А.Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может
быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным
признакам приводится в табл.1.
Структурные принципы лежат в основе создания системы
взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции
включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку
этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя
каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец,
соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более
подробно каждый из основных принципов организации управления.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Группировка принципов А.Файоля
Структурные
Принципы процесса
принципы
Разделение труда
Справедливость
Единство цели и
Дисциплина
руководства
Соотношение
Вознаграждение
централизации и
персонала
децентрализации
Власть и
Единство команд
ответственность
Цепь
Подчинение главному
интересу
Таблица 1.
Принципы конечного
результата
Порядок
Стабильность
Инициатива
1.Принцип разделения труда. Согласно А. Файолю, разделение и
специализация труда – естественный способ произвести больше продукции с
лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия.
Посредством специализации сокращается число объектов, на которые
должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал
Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования
индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои
пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения
труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени,
акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на
поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход,
описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно
рассматривать разделение труда в организации с учетом влияния
человеческого фактора.
2.Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые
появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и
направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным
признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис
для департаментализации, но он действительно выработал основное
направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель,
должна производиться по единому плану и управляться единым
руководителем Принцип объясняет необходимость назначения руководителя
для координации и взаимозависимой деятельности.
3.Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот
принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя,
что позволяет говорить о той или иной степени централизации и
децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует
оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который
координирует деятельность департаментов (отделов).
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает,
что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той
властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих
двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач
руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что
поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть
даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5.Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих
четырех принципов – создание соподчиненной цепи руководителей от
высших звеньев управления до низших уровней. Цепь – это путь для
вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего
уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи,
идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде
чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до
того предела, когда: 1)задания однозначно определены;
2)деятельность департаментов основывается на четко установленном
базисе и определенных критериях;
3)полномочия специально передаются на нижестоящие уровни
управления. В то же время необходимо учитывать возможность
существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо
контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы,
требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не
являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие
направления в деятельности руководителей.
6.Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей,
направляющих деятельность организации, особенно когда руководители
общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается
как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному
выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в
справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда
должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.
7.Приннцип дисциплины относится к практике заключения
стабильных соглашений между производственной организацией и ее
наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение
санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно
осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения
личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях
общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.
8. Согласно принципу единства команд руководитель никогда не
должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными
или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие
учитываются при формировании организационных структур.
9.Принципы
конечного
результата
определяют
желаемые
характеристики организации, хорошо спланированная и направленная
деятельность организации должна характеризоваться порядком и
стабильностью, а рабочие – инициативным выполнением своих задач. Эти
атрибуты деятельности организации, по А. Файолю, могут проистекать из
ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Бюрократическая теория организации
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к
социологическим представлениям о рационализации коллективной
деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая
гарантирует
предсказуемость
поведения
наемных
работников.
Бюрократическая структура делает возможным, как считал М. Вебер,
высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех,
кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической
формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную
стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.
1.
Все задания, необходимые для достижения целей, должны
разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители
должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за
эффективное выполнение своих обязанностей.
2.Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной
системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и
скоординированности различных заданий. Разумность такой практики
состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при
выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3.Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед
руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть
руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что
делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом
создается цепь команд.
4.Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего
офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную
дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой
практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в
продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных
отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.
5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен
основываться на технической квалификации работника и предусматривать
защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по
службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях.
Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности
фирме.
Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии
идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны
все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие
характеристики свойственны для многих организаций. Например, все
организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют
отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды
процедур.
Можно выделить 7 характеристик бюрократии: 1)иерархическая
командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая
политика в области прав и обязанностей; 4)стандартизированные операции
на каждом рабочем месте; 5)карьера, основанная на профессиональной
компетенции; 6) безличностные взаимоотношения; 7)координация
деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Рассмотрим
подробнее каждую из указанных характеристик.
Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация
имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке.
Который распределяет весь объем работы организации и делегирует
ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям.
Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие
уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого
работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и
более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения
порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд
разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности,
полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому
руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все
полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а
также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу
руководителя и давало уверенность в выполнении команды.
Недостатки добюрократической автократии. Автократические
организации без четкой цепочки команд исчерпали возможности развития
при численности персонала около 100 человек. Многие предприниматели
взяли на себя роль единоличного руководителя, который осуществляет
контроль над растущей организацией как ремесленник с многочисленными
помощниками. Вместо того чтобы создать эффективную командную цепочку,
он пытается быть сразу везде, принимая решения по всей организации, не
решаясь передать это группе помощников.
Такие предприниматели могут объяснить подъемы и спады своей
деятельности изменениями на рынке, но на самом деле они страдают от
недостатков добюрократической формы автократии. Предприниматель
может быть руководителем с неограниченными правами до того момента,
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
когда он будет в состоянии управлять тем объемом деятельности, который
может контролироваться одним вездесущим руководителем. Некоторые
предприниматели, ограничивающие себя ролью ремесленника, назначают
своих заместителей, но, постоянно отменяя их приказы, лишаются доверия к
командной цепочке, которую они образовали. На деле заместители лишаются
предоставленных им полномочий.
Делегирование и предоставление полномочий. Предприниматели, у
которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работающую по
принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным и
тем самым усиливается интеллектуальный потенциал организации.
Деятельность может расширяться, когда среднему звену руководителей даны
ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые
решения и регулировать производственный процесс. Постбюрократические
предприниматели
успешно
развивают
деятельность,
работая
с
децентрализованной командой и горизонтальной схемой управления,
сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии,
включая передачу некоторых прав распоряжения собственностью нижним
звеньям иерархии управления, были источником роста производства и
соответственно организаций в ранний период создания бюрократических
систем.
Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала
эффективной благодаря специализации труда. На самом деле
организационная структура бюрократии создана на основе деления всех
задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций.
Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной
задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления.
Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все их
составляющие
являются
частями
общей
задачи
организации:
специализированный инженерный персонал изучает причины падения
эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует
оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост
производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят
реализацией продукции, финансистов, специалистов по труду и др.
Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части
общей задачи организации.
До внедрения специализации в бюрократические организации каждый
ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь
объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может
быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период
промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития
масштабной экономики. По мере того как организации переходили от
ремесленничества к распределению труда, жесткая иерархия бюрократии
предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций,
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
каждое новшество становилось частью действующих нормативов и
процессов организации.
Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью
единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются
руководителем организации независимо от того, является ли она
коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и
обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы
относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В
бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех
подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны
беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается
не в том, чтобы делать то, что правильно или неправильно. А в том, чтобы
точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные
нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работников до тех пор,
пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет.
Финансовые права и обязанности устанавливают определенные рамки
процессов управления и в известной мере ограничивают возможности
своеволия руководителя.
Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид
работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации
действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются
исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок
и подотчетность в организации.
Профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает
условия для профессионального роста работников, продвижения их на более
высокие уровни командной цепочки. Повышение в должности дает
одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в
организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков в
какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный
объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном
контракте между работником и организацией: работник посвящает свою
деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко
пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и
возможность повышения по служебной лестнице.
До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали
эффективность организации. Бюрократия придерживается политики
повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста.
Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе
высококвалифицированных специалистов. Стремление работников к
повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры
были важным элементом успеха бюрократической системы при условии
сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако
возможности большей части работников не могут быть реализованы в
бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида
власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие
должности.
Безличностные отношения. В бюрократической системе существуют
взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Организационная
структура и должностные инструкции предусматривают то, что ожидается от
каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие-то специфические
обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности
говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения,
противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и
эмоций.
Координация осуществляется сверху вниз. В бюрократической
системе работники не приучаются к координированию работ на своем
уровне. Руководитель делит весь объем работы между определенными
исполнителями таким образом, чтобы в результате получить выход
продукции, за который он отвечает. Затем руководитель более высокого
ранга осуществляет координацию работ между подразделениями, которым
нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке.
Связь осуществляется только с вышестоящим руководителем. Работники
должны оставаться в рамках, определенных их должностной инструкцией и
стандартными методами. Каждый сотрудник должен подчиняться только
одному руководителю. Если это правило нарушается, руководитель теряет
авторитет. Координирование работы сверху успешно работало в ранний
период промышленной революции, когда возникла необходимость включить
в производство огромное количество работников, не имеющих технической
квалификации. В настоящее время строго бюрократические системы
оказались малоэффективными или вовсе недееспособными.
В табл. 2 в систематизированном виде показаны коренные изменения в
организационных системах, характеризующие как причины неэффективности
бюрократических организаций в современных условиях, так и основные
черты организаций, приходящих им на смену.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Таблица 2
Коренные изменения в организационных системах
Сущность Причины
Почему
Что приходит на
бюрократи эффективности
бюрократия
смету бюрократии
ческой
бюрократии
в оказалась
организа
прошлом
несостоятельной
ции
Иерархичес Бюрократия
Бюрократия
не Мировоззрения
и
кая цепочка привнесла порядок может управлять ценности.
команд
в организацию.
в
сложных Рабочие
группы
Руководители ввели ситуациях.
(самоуправляющиеся).
порядок
своего Доминирование
Горизонтальная
доминирования над одной формы – не координация.
подчиненными
лучший
способ Неформальные
совершенствован системы.
ия организации
Наличие выбора.
Независимый
внутренний
потребитель
Специализаци
я
Организация
на
основе
должностных
обязанностей
Единые
правила
всех
Бюрократия добилась
эффективности, введя
систему
разделения
труда.
Сосредоточение
интеллектуального
потенциала в центре
организации
Бюрократия
создала
для ощущение
справедливости
Установила
четкую
власть руководителей
Стандартные
процедуры
Бюрократия обеспечила
жесткую
организационную
память
Проявила способность
использовать
неквалифицированный
труд
Преодолела устаревшие
методы работы
Бюрократия
не
поддерживает
интенсивных
междолжностных
связей и постоянной
координации
на
одном уровне
Многопрофильность
специалистов
Организация в рыночнопосреднической
деятельности
Сохраняется
Гарантированные права
необходимость
в Институты свободы и
правилах, но они коллективности
должны
быть
другими
Бюрократия
Самоуправление
медленно реагирует Давление рынка и морали
на перемены
общества
Не согласуется с
возникающими
сложностями
Не
поощряет
взаимосвязи
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Сущность
Причины
бюрократической эффективности
организации
бюрократии
прошлом
Карьера
Бюрократия
работников,
их культивировала
продвижение по лояльность
служебной
организации
лестнице
Создала
преемственность
управленцев
профессионалов
Межличностные
взаимоотношения
Координация
сверху
Продолжение табл. 2.
Почему бюрократия Что приходит
оказалась
смету бюрокра
в несостоятельной
Уменьшение
числа
руководящих
к должностей
и
повышение спроса на
них
в
среде
образованных
и рабочих
Карьера на осн
профессиональн
роста
Расширение
условий
обеспечения
большей
результативност
Повышение опл
труда с рос
квалификации
Бюрократия
Информационноемкая Широкие
уменьшила
работа
требует взаимоотношени
преобладание
расширения
работников
семейственности
взаимоотношений
Наличие выбора
Помогла
лидерам работников
Большая
ввести
жесткую
ориентированно
дисциплину
и
на результат
принятие
жестких
решений
Бюрократия
ввела Образованные
Самоуправляем
регулирование
работники готовы к команды
неквалифицированной самоуправлению
Горизонтальные
рабочей
силы.
связи
Организовала жесткое
сотрудничество
управление в отраслях
с
однообразной
работой и текучестью
кадров
Современное производство и его инфраструктура не нуждаются в
бюрократических организациях. Нарастает потребность в мобильных и
интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует
революционным изменениям в самом характере работ, происшедшим за
последние десятилетия (табл.3).
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Таблица 3
Направления изменений характера выполняемых работ
 Интеллектуальная работа
Неквалифицированная работа
 Инновации и проявление
Однообразные задания
внимания
 Коллективная работа
Индивидуальная работа
 Проектная работа
Функциональная работа
 Многопрофильность
Однопрофильность

Власть руководителей
Авторитет заказчика

Координирование сверху
Координирование на
каждом уровне
Рассмотрим более детально каждое из указанных направлений.
От неквалифицированной к интеллектуальной работе. В
современных условиях все большее число работ (технических и
нетехнических) основывается на знаниях. На предприятиях уже нет
необходимости в многочисленной неквалифицированной рабочей силе для
сборочных линий; большая часть работ требует технических знаний и
обученных работников. Более того, меньшее число рабочих занято
непосредственно производством продукции. Основное количество
сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг,
проектирование,
техническое
конструирование,
технический
и
экономический анализ, бухгалтерский учет, управление. Это требует
профессионального опыта и знаний. Аналогичная тенденция наблюдается и в
сфере услуг, в коммерческих и других организациях. По оценкам, третья
часть всех рабочих мест уже занята высокопродуктивными коллективами,
представителей которых можно назвать интеллектуальными работниками.
Сама природа умственного труда, который включает сбор информации,
творческий поиск, эксперименты и т.д., означает, что руководители не могут
давать постоянные указания работникам, занятым такого рода
деятельностью. Неотъемлемой частью умственного труда является развитие
работника, и при определенных условиях дистанционный контроль со
стороны руководителя мешает работе.
От шаблонных задач к новаторству и проявлению внимания. Со
времен ремесленничества задачей управления является организация людей
на продуктивное выполнение однообразной и трудоемкой работы. При этом
роль руководителя заключается как в том, чтобы ограничить использование
интеллектуального потенциала работающих, так и в том, чтобы выявить
таланты. В настоящее время однообразная, серийная работа, порожденная
бюрократией. Постепенно исчезает. Машины выполняют главным образом
рутинную работу, остальная деятельность требует инициативы и гибкости. В
результате работа лидера сводится к тому, чтобы выявлять способности
людей и направлять их на выполнение общей задачи.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Какая работа останется, когда машины станут умнее? Люди проявляют
себя значительно лучше в изобретательстве, в видении новых возможностей
и распознании несовершенных систем. Способный работник сознает. Что в
действительности нужно заказчику, и заставляет систему работать в этом
направлении. В данную работу включается группа качества, которая ведет
поиск реального источника проблемы. Для введения инноваций необходим
также интрапренер компании, который определяет направления
использования ресурсов для получения дохода и создания дополнительных
рабочих мест.
Другая черта – это внимание работников друг к другу. Руководители
добиваются выполнения работы, если исполнители чувствуют, что
проявляется внимание к ним и работе их группы. Нормы бюрократии не
предполагают проявления заботы о работниках, а лишь их полное
подчинение и преданность руководителю. Практически отсутствуют
примеры нововведений, так как нововведение – уже нарушение каких-то
бюрократических норм. Бюрократия слишком автократична и ведома
нормами, чтобы мотивировать интеллектуальную деятельность и руководить
ею. Творчество и совместная работа требуют заинтересованного отношения,
личной ответственности, гибкости в мышлении и действиях. На самом деле
так называемые нормы бюрократии блокируют нововведения и проявление
заботы о людях, противоречат смыслу современной деятельности.
Образование. Инновации и внимание к людям. Многие
исследователи бюрократии подчеркивают, что в бюрократической
организации не уделяется внимания подготовке работника к инновациям,
работе в коллективе и проявлению внимания к людям. Многие годы
корпорации использовали эффективные методы обучения творчеству и
рационализаторскому мышлению, но это обучение было направлено на
исправление ошибок в образовании. В современных условиях требуются
приобретение опыта работы в коллективе, проявление инициативы и
ответственности при совместной деятельности, способности к участию в
самоуправлении.
От индивидуальной работы к коллективной. Как показывает опыт,
бюрократические системы, последовательно внедряя дисциплину командной
цепочки, не обладают достаточным разнообразием средств и гибкостью для
решения быстро меняющихся проблем. Между тем каждое действенное
нововведение в управлении опирается на силу коллектива, на
межфункциональные и межлинейные рабочие группы. Организации
становятся более информированными, когда они находят возможности
использовать разнообразные знания каждого человека в команде для общих
целей.
От выполнения отдельных функций к работе над проектом. С
переходом работников от статичной работы к решению ряда проблем
появляется необходимость использовать проектное управление. Каждый
проект требует, как правило, создания междисциплинарных групп. Функции
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
контроля переходят от бюрократической системы к проектным командам.
Специализация может оставаться узким местом каждой сложной
организации. Но так как все проблемы взаимосвязаны, все большее
количество работ требует объединения знаний и опыта различных
специалистов. Все меньше работ выполняется в рамках только одной
специализации. В результате каждый работник должен быть как узким
специалистом, так и обладать более широкими знаниями. Грубое
вмешательство руководства в деятельность проектных команд неизбежно
ведет к противоречиям, к излишним трудностям в решении поставленных
задач. В интеллектуальной организации вовлеченность работников в
проектные команды позволяет оперативно выявлять все проблемные узлы.
При этом активно используется механизм обратной связи с потребителями.
От одной профессии к широкой специализации. Присущие
бюрократической системе узкая специализация и излишнее число
работников делают эту систему дорогостоящей и негибкой. В типичной
многопрофильной программе ответственность переходит к рабочим группам,
работники переходят на следующую ступень должностной иерархии с
ростом их квалификации. В этих условиях вновь возникающие задачи
решаются не за счет увеличения числа работников, а на основе повышения
их квалификации и взаимозаменяемости, усиления гибкости рабочей силы
путем проведения многофункционального обучения.
От власти руководителей к власти потребителей. Для того чтобы
организация стала адаптивной, предпочтения потребителей должны
оказывать существенное влияние на деятельность работников. Процесс
передачи такой информации через руководителей очень медленный. К тому
же они не всегда могут знать внутренние потребности фирмы и потребности
рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить
необходимое, система не может оперативно и гибко обслуживать внешних
потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает
пользователям внутренних услуг права, которыми пользуются и внешние
потребители. При этом акценты смещаются от власти руководителей к
власти потребителей.
От координации сверху к коммуникациям на каждом уровне. В
бюрократической системе в обязанности работников не входит координация
работы друг с другом на своем уровне. Когда координация является
обязанностью руководителя, межфункциональные или горизонтальные связи
на каждом уровне считаются либо бесполезной тратой времени, либо
узурпацией власти руководителя. В постбюрократической организации
большая часть межфункциональных связей и даже многие общие вопросы
решаются на уровне рабочих групп. Рабочие команды, включающие
работников всех функциональных подразделений, имеют полномочия
принимать решения по всем вопросам. Вместо того чтобы вести борьбу с
бюрократией, команды работают сообща как специалисты широкого
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
профиля. Они занимаются изучением рынка, определением стоимости
каждого изделия, его характеристиками, внешним видом и методами работы.
Реальность стала такой сложной и многогранной, что нет смысла
делить организацию на цепочки, по которым будут передаваться команды
для решения каждой возникающей проблемы. В результате интеграция
достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном
коммуникационном уровне. Таких коммуникаций много, поскольку каждый
важный процесс выходит за организационные рамки. В современной
организации информация передается напрямую без посредников. Отношения
отчужденности, формальности и неравенства заменяются отношениями
открытости. Честности и относительного равенства. Эти новые реалии
призваны полностью изменить представления о методах и моделях
функционирования организации.
Факторы эффективной организации
Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете
показали, что эффективные организации значительно отличаются от
неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту,
эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить
главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с
высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4»
предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях,
которые должны проявляться через: процесс выдвижения целей; принятие
решений; контроль; децентрализацию.
Менее эффективные организации побуждают руководителей;
*разбить общие действия на простые составные части или задания;
*разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных
частей;
*нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией
для выполнения каждого из этих заданий;
*обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим
способом;
*осуществлять руководство,
контроль
выполнения
заданий,
хронометрирование работ;
*использовать поощрение в форме индивидуальной или групповой
сдельной оплаты труда.
Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность
руководителя исходя из классической теории. Однако исследования
Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным
организациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона,
Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно
описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых
показывает соотношение характеристик по классической теории организации
и по «Системе – 4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им
принципов (табл.4)
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Таблица 4
Сопоставление характеристик организации
Классическая организация
Организация «Системы –4»
1.
Процесс
руководства
не 1. Процесс руководства предполагает
предполагает
доверия
и доверие
и
ответственность
ответственности руководителей и руководителей и подчиненных по всем
подчиненных. Подчиненные не вопросам. Подчиненные свободны в
свободны в обсуждении рабочих обсуждении рабочих проблем с
проблем
с
руководителями, руководителями, считающимися с их
которые не считаются с их идеями идеями и мнениями
и мнениями
2.
Мотивационный
процесс 2. Мотивационный процесс охватывает
включает
только
физические, широкий круг мотивов посредством
экономические мотивы, мотивы методов
участия.
Отношение
к
безопасности
посредством организации и ее целям благосклонное
использования
санкций;
неблагосклонное отношение
к
организации, превалируют связи
наемных работников
3. Процесс коммуникации таков, 3. Процесс коммуникации таков, что
что информация поступает сверху информация свободно перемещается по
вниз,
имеет
тенденцию
к всей организации – вверх, вниз и
искажению,
неточности
и горизонтально. Информация точная и
рассматривается подчиненными с неискаженная
подозрением
4.
Процесс
взаимодействия 4. Процесс взаимодействия открытый и
закрытый
и
ограниченный; широкий;
и
руководитель,
и
подчиненные мало влияют на цели, подчиненный могут воздействовать на
методы
и
деятельность цели,
методы
и
деятельность
подразделений
подразделения
5. Процесс принятия решений 5.
Процесс
принятия
решений
происходит только в верхних происходит
на
всех
уровнях
звеньях
организации,
он управления путем группового участия;
относительно централизован
он относительно децентрализован
6. Процесс постановки целей 6.
Процесс
постановки
целей
сосредоточен в верхних звеньях побуждает к групповому участию
организации и не стимулирует
групповое участие
7.
Процесс
контроля 7. Процесс контроля распылен по всей
централизован, упор делается на организации, акцент делается на
порицании за ошибки
самоконтроле и решении проблем
8. Цели производства низкие, 8.
Цели
производства
велики,
руководители ведут их пассивный руководители ведут их активный поиск
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
поиск и ничего не предпринимают и понимают необходимость реализации
для
развития
человеческих комплекса
мер
для
развития
ресурсов организации
человеческих ресурсов
Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе
положений классической теории, являются неэффективными, так как они
склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней
среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.
1.Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые
имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой
технологии.
2.Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и
связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.
3.Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении
людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.
5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника
соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель
знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.
Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что
вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к
новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система – 4» - это направление,
которому должны следовать более производительные и прибыльные
организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать
человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие
решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.
Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития
организации должен включать три подхода:
1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
3)постановку высоких производственных целей.
В структурном плане организация рассматривается как ряд групп,
которые соединяют руководители.
Этот
подход
может
быть
противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одноединственное отношение «руководитель – подчиненный».
В организации «Системы - 4"» группы состоят из людей,
отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются
членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители
выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья – они соединяют
каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом
качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации,
координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая
структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров,
клиентов, поставщиков и др.
Чтобы определить уровень, при котором определенная организация
приближается к структуре «Системы – 4», Лайкерт разработал метод
измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51
вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют
свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации
«Система – 4».
Теория административного поведения
Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния
установленных целей на рациональное поведение в организациях.
Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам
управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека»
(полностью информированного о деятельности организации), которое
мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию
административного работника, который преследует собственные
интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из
всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение,
а не оптимальное.
С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс
принятия решений – ограничить цели, не которые направлена деятельность.
Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются
частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на
основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки
являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны.
Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее
предпринимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно
различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые)
варианты решений.
Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для
конструирования цепочек «средства – цели», включающих следующий
комплекс действий:

выбор общей цели, которую необходимо достичь;

нахождение набора средств из широкого спектра для достижения
данной цели;

принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве
новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их
достижения и т.д.
Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый
уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню
и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение
общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее
распределение их по организационным подразделениям (отдельным
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального
поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это
упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи
иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор
«средств – целей», определяющей последовательность принятия решений и
действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают
организационную структуру как «набор планов действий».
Организации поддерживают рациональное принятие решений не
только путем разделения обязанностей между учениками, но и путем
предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов,
информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные
каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры – все это
может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра
решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи
участнику при принятии решений. Модель организационного поведения
Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников:
обучение и распределение информации играют более значительную роль в
выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.
В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит
концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия
решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может
достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов,
которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор
происходит на основе «данностей», т.е. предпосылок, принятых субъектом в
качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из
пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют
полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и
средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в
пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности»
предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и
Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, которое
интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, специфику цели и формализацию.
Данная теория делает акцент на важности правил и установленных
порядков в поддержании рационального поведения внутри организации.
Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно
принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не
просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную
рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также
использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные
для обеспечения рациональности, при определенных условиях могут иметь
обратный эффект.
Теория Гласиер
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Универсальная теория формирования организация – так называемая
теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного
исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской
металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект
управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского
института человеческих отношений. Исследовательская программа и ее
принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах
Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.
Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех
подсистем в каждой организации. Каждая из этих подсистем выполняет
исключительные функции в рамках организации, и в то же время они
частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.
Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций,
исполнители которых должны следовать определенным требованиям.
Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий
приводят
к созданию
различных
функций,
которые
должны
взаимодействовать для выполнения работы в организации.
Более того. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а
оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой
нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени –
ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для
выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по
иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции,
требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.
Работа в организации предъявляет совершенно разные требования к
тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии.
Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне
абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период.
Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период
времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по
иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как,
например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы
на внутренних и внешних рынках.
При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на
каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия
исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что
каждая пара «руководитель – подчиненный» - это отличительный признак
именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата
предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения
рабочих требований.
Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

каждый член организации имеет право обжаловать любое
решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до
уровня главного управляющего;
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1

в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд,
состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя
суда, приглашенного со стороны;

задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в
принятии решения исходя из политики организации, «установленного
порядка» и прецедента;

любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может
обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации
обеим сторонам;

не существует реального различия между ролями руководителя в
исполнительной и апелляционной подсистемах.
Представительская подсистема формируется путем избрания
представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями.
Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов
организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы,
управления
или
качественных
и
количественных
аспектов.
Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.
Функция законодательной подсистемы – выработка политики
организации с участием избранных представителей рабочего совета.
Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный
порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках.
Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении
работ во времени, правилах работы и др.
Теоретики Гласиер выявили существование двух систем –
производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в
равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и
представительской подсистем.
Теория организационного потенциала
В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул
ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию
организационных структур управления. Промышленную организацию он
рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с
источниками ресурсов и внешней средой (рынки сбыта, конкуренты,
правительство и др.). Исходя из этого выделяется два исторически
сложившихся подхода к формированию организационных структур.
Первый из них – структурный подход – был характерен для периода
до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее
строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей
основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики
изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.
Второй, динамический подход получил наиболее широкое
распространение в послевоенный период. Основное внимание в нем
сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
действует, и с источниками ресурсов. В рамках этого подхода анализ
управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом –
рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический
аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят
оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию
изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные
проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.
Ансофф считает, что основная задача высшего руководства
современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях
изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического
подхода является существование тесной зависимости между характером
внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее
внутренней организацией – с другой. Эта взаимосвязь была прослежена
А.Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории
американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних
условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к
изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к
преобразованию структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основной
стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая
конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях
была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 191020-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с
различными продуктами в одно и то же время привели к образованию
отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко
распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой
войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как
«функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в
послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости
приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых
действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в
разных
странах.
Ансофф
называет
такую
структуру
фирмы
многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна».
С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла
изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепочке « НИОКР –
производство – распределение - маркетинг». Динамическому окружению
больше соответствует организация типа «проект – функция». В этой модели
фирмы наряду с временными проектными группами существуют
функциональные
службы,
которые
осуществляют
методическую
координацию. Наличие постоянных функциональных служб придает
стабильность всей структуре.
Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в
современной науке о формировании организационных структур. Поведение
современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т.е.
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
выделить три основные
стратегии: достижение экономичности
использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная
политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия
преобладает, выбирается тот или иной вид структур в пределах одной
компании. Одна из последних форм многонациональной структуры –матрица
типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную
политику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, И.Ансофф выделяет
основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать
осознание управляющими того факта, что любая организация является
сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов.
Большой набор указанных элементов представляет собой организационный
потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще
изменения организации. Изменение организационного потенциала
целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следует
изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка
информационных потоков, остальных элементов.
Считается, что основу организационного потенциала составляет так
называемая культура организации – совокупность управленческого
персонала, системы ценностей и процедур. Системы и процедуры – это
совокупность строго документированных приемов и методов решения
проблем управления, таких, как составление планов, проведение учебы,
осуществление контроля и т.п. эта часть организационного потенциала
подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной
стратегии фирмы.
Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может
потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда
изменение стратегии практически не требует изменения культуры
организации, а, следовательно, организационного потенциала. Однако чаще
всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями
организационного потенциала. Сам же характер перехода существенно
зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории
выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения
организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то
изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а
если продукт близок к фазе морального устаревания, - кривой 2.
Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко
реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного
случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных
перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями.
Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается
несколько возможных структур управления и в зависимости от условий
выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта
может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Модель управления фирмой (табл.5) показывает, что в зависимости от
внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство
должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах,
указанных в матрице.
Таблица 5
Модель высшего руководства фирмой
Вид деятельности
Характер
Проблемы
Внешний
Внутренний
Устойчивые
внешние Изменчивые внешние
условия
(оперативные условия
проблемы)
(стратегические
проблемы)
Получение
прибыли Создание
(реализация потенциала)
стратегического
потенциала
Реализация
стратегии
рыночной Разработка
стратегического
потенциала (1)
Экономичность
Разработка
использования ресурсов
организационного
потенциала (2)
Теория институтов и национальных изменений
В конце 1980-х – начале 1990-х годов американский ученый Дуглас
Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике,
опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к
обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли
Норта, рынок – это сложное и неоднозначное явление. Он представляет
собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила
игры и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы
отношений и связей. Институты, согласно Норту, - это набор правил,
процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в
интересах максимализации дохода. Институты – это разработанные людьми
формальные (законы, конституции) и неформальные (договоры и
добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы
принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они
образуют
побудительную
структуру
общества
и
экономики.
Институциональное развитие экономики происходит под влиянием
взаимодействия между институтами и организациями, когда первые
определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые
институты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает
возможность получения дохода, который не может быть получен в условиях
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
сложившейся институциональной системы. Иными словами, если
производственные факторы предоставляют возможность увеличения дохода,
а институциональные – этому препятствуют, то велики шансы возникновения
новых институтов.
Норт показал, что организационные факторы играют более важную
роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в
свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики.
Технические изменения и другие считающиеся важными факторы
экономического развития рассматриваются Нортом как недостаточные:
являясь составляющей процесса роста, сами по себе они не могут его
объяснить. Ключом к экономическому росту является эффективная
организация экономики. В своих работах Норт ставит фундаментальный
вопрос: почему некоторые страны богаты, а другие – бедны. И отвечает:
«Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на
протяжении всей истории добивались порядка и таким образом снизили
степень своей неуверенности. Используя технику, они определяют стоимость
операций и преобразований, и, следовательно, рентабельность и
обоснованность экономической активности».
Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как
институты являются результатом исторических перемен, формирующих
индивидуальное поведение. Чем выше институциональная неуверенность,
тем выше становятся затраты по операциям. Отсутствие возможности
заключать контракты и вступать в другие обязывающие институциональные
отношения является причиной экономической стагнации. Норт в своих
работах выдвигает фундаментальные вопросы о связи экономических
изменений, технического развития и институциональных условий.
В
книге
«Институты,
институциональные
изменения
и
функционирование экономики», опубликованной на русском языке в 1997 г.,
Норт, развивая свою теорию, пересматривает понятие рациональности. Он
делает особый акцент на двух концептуальных проблемах: одна из них
возникает при восприятии человеком мира с его множеством фактов, другая
– при сортировке этих фактов по важности и расчете оптимального выбора.
Анализ ведет к глубокому пониманию роли институтов в решении этих
проблем.
Принципиальное значение и актуальность сохраняют выводы из теории
новой институциональной экономики, сформулированные Нортом. Главное
состоит в том, что чрезвычайно трудно, да и практически недостоверно
анализировать переход от плановой экономики к рыночной без
институционального подхода к проблемам и событиям. Суть выводов
сводится к следующему.
1.Если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то
неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают
легитимную основу для действия законов, а революционные изменения
последних часто приводят к результатам, отличающимся от ожидаемых.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Страны, которые принимают законы, пригодные для других экономических
условий, для других неформальных норм и побудительных факторов,
приобретают совсем не то направление развития, что имеют государства,
откуда эти законы заимствованы.
2.Функционирование экономики в значительной степени определяется
государственным устройством, формирующим экономические законы,
создающим и обеспечивающим эффективные права собственности и
влияющим на политику развития. При этом существует объективная
необходимость соблюдения определенных условий:
а) политические институты сохраняют стабильность, если их
поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности;
б) для успешного осуществления реформ необходимо изменение
институциональной системы;
в)
модификация
норм
поведения,
поддерживающих
и
легитимизирующих новые законы, является длительным процессом, и при
отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не
может быть стабильным;
г) в долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки
законов и правил;
д) неформальные ограничения иногда (но в краткие периоды) могут
обеспечивать экономический рост даже при неблагоприятных или
нестабильных законах.
3. Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие
институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и
являющиеся фактором успешного развития. Однако формирование этих
систем, рассчитанных на краткосрочную перспективу, требует в каждом
случае специальных исследований и разработок.
Современные направления теоретических разработок
На переднем крае теоретических разработок, имеющих большую
практическую значимость, в настоящее время оказались направления,
которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия
функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие
технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами
высокопродуктивного
ведения
хозяйства,
и
прогнозированием
потребительского спроса и поведения конкурентов, и господством
стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений
теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие.
1.Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и
технологической основе организации производства и управления. Это и
теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого
ренессанса с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого
направления
рассматриваются
и
новые
импульсы
повышения
эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией
хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически
сочетающих линейное и программное руководство, и возможности
деятельности комплексных целевых команд, и многое другое.
Управленческий механизм фирмы настраивается на овладение рынком –
анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования
продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.
2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных
рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов
рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций. Такие
революционные преобразования должны охватить все их подразделения
(линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших
руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают
и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном
обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми
системами и предпринимательской культурой. Благодаря развитию прямых
связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов,
внимание фирм фокусируется на обосновании перехода от иерархических к
горизонтальным управленческим структурам, на поиске выгодного
соотношения между крупными и малыми операциями.
Согласно этой концепции, подразделения, имеющие широкую
экономическую самостоятельность внутри предприятия, могут оперативно
вносить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей
системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием
информационных технологий формируются сетевые организации с
распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные
корпорации. Появляется принципиально новый объект управления,
требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и
разрабатываемая
концепция
«демократической
корпорации»,
предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием
демократических форм и методов функционирования подразделений и
руководителей.
3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и
управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на
более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь
научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению
многообразных
форм
горизонтального объединения организаций.
Образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов,
имеющие специфические цели. Это не только так называемые
горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные
модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных
ассоциаций и групп.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации
среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет
представление о границах организации. Профессиональные знания и умения
каждого партнера позволяют создавать более эффективную организацию, в
которой любая функция и процесс реализуется на глобальном уровне.
Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические
рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут
быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего
развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему
ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам
производства становится едва ли не центральным постулатом теории
организации. Важное значение придается проблеме доверия – к системе
управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.Укажите отличия между универсальными и ситуационными теориями
формирования организаций.
2. Охарактеризуйте основные положения сущности научного
управления, предложенные Тейлором.
3. Укажите структурные принципы организации, разработанные
Файолем.
4. В чем преимущества бюрократической системы управления.
5. Недостатки бюрократической системы управления.
6. В чем заключается теория административного поведения.
7. Охарактеризуйте подсистемы универсальной теории организации
(теория Гласиер).
8. В чем заключается содержание теории организационного
потенциала.
9. Расскажите о взглядах Д. Норта на организационные факторы
развития институтов (например, институтов управления).
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
1. 5. Интеграция новых концепций в теории и практике
менеджмента
Возникновение управленческой науки базировалось на использовании
концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в
процессе развития происходит как бы взаимодополнение, взаимообогащение
концепций и методов различных дисциплин. Поэтому естественным и
закономерным является заимствование некоторых принципиальных
положений других дисциплин в методологические основы современного
менеджмента. С другой стороны, теория и практика менеджмента в
результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на
принципы построения, формы и способы научного познания.
Фундаментальные работы по теории систем оказали влияние на теорию
управления. Наука Х1Х столетия с самого начала учила разбивать мир на
фрагменты, целое делить на части, для того, чтобы лучше осуществлять
контроль над ними.
Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого
организма. Для этого требуется целостный подход, который отражает
основное положение теории систем – необходимость рассматривать
поведение системы в целом. Чтобы понять наиболее важные проблемы
управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти
проблемы.
Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления
основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных
ранними школами с концепциями новых теорий.
Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент
являются следующие принципиальные положения.
Применение системного подхода в управлении
Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об
управлении, является представление фирмы как системы высочайшего
порядка сложности. Любую подлинную систему, механическую,
биологическую или человеческую, характеризует взаимозависимость частей.
Вся система не обязательно улучшается, если одна ее функция или часть
совершенствуется, либо становится более эффективной. Эффект может быть
обратным: система может быть серьезно повреждена и даже разрушена. В
некоторых случаях, чтобы усилить систему, требуется ослабить ее часть –
сделать ее менее точной или менее эффективной. В любой системе важна
работа целого: это результат роста и динамического равновесия,
приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.
Изначальный же недостаток подходов различных школ к управлению
заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на одном
каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом
принципиальное отличие современного подхода к управлению.
Таким образом, системный подход – это не набор каких-то руководств
или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к
организации и управлению. Именно поэтому теория систем помогла
интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в
теории и практике управления.
Применение ситуационного подхода в управлении.
Ситуационный подход расширил практическое применение теории
систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые
влияют на организации. Центральным моментом ситуационного подхода
является ситуация, то есть конкретный набор переменных (обстоятельств),
которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. В
соответствии с ситуационным подходом вся организация внутри фирмы есть
не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия
переменных, характеризующих конкретную ситуацию. Организация и
методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой
находится в данное время фирма. Меняется ситуация – меняются конкретные
задачи – меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех
предыдущих способов управления коллективными действиями, в
менеджмент встроено постоянное обновление с ориентацией на конкретную
ситуацию.
Новые роли управления – нововведения (инновации), интеграция,
интернационализация.
Вопросы нововведений, интеграции и интернационализации являются
генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между
собой.
Нововведения (инновации). Это одна из главных узловых проблем
менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса
выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии
быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.
Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема
нововведения ставится широко: это не только новая техника или технология,
но и любые нововведения, в том числе экономические, организационные и
управленческие.
В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо
работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление,
нововведения.
Интеграция. Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это не
только интеграция производства, но и интеграция производства и науки,
хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя
объединение, согласование производства и социального развития.
Интеграция организации и личности также одно из направлений
интеграции. Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
людей, объединяемых совместными ценностями. В условиях быстрых
перемен управление, опирающееся на пассивных работников, неизбежно
отстает по сравнению с управлением, которому удалось мобилизовать
активность работников, заставить их думать о способах работы, вовлечь в
дело не только их руки, но и голову.
Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят
объективный характер. Это выражается в росте числа международных
корпораций, и в появлении союзов типа общего рынка и СНГ. Сама по себе
эта тенденция международного разделения труда глубоко прогрессивна, она
ориентирована на обеспечение максимального роста производительности
труда международных компаний. К сожалению, в ряде случаев пока этот
процесс развивается не столько как объект сотрудничества, сколько как
процесс соперничества и конкуренции, в том числе и в рамках СНГ. Большое
внимание должно быть уделено и необходимости международного
сотрудничества в области управления.
Нововведения, интеграция и интернационализация – это действительно
новые проблемы, которые стоят перед современным управлением.
Признание социальной ответственности менеджмента перед
человечеством и обществом в целом.
Признание такой ответственности объясняется тем, что именно
менеджмент создает экономическое и социальное развитие общества.
Именно это обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей
социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых
слаборазвитых стран в разряд самых развитых, например, Японии.
Согласно наиболее распространенной точке зрения, организация в
дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать
человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности
на работников, потребителей и местное население, среди которого проходит
их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных
проблем в целом.
Все большее распространение получает точка зрения, согласно которой
организации несут ответственность перед обществом, в котором они
функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости,
прибыли и не нарушения закона. Организации должны поэтому направлять
часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они обязаны
жертвовать на благо и совершенствование общества. Они должны
ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита
окружающей среды, здравоохранение, образование, безопасность, культура,
спорт и т.д.
Социальные ожидания в отношении бизнеса динамично развиваются
именно в направлении добровольного отклика на социальные проблемы
общества со стороны организации, например, только соединение усилий
организаций с общественностью и благотворительными учреждениями
позволит разрешить проблемы тех районов, в которых они функционируют.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Однако следует иметь в виду, что наметившийся в РФ явный сдвиг в
сторону повышения социальной ответственности руководящих работников
наталкивается на требования рядовых работников и менеджеров об
увеличении личных доходов – естественные в современной экономической
ситуации. Современная наука об управлении делает упор на хаос и
сложность окружающего мира.
Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто
оказывается непредсказуемым, непонятным и неконтролируемым. Сегодня
ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут
эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и
именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления
и наукой, успешного использования достижений науки в практике.
Важным шагом в развитии методологии современной науки явилось
формирование «теории хаоса». В частности, изданная в 1987 году и широко
известная на Западе книга Джеймса Глика «Хаос: становление новой науки»
оказывает существенное влияние на развитие методологии как естественных,
так и гуманитарных наук, в том числе на развитие теории менеджмента.
Вопросы изучения и решения проблемы хаоса очень актуальны и для
развития экономики, особенно это касается современного состояния
экономики России и стран бывшего СССР и восточной Европы. Темп,
глубина и всеохваченность изменений, происходящих в экономике и жизни
общества, не знают аналогов в новой истории человечества.
Согласно Глику, основным катализатором теории хаоса были
исследования ученого метеоролога Эдварда Лоренса. В начале 60-х годов ХХ
века Лоренс разработал программу компьютерра, которая копировала
систему погодных условий. Набирая бесчисленное количество раз цифры,
которые представляли собой начальное состояние ветра и температуры,
Лоренс создал в результате рисунок погоды. Он, как большинство ученых,
считал, что небольшое изменение в первоначальных условиях, которые он
заложил в компьютер, приведет к небольшим изменениям эволюции всей
системы. К своему удивлению, он обнаружил, что даже мельчайшие
изменения вызывали потрясающие изменения в картине погоды. Это
первый вывод из теории хаоса.
Такое влияние бросало вызов как интуиции, так и тому, что
метеорологи ранее понимали в своей науке. Заинтригованные загадкой
Лоренса ученые из различных областей науки начали проводить
эксперименты с копированием других физических систем, и в итоге они
обнаружили идентичные явления. Бесконечно малые изменения в начальных
условиях могли вызвать глубокое воздействие на эволюцию всей системы.
Возьмем простой пример: вода, капающая из водопроводного крана. Лишь
незначительно увеличьте скорость движения воды и рисунок, который
образуется при падении капель, радикально изменится. Более того, рисунок
образования капли меняется таким образом, что никто не может это
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
смоделировать, даже сверхмощный суперкомпьютер не может предсказать,
каким он будет, когда упадет следующая капля.
То, что оказалось верным для погоды и для капающего водопроводного
крана, в равной степени оказалось верным для большинства физических
систем, а также экологических систем как макроуровня, так и микроуровня.
Понимание того, что небольшие изменения могут привести к
радикальным последствиям в поведении системы, существенно изменило
видение учеными окружающего мира. Тот упор на предсказуемость и
управление, который делался в Х1Х столетии, проложил путь в пониманию
власти хаотичности и случая в конце ХХ века. На практике, поведение даже
относительно простых систем в основном трудно предсказать, а тем более
сложных. Так складывалась ситуация и с экономическими реформами в
России, при смене правительства России в начале 1993 года отмечалось, что
только государственное регулирование принесет экономике стабилизацию. И
президент, и члены правительства заверили общественность, что к концу
1993 года инфляция будет 5-7 %, а целом за год ее уровень не превысит 70%.
В течение года правительство активно пыталось решить поставленную
задачу. Но реально процессы в этой области подвергались указанным силам
хаотичности и сложности. И в 1993 году по сообщению Госкомстата РФ
уровень инфляции составил 939,9%, а по набору товаров и услуг
обязательного пользования – 974 %.
Но это не означает, что хаотичные системы не имеют никакого
рисунка. Второй основной вывод теории хаоса заключается в следующем:
несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем
определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать. Ведь такие
системы не перестают существовать, определенные пути развития этих
систем возникают достаточно часто. Приверженцы теории «хаоса» называют
такие пути – «странными», «привлекающими». Так, если метеорологи не
могут сказать с уверенностью, какая будет погода в конкретный день в
будущем, они могут рассчитать вероятность определенного вида погоды,
которая
может
возникнуть.
Другими
словами,
«странные»,
«привлекающие» пути позволяют ученым определить в пределах широких
статистических параметров, что, по всей видимости, система сделает. Но они
не могут позволить ученым определить точно, когда система это совершит.
Причинно-следственная точность традиционной физики была заменена
статистической оценкой вероятности.
Кроме того, тот способ, по которому ученые определяют
предсказываемые рисунки поведения системы, стал абсолютно другим.
Вместо того чтобы пытаться разбить систему на ее составные части и
проанализировать поведение каждой этой части отдельно, т.е. поступить так,
как это делали во времена Тейлора, многие ученые должны были научиться
более холестическому, т.е. целостному подходу. Они фокусируют свое
внимание в основном на динамике всей системы. Вместо того чтобы
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
попытаться объяснить, как порядок является результатом взаимодействия
этих частей в целом.
Реализация на практике основных предложений теории систем, теории
хаоса и сложности позволяет сформулировать сущность нового подхода в
виде следующих практических рекомендаций. Решающей концепцией в
теории систем является система «рычагов», т.е. идея о том, что небольшие
хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные
долгожданные улучшения.
Точно также теория хаоса учит тому, что небольшие изменения могут
оказать большое влияние на поведение фирмы.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.В чем заключается концепция системного подхода к управлению
организацией.
2.Объясните суть ситуационного подхода в управлении.
3.Как проявляется теория хаоса на организацию управления предприятием.
4.В чем состоит социальная ориентация управления.
5.Как в управлении организацией проявляется направленность на инновации.
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Значение и задачи организационного проектирования
Научно обоснованное формирование организационных структур
управления – актуальная задача современного этапа адаптации
хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях
необходимо широко использовать принципы и методы проектирования
организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления
затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности
производства, так как:
во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать
старыми организационными формами, которые не удовлетворяют
требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих
задач управления;
во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно
переносить закономерности управления техническими системами.
Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во
многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных
систем управления (АСУ) – работой исключительно важной, но не
единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание
автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от
улучшения
структуры
управления,
недостаточно
связано
с
организационными факторами;
в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт,
аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы
организационного проектирования;
в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма – механизма
управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией
формирования организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирования структур
управления важно отойти от представления структуры как застывшего
набора органов, соответствующих каждой специализированной функции
управления.
Структура – понятие емкое, и в дальнейшем оно будет неоднократно
уточняться. Структура (от лат.structura) – взаиморасположение и связь
составных частей чего-либо, строение. Под структурой прежде всего
подразумевают организацию управляемой системы, то есть принцип
разбиения на группы управляемых объектов. Такое разбиение может
осуществляться по территориальному, отраслевому и территориальноотраслевому признаку. Под структурой системы понимается организация
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
системы из отдельных элементов с их взаимосвязями, которые определяются
распределением функций и целей, выполняемых системой.
Под структурой производственной организации понимается
устойчивое пространственно-временное распределение прав и полномочий
при принятии хозяйственных решений и их реализации.
Организационная структура – форма распределения задач и
полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц
(структурными подразделениями) составляющими организацию,
учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед
ней целей.
Таким образом, структура – это организация целого из составных
частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением,
формой и содержанием ее составных частей, тем местом, которое они
занимают в системе в целом, и существующими между ними отношениями.
В зависимости от задачи исследования в понятие структуры вкладывают
разное содержание.
Структуру систем можно классифицировать:
1) по числу уровней иерархии – одноуровневые и многоуровневые.
Последние, в сою очередь, могут быть однородными (функции и
характеристики узлов одного уровня идентичны) и неоднородными;
1) по принципам управления и подчиненности –
децентрализованные, централизованные и смешанные.
Система называется децентрализованной, если решения отдельными
элементами системы принимаются независимо и не корректируются
системой более высокого уровня.
В централизованной системе задания отдельным элементам системы
выдаются лишь одним элементом более высокого уровня.
В смешанных системах управление некоторыми функциями или
этапами их выполнения происходит централизованно, а другими –
децентрализовано.
Среди разнообразных систем управления наиболее распространены
системы с иерархической структурой. Их характерными особенностями
являются: автономность отдельных управляемых подсистем (каждая их
которых управляет ограниченным числом подсистем и управляется
подсистемой более высокого уровня); управление подсистемами происходит
при неполной информации (то есть подсистеме более высокого уровня могут
быть неизвестны цели и ограничения нижестоящих подсистем); сжатие
(агрегирование) информации при движении вверх по иерархии; наличие
целей управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы;
взаимовлияние подсистем из-за наличия общих ограничений.
3) по выполняемым функциям и целевому назначению различают
структуру планирования, оперативного управления, информационного
обеспечения и др.
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
В зависимости от постоянства числа элементов системы и связей
между ними различают системы с фиксированной (жесткой) и изменяемой
(управляемой или переменной) структурами;
4) по принципам разбиения элементов системы на подсистемы
различают структуры систем, в которых элементы объединяются по
функциональному и (или) объектному признакам. При объектном разбиении
различают структуру отраслевых систем, региональных систем и т.д.
Классификация структур систем управления приведена на рис.20.
Любой тип организационной структуры характеризуется
дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Существуют
три основных типа дифференциации: горизонтальная, то есть разделение
структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, то есть глубина
организационной иерархии; пространственная – распределение по
территории персонала и оборудования организации. При увеличении
дифференциации возрастает необходимость в усилении интеграционных
процессов в организации управления.
Централизация определяется степенью концентрации процедур
официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровне,
что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации
управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при
принятии стратегических решений, а также общесистемных юридических и
финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.
Децентрализация желательна при принятии оперативных решений для
обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды,
повышения ответственности сотрудников за эффективное выполнение
принятых решений.
Структура государственных систем управления строится по
отраслевому или территориальному принципу. Отраслевой принцип
позволяет осуществлять единую техническую и экономическую политику в
каждой отрасли и должен применяться там, где речь идет о сложных
специфических видах производства, проектировании и строительстве, о
развитии научных исследований и их внедрении в производство.
Территориальный принцип преобладает, когда ставится задача
комплексного использования различных материальных ресурсов в данном
районе страны.
В организационных структурах управления выделяется ряд типовых
структур: линейная, функциональная, линейно-штабная и функциональноштабная, матричная и свободная.
Организационная структура управления – понятие многостороннее.
Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между
различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть
ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав
подразделений,
которые
связаны
определенными
отношениями;
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
распределение задач и функций по всем звеньям; распределение
ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее
соотношение централизации и децентрализации управления. Важными
элементами структуры управления являются коммуникации, потоки
информации и документооборот в организации. Наконец, организационная
структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно
вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с
использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо
неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных
методов и принципов формирования структур (системного подхода,
программно-целевого управления, организационного моделирования) с
экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного
опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет
внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В
основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое
формулирование целей организации. Сначала формируются цели, а затем –
механизм их достижения. При этом организация рассматривается как
многоцелевая система. Поскольку ориентация на одну цель не отражает ее
многообразную роль в развитии экономики.
Особое значение имеют характер влияния внешней среды на
построение организации и система связей элементов структуры с элементами
внешней среды .
Системность подхода к формированию организационной структуры
проявляется в следующем:
1)не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения
которых реализация целей окажется неполной;
2)выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему
функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального
директора предприятия до мастера участка;
3)исследовать и организационно оформить все связи и отношения по
горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и
органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации
перспективных меж функциональных программ;
4)обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали
управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий
соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры
проектирования структур, детального анализа и определения системы целей,
продуманного выделения организационных подразделений и форм их
координации.
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.В чем значение (важность) применения методов проектирования
структур управления.
2. В чем проявляется системность подхода к формированию
организационной структуры.
3. Дайте определение понятиям структура, производственная
структура, государственная структура, организационная структура.
4. По каким признакам можно классифицировать структуры, назовите
эти признаки.
5. Назовите и охарактеризуйте основные этапы процедуры
проектирования организационных структур.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
2.2. Основные методологические принципы
организационного проектирования
Применявшиеся до последнего времени методы построения
организационных структур управления характеризовались чрезмерно
нормативным
характером,
недостаточным
разнообразием,
гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к
механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм
в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях
повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений,
отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком
узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:
численность персонала вместо целей организации;
постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и
комбинации в разных условиях;
упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся
задач;
устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели
существующих организаций без анализа их недостатков и степени
пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их
функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а
не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и
содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи
различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное
значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это
особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных,
например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансовопромышленных групп, с более тесным подчинением производственной
деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с
обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением
проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки
функциональных характеристик и нормативов численности аппарата
управления производственных организаций не дают конструктивных
рекомендаций для решения проблем формирования территориальнопроизводственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых
проблем в области организации управления, требующих комплексного
решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического
прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.
Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих
проблем как построения, так и развития организации. Системный подход,
придавая важное значение научно обоснованному определению функций
управления и нормативов численности как части общего процесса
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует
исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования
организаций.
Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей
организации, которые обусловливают структуру задач и содержание
функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на
среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к
одному измерителю. Основное назначение большинства производственных
организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения
рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом
случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон .
Применительно к реализации системных принципов формирования
внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что
организационная структура является сложной характеристикой системы
управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы
формирования организационных структур управления, многие их которых
появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу,
каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные
проблемы построения организационной структуры аппарата управления и
должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть
оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует
учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией
результатов, соответствующих поставленным перед ней производственнохозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и
процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их
содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных
вариантов организационной структуры является наиболее полное и
устойчивое достижение целей, поставленных в области производства,
экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести
этот критерий до практически применимых простых показателей, связать
каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами,
как правило, чрезвычайно трудно.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Анализ
ближайших
конкурентов и
их возможных
действий
Анализ
макросистемы
Анализ
потенциала
организации, ее
сильных и слабых
сторон
ПРОГНОЗЫ
Существует ли развитие ситуации укреплению
преимуществ организации?
ДА
ШАНСЫ
НЕТ
Проблемы развития
организации
РИСК
Определение
стратегических целей
Разработка стратегий
Рис. Выявление проблем организации
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Целесообразно использовать набор нормативных характеристик
аппарата управления:
-его производительность при переработки информации;
-оперативность принятия управленческих решений;
-надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве
исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
-адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью
своевременного выявления организационных проблем и соответствующей
перестройкой работы.
Особо значима экономичность аппарата управления. Однако не следует
при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению
численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий
экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть
обеспечена максимализация результатов по отношению к затратам на
управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается
одним из важных параметров повышения экономической эффективности,
должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте
обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Назовите факторы, влияющие на формирование организационных
структур управления.
2. Перечислите набор нормативных характеристик аппарата
управления
3. Как
определяются
критерии
эффективности
построения
организационной структуры
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
2.3. Процесс формирования организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной структуры в
значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей
и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное
обеспечение
(включая
численность
работающих),
разработку
регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по
трем крупным стадиям:
*формирование общей структурной системы управления;
*разработка состава основных подразделений и связей между ними;
*регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет
принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные
характеристики организации, а также направления, по которым должно быть
осуществлено более детальное проектирование как организационной
структуры,
так
и
других
важнейших
аспектов
системы
(внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки
информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам
организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно
отнести
цели производственно-хозяйственной системы и проблемы,
подлежащие решению;
общую спецификацию функциональных и программно-целевых
подсистем, обеспечивающих их достижение;
число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и
ответственности на разных уровнях управления;
основные формы взаимоотношений данной организации с внешней
средой;
требования к экономическому механизму, формам обработки
информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования
организационной структуры управления – разработки состава основных
подразделений и связей между ними – заключается в том, что
предусматривается реализация организационных решений не только в целом
по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и
по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления,
распределение
конкретных
задач
между
ними
и
построение
внутриорганизационных связей.
Под
базовыми
подразделениями
понимаются
при
этом
самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора,
лаборатории), на которые организационно разделяются линейно88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения
могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия – регламентация организационной структуры –
предусматривает разработку количественных характеристик аппарата
управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
определение состава внутренних элементов базовых подразделений
(бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений;
трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава
исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в
подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки
информации);
разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении
взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата
управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда требуется детализированная регламентация
ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при
выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих
звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы,
которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой
графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих
решений, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение
организационных процедур разработки и принятия решения между
подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными
работниками.
Совмещение организационного алгоритма механизма управления с
алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем
построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации
технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением
взаимосвязей между структурными элементами системы управления,
возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и
функций. В отличии от документограмм органиграммы не отражают
информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь
организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и
ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих
решений.
При формировании структур программно-целевого управления наряду
с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты
(матрицы) распределения прав и ответственности между органами
линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются
общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких
органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и
консультативных органов принятия решений.
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях
проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект
организационной структуры управления.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.Назовите основные стадии процесса формирования организационной
структуры.
2.Укажите принципиальные характеристики организационной
структуры на стадии формирования общей схемы.
3.Что включает в себя регламентация организационной структуры.
4.Что такое органиграмма?
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
2.4. Методы проектирования структур
Структура управления производственно-хозяйственной организацией
как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как
технологические, экономические, информационные, административноорганизационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному
анализу и рациональному проектированию, так социально-психологические
характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и
способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры
управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в
виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной
структуры по четко сформулированному, однозначному, математически
выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная,
многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в
том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования
организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и
экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных
решений.
Процесс
организационного
проектирования
состоит
в
последовательности приближения к модели рациональной структуры
управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную
роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации
наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления
осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих
методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей;
организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и
механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными
организационными характеристиками (целями, типом технологии,
спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к
проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка
типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций
и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих
подходах.
Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа
производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей)
значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и
соответствующих им организационных форм и механизмов управления,
которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований,
эффективны для определенного набора исходных условий.
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих
принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата
управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы
организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку
отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих
организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня
организации управления производством, направленным на стандартизацию и
унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения
наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные
решения должны быть,
во-первых, вариантными, а не однозначными,
во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной
периодичностью,
в-третьих, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы
организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых
рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры
управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и
аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными
специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем
чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в
работе аппарата управления, а также выработать рациональные
рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из
количественных оценок эффективности организационной структуры,
рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также
обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации
управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим,
применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и
структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
В первую очередь к ним относится осуществление диагностического
анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления
действующей
производственно-хозяйственной
организации
или
в
организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть
организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой
структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов
руководителей и членов организаций для выявления и анализа отдельных
характеристик построения и функционирования аппарата управления,
обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими
методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и
т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и
применение научных принципов формирования организационных структур
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте
управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение
которых направляет деятельность специалистов при выработке
рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию
организационных
систем
управления.
Принципы
формирования
организационных структур управления являются конкретизацией более
общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного
руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов
формирования организационных структур могут служить такие, как
«построение организационной структуры, исходя из системы целей»,
«отделение стратегических и координационных функций от оперативного
управления», «сочетание функционального и программно-целевого
управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка
графических и табличных описаний организационных структур и процессов
управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К
такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология
выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на
принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и
технических
средствах
осуществления
управленческих работ
и
регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка
вариантов организационных решений, направленных на устранение
выявленных организационных проблем. Отвечающих научным принципам и
передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню
количественно-качественных
критериев
оценки
эффективности
организационных структур. Как правило, при этом осуществляется
табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с
целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы
целей организации (включая их количественную и качественную
формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки
зрения их соответствия системе целей.
При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой
структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности,
исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов
деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым
подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной
структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения
каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей,
устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений
руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из
взаимосвязей их целей, и т.п.;
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как
для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным
видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности
(продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие
процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых
устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение
для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение,
согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой
разработку формализованных математических, графических, машинных и
других отображений распределения полномочий и ответственности в
организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных
вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
*математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем
математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных
имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой
оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
*графо - аналитические модели организационных систем,
представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и
графические
отображения
распределения
функций,
полномочий,
ответственности, организационных связей. Они дают возможность
анализировать их направленность, характер, причины возникновения,
оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов
деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты
распределения прав и ответственности между разными уровнями
руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания
материальных, информационных, денежных потоков совместно с
управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и
ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы
коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
*натуральные модели организационных структур и процессов,
заключающиеся
в оценке
их
функционирования
в реальных
организационных
условиях. К ним относятся организационные
эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки
структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты
– искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного
поведения, сходные с реальными организационными условиями;
управленческие игры – действия практических работников (участников
игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих
и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
*математико-статистические
модели
зависимостей
между
исходными факторами организационных систем и характеристиками
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и
обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в
сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели
зависимости численности ИТР и служащих от производственнотехнологических характеристик организации; зависимости показателей
специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от
типа организационных задач и других характеристик и т.п.
Процесс проектирования организационной структуры управления
должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных
выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее
значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический
метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более
формализованные методы должны быть использованы для углубленной
проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на
стадии регламентации. Для проектирования организационных структур
новых
организаций
преимущественно
используются
формальноаналитические методы и модели, для совершенствования действующих
организаций – методы диагностических обследований и экспертного
изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной
организационной проблемы зависит от ее характера, а также от
возможностей
для
проведения
соответствующего
исследования,
определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также
квалификацией разработчиков системы и сроками представления
рекомендаций.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Дайте характеристику метода аналогий.
2. Приведите примеры использования метода аналогий в
организационном проектировании.
3. Охарактеризуйте экспертно-аналитической метод.
4. Укажите формы реализации экспертно-аналитического метода при
проведении работ по организационному проектированию.
5. В чем состоит использование метода структуризации целей.
6. Дайте характеристику основным типам организационных моделей.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
2.5. Оценка эффективности организационных проектов
Оценка эффективности является важным элементом разработки
проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень
прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или
плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее
рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии
проектирования, при анализе структур управления действующих
организаций для планирования и осуществления мероприятий по
совершенствованию управления.
Подход
к
оценке
эффективности
различных
вариантов
организационной структуры определяется ее ролью как характеристики
системы управления. Комплексный набор критериев эффективности
системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее
функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов
установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная
с уровня выполнения плановых заданий);

по степени соответствия процесса функционирования системы
объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры служит возможность наиболее полного и
устойчивого достижений конечных целей системы управления при
относительно меньших затратах на ее функционирование.
Критерием
же
эффективности
мероприятий
по
совершенствованию организационной структуры служит возможность более
полного и стабильного достижения установленных целей или сокращение
затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный
срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы
управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня
эффективности, который принимается на нормативный. Здесь можно указать
несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться
применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с
показателями,
характеризующими
эффективность
организационной
структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант
может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся
методов и средств проектирования систем управления, на основе передового
опыта и применения прогрессивных организационных решений.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных и
фактических (проектных) параметров системы с использованием
преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться
также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или
достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных
подходов,
которые
обусловлены
необходимостью
обеспечения
сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них
используется экспертная оценка организационно-технического уровня
анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и
принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка
системы управления, основанная на использовании количественнокачественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления
по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться
составным элементом комплексной оценки эффективности системы
управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным
подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата
управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на
следующие три взаимосвязанные группы:
1.Группа показателей, характеризующих эффективность системы
управления, выражающихся через конечные результаты деятельности
организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе
показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение
объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость
(снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на
капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой
техники и т.п.
2.Группа
показателей,
характеризующих
содержание
и
организацию процесса управления, в том числе непосредственные
результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на
управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата
управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и
помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также
единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в
области создания и совершенствования систем управления, на приобретение
вычислительной техники и других технических средств, используемых в
управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются
показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и
качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут
использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда
организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или
группы показателей эффективности при неизменности остальных. К
нормативным характеристикам аппарата управления могут быть
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность,
гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в
частности, как количество произведенной организацией конечной продукции
или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся
на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под
экономичностью
аппарата
управления
понимаются
относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом
или
результатами
производственной деятельности. Для оценки
экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес
затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной
продукции, удельный вес управленческих работников в численности
промышленно-производственного
персонала, стоимость выполнения
единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью
эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более
адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления
изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе
принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной
структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры
управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия
управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач,
по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует
своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая
обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его
безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием.
Если считать качество определения целей и постановки проблем
достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно
характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать
выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.
Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут
применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при
исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового
и технологического регламента и т.п.
3.Группа
показателей,
характеризующих
рациональность
организационной структуры и ее технико-организационный уровень,
которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе
эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
относятся звенность системы управления, уровень централизации функций
управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность
распределения прав и ответственности, уровень специализации и
функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет
определение соответствие системы управления и ее организационной
структуры
объекту
управления.
Это
находит
выражение
в
сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной
полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и
состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения
производственно-технологических процессов требуемой информацией,
обеспеченности процессов управления технологическими средствами с
учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при
формировании системы показателей для оценки эффективности
организационной
структуры,
являются
обеспечение
структурноиерархического соответствия показателей системе целей организации,
способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов,
сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке
эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы
управления и ее организационной структуры допускается использование не
связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их
выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой
ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого
эффекта.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1.
Назовите группу показателей, характеризующих
эффективность системы управления.
2.
Назовите показатели, характеризующие содержание и
организацию процесса управления.
3.
Что относится к нормативным характеристикам аппарата
управления.
4.
По каким показателям можно судить о техникоэкономическом уровне и рациональности организационной структуры.
5.
Укажите, в чем значение оценки эффективности
организационного проекта.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
2.6. Корректировка организационных структур
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися
условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве
случаев решения о корректировке структур принимаются высшими
руководителями организации как часть их основных обязанностей.
Значительные по масштабам организационные преобразования не
осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что
для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда
оправданы затраты на корректировку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причиной необходимости разработки нового проекта
организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по
снижению роста издержек, повышению производительности, расширению
сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых
финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры,
как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение
более совершенных методов управления, разработка специальных программ.
Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина
неудовлетворительной
деятельности
предприятия
заключается
в
определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства.
Некоторым
предприятиям
удается
функционировать
удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой
высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и
процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не
приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством
решения этой задачи становится перераспределение прав и функций,
корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу.
Будущее развитие предприятия требует со стороны высших
руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от
характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор
многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять
оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в
дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих
тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен
осознавать, что важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать
предприятие способным разработать и реализовать стратегическую
программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая
самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с
преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или
коренным изменением существующих процессов принятия решений.
Разногласия по организационным вопросам.
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность
в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не
столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении
конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была,
является препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет
достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно
четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает
несправедливое распределение власти и привилегий и т.д. Когда возникают
глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и
особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее
оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение
структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о
реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в
рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может
найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к
проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности.
Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных
производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия
появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба
деятельности можно приспособиться и посредством несущественных
изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без
изменений, от этого затруднится координация, руководители будут
перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под
влиянием роста числа работающих на предприятии возможны такие
организационные изменения (табл.8). Указанные в таблице данные получены
на основе обобщения достаточно широкого круга экспериментальных
данных.
Увеличение разнообразия.
Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на
разнообразные рынки. Дополнительное освоение новых производственных
процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор
пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно
приспособить к функционированию какой-либо части существующей
структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым
ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные
изменения становятся неизбежными.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Таблица 8
Влияние размеров предприятия на характер организационных
проблем
Число
Организационная
Возможные действия или
работающих при
проблема
решения
возникновении
проблемы
Любой размер
Формулирование целей
Решение о разделении работ
10
Установление
Расстановка персонала
ответственности
50-100
Делегирование большого Определение объема
числа управленческих
контроля и установление
функций
лимита
50-300
Снижение нагрузки
Назначение помощников
руководителей
100-400
Определение новых
Расширение числа
функций
специалистов
100-500
Координация
Формализация механизма
управленческих функций группового принятия
решения
500 и выше
Баланс между контролем Разработка процедуры
и делегированием
децентрализации
полномочий
управления
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
Список литературы
а) основная литература:
1. Абчук В.А., Воронцов А.В., Борисов А.Ф. Система управления
организацией: Учебное пособие.- М.:Перспектива,2015.-318с.
2. Анголенко, Н.И. Системное руководство организацией: учебник/
Н.И. Анголенко. – М.: Экзамен, 2006. – 414 с. [Электронный ресурс].
- URL: http://www.cataloxy.ru/books/3379189_sistemnoe-rukovodstvoorganizatsiey.htm
3. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф.
Баранников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.- [Электронный
ресурс]. - URL: http://www.twirpx.com/file/357767/
4. Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник /В.А.
Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с. [Электронный ресурс]. URL:
http://www.razym.ru/biz/upravlenie/165157-barinov-vaorganizacionnoe-proektirovanie.html
5. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник М.:
Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 384 с. — (Учебники для
программы
MBA).
[Электронный
ресурс].
URL: http://www.twirpx.com/file/762862/
http://znanium.com/catalog.php?item=author&code=20510
6. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов,
В.Л. Харченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 с. [Электронный
ресурс].
URL:
http://znanium.com/catalog.php?item=author&code=20510
7. Быкова А.А.. Организационная структура управления М: ОЛМАПРЕСС,
2003.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://padaread.com/?book=27747
8. Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие.
Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001, 105 с. [Электронный ресурс]. - URL:
http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Org-proektuchebnoye-posobie.htm
9. Галимова Е.Я. Методические указания по изучению курса
“Организационное проектирование (Организационное развитие
систем
управления)”
для
студентов
специальности
«Документоведение и документационное обеспечение. Краснодар.:
КГУКИ, 2010.-62с.
10. Галимова, Е.Я. Организационное проектирование библиотеки
[Текст] / Е.Я. Галимова; науч. ред. Н.С. Карташов; КГУКИ.Краснодар,
2005.306
с.
[Электронный
ресурс].
URL: http://www.library.ru/1/kb/articles/article.php?a_uid=137
11. Кравченко, К.А. Организационное проектирование и управление
развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
систем управления / К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин. - М. :
Академический Проект : Альма Матер, 2006. - 528 с. - (Технологии
менеджмента). - ISBN 5-8291-0801-1. - ISBN 5-902766-30-3 (Альма
Матер)
;
То
же
[Электронный
ресурс].
URL:
http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=211129
12. Кузнецова Л.А. Организационное проектирование.- [Электронный
ресурс]. - URL:http://5ballov.qip.ru/referats/preview/108596/219/
13. Ларин, М.В. Управление документами на основе международного
стандарта ИСО 15489-2001[Текст] : метод. пособие / М.В. Ларин,
О.И. Рысков; ВНИИДАД.- М., 2005.- 110 с.
14. Ларин, М.В. Управление документацией в организациях [Текст] /
М.В. Ларин.- М.: Научная книга, 2002.- 287 с.
15. Масленникова Н.Л.. Организационная структура управления М.:
ДЕЛО, 2002
16. Методы исследований в менеджменте: Учебник / В.А. Абчук, А.Ф.
Борисов, А.В. Воронцов.- М.:Росток, 2015.17. Пригожин, А.И. Методы развития организации [Текст] / А.И.
Пригожин.- М.: МУЭР, 2004.- 864 с. -[Электронный ресурс]. - URL:
http://socioline.ru/book/prigozhin-ai-metody-razvitiya-organizatsij
18. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.М.: Магистр,
2015-[Электронный
ресурс].
URL:
http://padabum.com/d.php?id=101371
19. Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие. - 2-е изд.
стереотип. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2011.
–
319
с. [Электронный ресурс].
URL:
http://www.studfiles.ru/preview/1100125/
20. Рябов,
В.Б.
Гуманитарная
технология
организационного
проектирования и развития / В.Б. Рябов. - М. : Институт психологии
РАН, 2011. - 224 с. - (Фундаментальная психология – практике). ISBN 978-5-9270-0207-8 ; То же [Электронный ресурс]. - URL:
http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=86270
21. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. –
М.:
ИНФРА-М,
2006.
–
248
с.
URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man061.htm
22. Соловьев, В.С. Организационное
проектирование систем
управления [Текст] : учеб. пособие / В.С. Соловьев.- Новосибирск:
ИФРА, М.: Сиб. соглашение, 2002.- 124 с. - [Электронный ресурс]. URL:
http://studopedia.net/7_56799_organizatsii-i-upravlenieorganizatsionnoe-proektirovanie.html
23.Шеметов, П.В. Теория организации: учебное пособие для студентов
вузов / П.В. Шеметов. – М.: Омега-Л, 2008. - [Электронный ресурс].
- URL: http://www.twirpx.com/file/134558/
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
24.Чижова Е.Н. Организация производства. Ч.1. Теория организации и
системный анализ: учеб. пособие / Е.Н. Чижова. – Белгород: Изд-во
БГТУ им. В.Г. Шухова, 2007. – 250 с.
б) дополнительная литература:
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] :
учебно-метод. пособие/ М.М. Алексеева.- М.:Финансы и статистика,
1999.248с.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://uchebilka.ru/marketing/154036/index.html
2. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст]: учебник / Д.А.
Аширов.- М.: ТК Велби, Проспект, 2006.- 360 с. - [Электронный
ресурс]. - URL: http://nashol.com/2011052455192/organizacionnoepovedenie-ashirov-d-a.html
3. Балдин, К.В. Управленческие решения :[Текст] учебник / К.В.
Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин.- 3-е изд. исп.- М.: Дашков и К,
2007.496с.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://www.alleng.ru/d/manag/man244.htm
4. Булыгин, Ю.Е. Основы теории организации социального управления
[Текст] : учеб. пособие / Ю.Е. Бусыгин, В.И. Водковский; Под общ.
Ред. Е.С. Кушеля.- М.: ЧеРо, 2000.- 141 с. - [Электронный ресурс]. URL: http://www.twirpx.com/file/499896/
5. Владимирова, Л.М. Прогнозирование и планирование в условиях
рынка: учеб. пособие[Текст] / Л.М. Владимирова.-М.: Изд. дом
«Дашков и К», 2006.-307с. - [Электронный ресурс]. URL:
http://www.books.ru/books/prognozirovanie-i-planirovanie-vusloviyakh-rynka-62069/
6. Воронин С.И. Организационное проектирование: учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.- [Электронный ресурс]. URL: http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Org-proektuchebnoye-posobie.htm
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] : учебник/ И.Н. Герчикова;
гл.ред.изд-ва Н.Д.Эриашвили.-5-е изд., перераб и доп.-М.: ЮНИТИДАНА, 2011.- 501 с. - [Электронный ресурс]. - URL:
http://www.twirpx.com/file/763757/
8. Глущенко, В.В. Исследование систем управления [Текст]:
учеб.пособие / В.В.Глущенко.- 2-е изд.,испр. и доп.Железнодорожгый: ТОО НПУ Крылья, 2004.- 416 с. - [Электронный
ресурс]. - URL: http://nashol.com/2012041264461/issledovanie-sistemupravleniya-gluschenko-v-v-gluschenko-i-i-2004.html
9. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии [Текст] : учебник /
В.А.Горемыкин, Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов.- М.: Филинъ, 2004.
—
513
с.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://www.twirpx.com/file/946860/
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
10. Горшкова, Л.А. Анализ организации управления. Аналитический
инструментарий [Текст] / Л.А. Горшкова.- М.: Финансы и
статистика,
2003.2008
с.
-[Электронный ресурс].
URL: http://www.advertology.ru/index.php?name=Book&bid=1466451
11. Гринберг, А.С. Информационный менеджмент [Текст]:
учеб.
пособие для студентов / А.С. Гринберг, И.А. Король.- М.: ЮНИТИДАНА,
2003.465
с.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://nashol.com/2012111968100/informacionnii-menedjmentgrinberg-a-s-korol-i-a-2003.html
12. Гринберг, Д. Организационное поведение: от теории к практике
[Текст] / Д. Гринберг.- М.: ООО «Вершина», 2004.- 912 с. [Электронный ресурс]. - URL: http://eup.ru/Documents/2005-0110/338AE.asp
13. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст] : учеб.
пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов.- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 257 с. - [Электронный ресурс]. - URL:
http://www.alleng.ru/d/manag/man191.htm
14. Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление
персоналом крупной компании
[Текст] / К.А. Кравченко.М.:Академ. Проект, 2006.- 640 с. - [Электронный ресурс]. - URL:
http://www.labirint.ru/books/322339/
15. Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в
организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб. пособие. –
М.: Высшее образование, -2009. 315 с. - [Электронный ресурс]. URL: http://2dip.ru
16. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р.
Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2006. – 395 с. [Электронный
ресурс].
URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man057.htm
17. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 3-е изд., перераб. и
доп./ Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480 с. - [Электронный
ресурс]. - URL: http://www.twirpx.com/file/243287/
18. Подлесных В.И. Теория организации: учебник для вузов. – 2-е изд.,
исп. / В.И. Подлесных. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2006. –
336.
[Электронный
ресурс].
URL:
http://nashol.com/20100525569/teoriya-organizacii-uchebnikdlya-vuzov-podlesnih-v-i-2003.html
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
в) справочная литература
1. Теория систем и системный анализ в управлении организации:
Справочник: учебное пособие / В.А.Баринов и др.. - Издательство:
Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2012. -[Электронный ресурс]. URL: http://www.general-ebooks.com/book/720972222. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.- [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m150/32.htm
3. Воронин С.И. Организационное проектирование: учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с. -[Электронный ресурс]. URL:
http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Orgproekt-uchebnoye-posobie.htm
4. Карданская,
Н.Л.
Основы
принятия
управленческих
решений[Текст]: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Карданская.-М.:
Рус.деловая лит., 1998.-288с.
5. Кнорринг, В. И.Теория, практика и искусство управления
[Текст]:учебник для вузов/ В.И. Кнорринг.-3-е изд., доп.-М.: Норма,
2004.-527 с.
6. Кузнецов Л.А. Оргпроектирование. Лекции -[Электронный ресурс].
- URL: http://5ballov.qip.ru/referats/preview/108596/219/?posobie-l-akuznetsova-organizatsionnoe-proektirovanie
7. Курбатов, В.И. Социальное проектирование [Текст] : учеб. пособие
/В.И. Курбатов, О.В. Курбатова.- Ростов н/Д: «Феникс», 2001.-416с.
8. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения[Текст] : учебник/
Б.Г. Литвак.-М.: Дело, 2000.- 392 с.
9. Липсиц, И.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и
анализа [Текст] : учебно-справочное пособ./ И.В. Липсиц, В.В.
Коссов.- М.:Изд-во БЕК, 1996.-304 с.
10. Масленникова, Н.П. Управление развитием организации [Текст] /
Н.П. Масленникова.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.- 304
с.
11. Михеева, Н.А.Менеджмент в социально-культурной сфере
(социально-экономические механизмы и методы управления)
[Текст] : учебное пособие / Н.А. Михеева, Л.Н. Галенская.СПб.:Изд-во Михайлова В.А., 2000.-170 с.
12. Попович,
Е.
Документационное обеспечение
управления
персоналом : учебное пособие / Е. Попович ; Министерство
образования и науки Российской Федерации, Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Оренбургский государственный
университет». - Оренбург : ОГУ, 2014. - 112 с. ; То же [Электронный
ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=259328
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
13. Прогнозирование и планирование в условиях рынка[Текст] : учеб.
пособие для вузов/ под ред.: Т.Г.Морозовой, А.В. Пикулькиной.- М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 318 с.
14. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом : практическое пособие /
М.Ю. Рогожин. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2014. - 309 с. : ил. Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4458-6559-9 ; То же [Электронный
ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=253718
15. Управление качеством [Текст] : учебник для студентов вузов / под
ред. С.Д. Ильенковой.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити-Дана,
2006.- 334 с.
16. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент[Текст] / Р.А.
Фатхутдинов: учебник для вузов.-М.:ЗАО «Бизнес-школа» ИнтелСинтез, 1998.-60с.
17. Шапиро, В.Д. Управление проектами[Текст] : учебник для вузов /
В.Д. Шапиро.- СПб.: ДваТрИ, 1996.-195 с.
г) нормативные документы:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: от 30.11.1994 N 51-ФЗ
(принят ГД ФС РФ 21.10.1994)(действующая редакция от
23.05.2015).
URL: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
ГОСТ Р 630.-2003: Унифицированные системы документации:
Система
организационно-распорядительной
документации.
Требования к оформлению документов[Текст] .-Вед. 2003-07-01.М.: Изд-во стандартов, 2003.- 17 с.
2. ГОСТ Р 7.0.8 - 2013. Делопроизводство и архивное дело. Термины и
определения.- Введ. 2014-03-01.- М.: Стандартинформ,2014.- 12с.
3. ГОСТ 7.59-2003 Индексирование документов. Общие требования к
систематизации и предметизации.- Взамен ГОСТ 7.59-80. -Введ.
2004-01-01.- Минск.: Изд-во стандартов, 2003.- 5с.
4. ГОСТ Р 1.4-2004. Стандарты организаций: Общие положения.
Стандартизация в Российской Федерации. -Взамен ГОСТ Р 1.4-93.Введ. 2004-30-12. -М.: Стандартинформ, 2005.- 5с.- (Национальный
стандарт Российской Федерации)
5. ГОСТ Р ИСО 15489 – 1-2007. Управление документами. Общие
требования. Введ 2007-07-01.-М.: Госстандарт России, 2007.-19 с.(Национальный стандарт Российской Федерации)
6. Квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов и других служащих 4-е издание, дополненное (утв.
постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37) (с
изменениями
и
дополнениями)
Система
ГАРАНТ: URL: http://base.garant.ru/180422/#ixzz3cwtjc985
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е.Я. Галимова Оргпроектирование Часть 1
д) научные издания:
1. Бенвенисте, Г. Овладение политикой планирования[Текст]: пер. с
анг. /под ред М. Калантаровой.- М.: Изд. группа «Прогресс»
«Универс», 1994.- 304 с.
2. Бергер, П., Социальное конструирование реальности. Трактат по
социологии знания [Текст] / П.Бергер, Т.Лукман.- М.: Аспект-Пресс,
1995.-168 с.
3. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией [Текст] /пер. с
анг.- М.:ИНФРА-М, 1995.-202 с.
4. Глущенко,
В.В.,
Разработка
управленческого
решения:
Прогнозирование – планирование: Теория проектирования
экспериментов[Текст] /В.В. Глущенко, И.И.
Глущенко.Железнодорожный: ТОО НПУ Крылья, 1997.- 400с.
5. Гончаров, В.В. Важнейшие критерии результативности управления
[Текст]/ В.В. Гончаров.-М.: МНИИПУ, 1998.-304 с.
6. Жданов,
С.А.
Экономические
модели
и
методы
в
управлении[Текст]/С.А. Жданов.-М.:Дело и Сервис, 1998.-176с.
7. Индрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ
эффективности инвестиций.[Текст] / А.Б. Индрисов.-М.: Филинъ,
1997.-232 с.
8. Мескон, М.Х., Основы менеджмента[Текст] / М.Х. Мескон,
Альберт М., Хедоури Ф.: пер. с анг. – М.:Дело, 1993.- 702 с.
9. Управление проектами [Текст]: справочник для профессионалов/
под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро.-М.: Высшая школа, 2001.– 874
с.
10. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика
[Текст]/ Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И.
–СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999.- 416с.
е)
программное обеспечение и Интернет-ресурсы
http://www.termika.ru/
http://www.top-personal.ru/
http://academy-document.narod.ru/org-proekt-met-mat/Org-proekt-uchebnoyeposobie.htm
http://bigc.ru/publications/other/restruct/
http://ecopsy.ru/practice/org_design
http://www.persona-nova.ru/article24.html
http://infomanagement.ru/lekciya/Organizacionoe_proektirovanie
109
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
169
Размер файла
1 125 Кб
Теги
5955, организационно, проектирование
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа