close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

79 Выпускные квалификационные работы ОмГУПС-2016

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ
СООБЩЕНИЯ» ОмГУПС (ОмИИТ)
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ
Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»
К защите допустить
Заведующий кафедрой
«Менеджмент, маркетинг и
коммерция»
____________О.А. Никифоров
(подпись)
________ 2016 г.
Выпускная квалификационная работа
(дипломная работа)
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КЛИЕНТСКОГО
ПОРТФЕЛЯ ОМСКОГО ФИЛИАЛА №8634/0248 СБЕРБАНКА РФ
СОГЛАСОВАНО:
Студент гр. 52-У
____________ А.Н.Чистякова
(подпись)
_________
Нормоконтролер –
документовед
____________ Е.С. Никитина
(подпись)
__________
Руководитель–директор БУ ОО
«Аналитический центр Омской
области»
____________ Ю.В.Куприянов
(подпись)
_________
Омск 2016
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ
СООБЩЕНИЯ» ОмГУПС (ОмИИТ)
Институт менеджмента и экономики
Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»
УТВЕРЖДАЮ:
Заведующий кафедрой
«Менеджмента,
маркетинга и
коммерции»
_____/О.А. Никифоров /
«»__________2016 г.
ЗАДАНИЕ
НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ СТУДЕНТКИ
Чистяковой Ангелины Николаевны
1 Тема работы: Проект совершенствования клиентского портфеля
Омского филиала №8634/0248 Сбербанка РФ.
2 Срок сдачи студентом законченной работы 15.06.2016
3 Календарный план
Наименование разделов ВКР
Срок выполнения
Введение
28.05.16 г.
1 Теоретические аспекты управления клиентской
16.04.16 г.
политикой финансово-кредитного учреждения
1.1 Сущность, содержание и виды клиентской
политики
1.2
Роль
клиентской
политики
в
рыночной
стратегии банка
1.3 Управление клиентским портфелем финансовокредитного учреждения – как основополагающий
инструмент клиентской политики
2
2 Анализ клиентской политики в маркетинговой
05.05.16.г.
стратегии Омского филиала Сбербанка РФ
2.1 Организационно-экономическая характеристика
Омского филиала Сбербанка РФ
2.2
Клиентская
финансовые
политика
результаты
и
ее
влияние
Омского
на
филиала
Сбербанка РФ
2.3 Анализ и сегментация потребителей Омского
филиала Сбербанка РФ
3
Рекомендации
управлением
по
клиентского
совершенствованию
портфеля
23.05.16 г.
Омского
филиала Сбербанка РФ
3.1 Предложения по повышению эффективности
управления клиентским портфелем
3.2 Организационный план внесения изменений
3.3
Оценка
эффективности
предлагаемых
изменений клиентской политики
Заключение
28.05.16 г.
Список использованных источников
28.05.16 г.
Студентка _______________ А.Н.Чистякова
(подпись)
Руководитель____________ Ю.В.Куприянов
(подпись)
3
Реферат
УДК 338.46:336.7
Выпускная квалификационная работа содержит 61 страницу , 11
рисунков , 6 таблиц, 65 источников .
Ключевые слова:управление, проект, клиентский портфель , стратегия,
факторы влияющие на эффективность, клиентская политика, методы
управления, оценка.
Объектом
исследования
выпускной
квалификационной
работы
являетсяклиентская политика Омского филиала Сбербанка РФ.
Предмет исследования выпускной квалификационной работы является
клиентский портфель Омского филиала Сбербанка РФ.
Целью исследования выпускной квалификационной работы является
разработка проекта совершенствования клиентского портфеля Омского
филиала Сбербанка РФ.
Практическая
значимость
выпускной
квалификационной
работы
заключается в том, что разработанные мероприятия, а именно разработка
проекта совершенствования клиентского портфеля может использоваться в
деятельности
многих
коммерческих
банков
РФ
для
повышения
эффективности их деятельности.
Выпускная
квалификационная
работа
выполнена
в
текстовом
редакторе MicrosoftOfficeWord 2007 и представлена на СD-RW —диске в
конверте на обороте обложки.
4
Содержание
Введение …………………………………………………………………………..6
1 Теоретические аспекты управления клиентской политикой финансовокредитного учреждения ………………………………………………………….8
1.1 Сущность, содержание и виды клиентской политики ……………………..8
1.2 Роль клиентской политики в рыночной стратегии банка ………………...13
1.3 Управление клиентским портфелем финансово-кредитного учреждения –
как основополагающий инструмент клиентской политики ………………….18
2 Анализ клиентской политики в маркетинговой стратегии Омского филиала
Сбербанка РФ ……………………………………………………………………23
2.1 Организационно-экономическая характеристика Омского филиала
Сбербанка РФ……………………………………………………………………23
2.2 Клиентская политика и ее влияние на финансовые результаты Омского
филиала Сбербанка РФ………………………………………………………….31
2.3 Анализ и сегментация потребителей Омского филиала Сбербанка РФ
................................................................................................................................36
3 Рекомендации по совершенствованию управлением клиентского портфеля
Омского филиала Сбербанка …………………………………………………...40
3.1 Предложения по повышению эффективности управления клиентским
портфелем …………………...…………………………………………………...40
3.2 Организационный план внесения изменений ……………………………..44
3.3 Оценка эффективности предлагаемых изменений клиентской
политики………………………………………………………………………….48
Заключение ………………………………………………………………………51
Список использованных источников ……………………………………….….54
5
Введение
Актуальность темы работы связана с тем, что рынок банковских услуг
в России на сегодняшний день несет существенные изменения, которые
обусловлены прежде всего глобальным финансовым кризисом, а также
высоким уровнем конкуренции. Конкурентная борьба в банковском секторе
все чаще носит неценовой характер и получение прибыли в таких условиях
во многом зависит от степениудовлетворенности клиентов качеством
обслуживания и уровню их лояльности кбанку. Развитие финансового
кризиса привело к снижению уровня доходов предприятий и населения и
росту инфляционных ожиданий, что в свою очередь отразилось на уровне
доверия к финансовым организациям и размере клиентской базы. Помимо
этого, требования клиентов к качеству оказания банковских услуг постоянно
возрастают, что вызывает необходимость рассмотрения клиентской политики
банка
в
качестве
одного
из
основных
факторов
развития
и
совершенствования банковской деятельности.
Для любого коммерческого банка наличие широкой и стабильной
клиентской базы является важным условием его эффективной работы в
современных реалиях, от которого зависит достижение высоких показателей
надежности и ликвидности. Одним из путей решения данной задачи является
эффективное управление клиентским портфелем банка.
Целью написания данной дипломной работы является разработка
проекта
совершенствования
клиентского портфеля
Омского
филиала
Сбербанка РФ.
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы
необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть сущность и содержание клиентской политики;
определить роль клиентской политики в рыночной стратегии банка;
сформулировать основные аспекты клиентской политики в общей
стратегии банка;
6
дать организационно-экономическую характеристику Омского филиала
Сбербанка РФ;
проанализировать клиентскую политику банка и оценить ее влияние на
финансовые результаты;
провести анализ и сегментацию клиентов Омского филиала Сбербанка
РФ;
разработать предложения по повышению эффективности управления
клиентским портфелем;
оценить
планируемые
затраты
и
эффективность
предлагаемых
изменений клиентской политики.
Объект
исследования
–клиентская
политика
Омскогофилиала
Сбербанка РФ.
Предмет исследования – клиентский портфель Омского филиала
Сбербанка РФ.
Теоретическую и методологическую базу исследования составили
труды отечественных и зарубежных авторов, таких, как О.С. Виханский, Ф.
Котлер, М. Портер, В.М. Кутьин, С.С. Оробинский, Н.А. Чижов, а также
периодические издания и публикации в сети Интернет, посвященные вопросу
клиентской политики банка.
Теоретическая
значимость
исследования
заключается
в
сборе
информации о клиентской политике компании в рыночных условиях и ее
адаптации
применительно
к
банковской
деятельности.
Практическая
значимость работы в том, что разработанные предложения можно
использовать в деятельности многих коммерческих банков РФ для
повышения их эффективности.
7
1Теоретические аспекты управления клиентской политикой финансовокредитного учреждения
1.1 Сущность, содержаниеи виды клиентской политики
Клиентская политика – это совокупность мероприятий, проводимых в
отношении клиентов, которые позволяют компании достичь стратегических
целей.
Клиентская политика представляет собой документ, в котором
прописаны основные цели, параметры,
условия изменений, систему
управления, координации усилий других служб и отделов по развитию
эффективной клиентской базы. Данный документ является одним из
важнейших стратегических документов банка[5, с.312].
На сегодняшний день во взаимоотношениях с клиентами недостаточно
развит подход , который представляет собой комплекс мероприятий в
отношении
своих
клиентов,
что
существенным
образом
снижает
эффективность банковской деятельности.
На начальном этапе разработки клиентской политики осуществляется
оценка исходного состояния клиентской базы: анализ ее сильных и слабых
сторон, вывод какие действия необходимо предпринять для улучшения
текущей ситуации. В результате анализа компания должна получить
следующие данные: сколько и почему уходит клиентов за год или за месяц;
какие существуют в компании клиентские технологии и насколько они
конкурентоспособны;каков уровень профессионализма людей, работающих с
клиентами; чем клиенты не довольны; каковы возможности менеджера,
работающего по привлечению клиентов.
Клиентская база – это база данных, содержащая сведения о всех
клиентах компании, которые когда-либо с ней сотрудничали. По клиентской
баземожно судить о клиентской политике компании: кто становится
клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто
прекращает сотрудничество[21, с.10].
8
Процесс работы с клиентской базой состоит из следующих этапов[8,
с.252]:
 формирование клиентской базы;
 способ учета информации о клиентах;
 работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах;
 анализ информации о клиентах;
 принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.
Формирование
клиентской
базы
может
происходить
как
целенаправленно, так и стихийно. Стихийное формирование заключается в
том,
что
клиентом
компании
может
стать
любой
обратившийся
потенциальный клиент, либо менеджеры ищут партнеров путем слепого
обзвона телефонного справочника и массовой рассылке предложений по
электронной почте. Целенаправленное формирование клиентской базы
предполагает
понимание
компанией
портрета
целевого
клиента
и
целенаправленных усилий по его привлечению. Таким образом, оптимизация
процесса
формирования
клиентской
базы
предполагает
определение
реальной структуры клиентской базы.
Способ ведения клиентской базы – это отражение стиля ведения
бизнеса компании. Клиентская база может вестись на усмотрение каждого
менеджера, а может – по единым стандартам (в 1С, Excel или CRM-системе).
Для грамотного управления отношениями с клиентами очень важно
учесть
всю
необходимую
информацию
о
клиентах.Информацию,
подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие
сведения и специфические сведения. Общие сведения – это сведения,
которые составляют основу клиентской базы:
реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские
счета, идентификационные номера и коды статистики);
сфера деятельности;
информация о договорах, счетах и т.п.
9
К специфическим данным относится информация, на основании
которой осуществляется разделение клиентов по группам: масштабы бизнеса,
место
в
цепочке
распределения,
применяемая
технология
продаж,
численность сотрудников и т.п. Помимо этого важной является информация
об истории компании, ее руководстве, стратегических планах и т.п.
Детальность информации зависит от специфики отрасли, в которой работает
компания.
Так,
например,
для
консалтинговых
компаний
важной
информацией является год основания клиента, так как количество лет на
рынке связано со стадией развития организации и теми проблемами роста,
решение которых может потребовать участия консультантов[33, с.680].
В формировании клиентской базы важное значение играет форма
отражения сведений о клиентах. Организация базы данных о клиентах
предполагает разработку следующих стандартов:
какая информация о клиенте обязательно должна присутствовать в базе
данных;
насколько подробно должны быть заполнены все поля.
Таким образом, грамотно построенная и полная клиентская база – это
уже,
инструмент
организованная
управления
клиентская
продажами
база
позволяет
в
компании.
иметь
и
Хорошо
использовать
информацию о «закупочной истории», средней стоимости одной покупки,
частоте закупок определенных видов клиентов, стоимости приобретенных
дополнительных товаров/услуг, сумме скидок, «общей стоимости клиента» и
пр. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи, вести
клиентов, создавать объективно-выгодные для компании, а не для менеджера
по продажам, условия сотрудничества с клиентами, и, следовательно,
управлять продажами.
Разработка формы клиентской базы – трудоемкий процесс, но при этом
он
выполняется
лишь
единожды.
Далее происходит учет текущей
информации и непосредственная работа с клиентами.
10
Для эффективной работы с клиентами целесообразно проводить
систематический анализ клиентской базы, который позволяет получить
ответы на следующие вопросы:
на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем
выручки;
эффективным ли является сотрудничество сданным клиентов;
частота закупок клиентами;
какие из клиентов работают с целевым потребителем компании.
Минимальная периодичность полного анализа клиентской базы – один
раз в два года. При этом цели анализа могут быть различными, например,
определение наиболее важных клиентов, стабильность закупок и пр. Анализ
полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в
продажах,
оптимизировать
клиентскую
базу,
изменить
политику
взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом
компании.
Одним из наиболее распространенных способов анализа клиентской
базы является АВС-анализ.
ABC-анализ – это метод, позволяющий классифицировать численные
показателикомпании по степени их важности. В его основе лежит принцип
Парето – 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Это правило можно
интерпретировать на клиентскую базу: 20% клиентов дают 80% выручки.
ABC-анализ - анализ осуществляется путѐм деления на три категории:
А – наиболее ценные, 20 % –клиентов; 80 % – продаж
В –промежуточные, 30 % –клиентов; 15 % – продаж
С – наименее ценные, 50 % –клиентов; 5 % – продаж[3, с.109].
Количество групп может быть другим в зависимости от целей анализа.
АВС-анализ дает возможностьобеспечить оптимальное распределение
усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров
по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов,
относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.
11
На
следующем
этапе
анализа
определяются
объективные
и
субъективные показатели, отличающие лучших клиентов компании от всех
остальных. Такими критериями могут стать: вид бизнеса клиента, масштаб
бизнеса, тип корпоративной культуры и т.п. На основании разработанных
критериев составляется таблица, в которой каждому критерию присваивается
определенный вес, который отражает его значимость. После этого
осуществляется непосредственная оценка клиента по этим критериям, в ходе
которой по каждому из них клиенту начисляются баллы. Затем баллы по
каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения
суммируются. В результате этих действий выводится единый рейтинг
клиентов компании. Далее группа клиента (A, B, С) подлежит сравнению с
полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов[11, с.532].
Следующим шагом работы с клиентской базой является принятие
конкретных решений на основании проведенного анализа. Результаты
анализа необходимо обсудить с менеджерами по продажам для того чтобы
разработать новые условия сотрудничества для каждой группы клиентов:
определить минимальный объем закупки для группы С;
установить систему скидок для клиентов каждой из групп в
соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе;
предложить отдельные условия оплаты для постоянных клиентов и т.п.
Таким образом, оптимизация клиентской базы – это трудоемкий,
многоплановый
процесс,
предполагающий
поэтапную
оптимизацию
клиентской базы.
Помимо работы с клиентской базой к элементам работы с клиентской
политикой компании относятся:
создание и работа профессиональных клиентских подразделений в
компании (отдел продаж, отдел обслуживание клиентов);
разработка единой клиентской политики на ближайшую перспективу,
которая должна содержать: приоритеты по отношению к клиентам как по
внутренней работе компании (информация, структуры, обучение, технологии
12
и пр.), так по группам и категориям самих клиентов и взаимодействия с
прочими структурами (органы местной власти, СМИ, инфраструктура
обслуживания филиалов, отделений банка и др.);
информационное обеспечение работы с клиентами, опросы клиентов,
анализ тенденций, маркетинговая деятельность.
Таким образом, клиентская политика банка – стратегический документ,
определяющий направления работы компании в отношении клиентов. Он
включает в себя работу с клиентской базой, формирование специальных
отделов по работе с клиентами, элементы маркетинговой деятельности и
аналитическую работу.
1.2 Роль клиентской политики в рыночной стратегии банка
Специфика рыночной стратегии в банковской деятельности связана с
особенностями самого продукта – банковской услуги, которые заключаются
в следующем:
банковские
услуги
не имеют
материального
воплощения,
что
обуславливает необходимость разъяснения клиенту содержания банковской
услуги;
оказание банковских услуг связаны с использованием денег, что делает
банковскую деятельность зависимой от уровня доверия клиентов;
банковские услуги обретают зримые черты в договорных отношениях;
купля-продажа
банковских
услуг
осуществляется
в
течение
определенного промежутка времени [23, с.420].
Основными
элементами
рыночной
стратегии
банка
являются:
исследование рынка, разработка и реализация конкурентной политики.
Отправной точкой при разработке рыночной стратегии банка является
конкуренция.
Важными
источниками
конкурентного
преимущества
выступают: адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы,
информации, финансовые инновации, технология и техника, репутация
банка.
13
В условиях жесткой конкуренции успеха добивается банк, который
располагает достаточным объемом финансовых ресурсов и качественными
активами. Помимо этого, конкурентоспособность банков определяется
качеством
информации.
эффективных
решений
Информация
в
области
крайне
выдачи
важна
кредитов
для
принятия
физическим
и
юридическим лицам. Необходимость в наличии достоверных сведений также
позволяет банку выявлять потребности клиентов в новых продуктах и
устанавливать конкурентоспособные цены на них.
Конкурентным преимуществом банка является его оснащенность
техникой и обеспеченность высококвалифицированными кадрами, что
существенным образом влияет на качество оказания банковских услуг и
принятие управленческих решений[29, с.110].
Важным активом банка является его репутация у клиентов, которая
характеризуется
историей
банка,
длительностью
существования,
компетентностью работников, набором и качеством оказываемых услуг,
уровнем обслуживания клиентов и рекламой.
Дополнительными
характеристиками
при
формировании
общей
стратегии банка являются: сила поставщиков на рынке, рыночная сила
клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, ценовые
тенденции.
Основу
стратегии
банка
должен
составлять
анализ
факторов
конкуренции, при котором необходимо принимать во внимание специфику
банковского рынка в России. Рынок банковских услуг в нашей стране не
интегрирован, а конкуренция разбита между отдельными рыночными
сегментами: часть банков обслуживает индивидуальных клиентов, другие только юридических лиц, третьи сосредотачивают усилия на иностранных
предприятиях и международных холдингах. В связи с этим при разработке
стратегии требуется прежде всего определить степень специализации банка,
которую необходимо сохранить[36, с.8].
14
В таких рыночных условиях формирование общей стратегии должно
строится на оценку привлекательности рынков, но при этом банки не могут
опираться только лишь на конкуренцию – нужно принимать во внимание
тенденции финансовых рынков, а также правовое регулирование банковской
деятельности.
На основании вышеизложенного можно сформулировать несколько
возможных рыночных стратегий банка (таблица1.2).
Таблица 1.2–Рыночныестратегии банков
Стратегия
Принцип
Преимущества
Недостатки
необходимость
реализации
Агрессивная
активное
возможность
конкурентная
вытеснение
быстро улучшить значительных
политика
конкурентов
(стратегия
избранного
позиции банка;
затрат по созданию
роста)
сегмента рынка
позволяет
должного
с рыночные
предварительных
повысить общий конкурентного
уровень
потенциала банка;
организационно-
угроза адекватного
управленческой
ответа со стороны
культуры
как
банка конкурентов, в том
одной
необходимых
из числе и в форме
объединения
их
предпосылок для усилий для отпора
успешной
общему
реализации
агрессору
15
для
всех
Окончание таблицы 1.2
Пассивная
сохранение
или наименее
негативные
конкурентная
некоторое
затратный
финансовые
политика
сокращение
вариант
коммерческие
(стратегия
обслуживаемого
конкурентной
последствия
сокращения)
рынка
при политики;
и
сокращения
обеспечении
отсутствие
обслуживаемого
необходимого
каких-либо угроз рынка
уровня
со
конкурентности
конкурентов
стороны
соответствующего
банковского
продукта
Наступательная постепенное
возможность
конкурентная
расширение
быстро улучшить методов
политика
обслуживаемого
рыночные
(стратегия
рынка
ограниченного
использования
роста)
методов прямого повысить общий будут
давления
конкурентов
выбор
таких
расширения
без позиции банка;
обслуживаемого
позволяет
рынка, которые не
на уровень
восприняты
другими
организационно-
кредитными
управленческой
организациями как
культуры банка;
проявление
невысокие
агрессивной
затраты
на политики
реализацию
Агрессивная конкурентная политика целесообразна для банков,
выходящих на высококонкурентный рынок, а также для работающих на
16
высококонкурентных
рынках
крупных
банков
при
наличии
у них
благоприятных внешних и внутренних условий.
Пассивную конкурентную политику можно использовать для любых
банков в условиях неприемлемого уровня давления со стороны конкурентов,
а также для
крупных
неблагоприятных
универсальных банков в случае выявления
перспектив
конъюнктуры
обслуживаемого
рынка,
определяющих необходимость вывода с него части активов.
Наступательная
конкурентная
политика
является
методом,
сочетающим в себе преимущества агрессивной и пассивной конкурентной
политики и рекомендуется к использованию для большинства банков в
современных условиях [40, с.309].
Цель деятельности любого коммерческого банка - получение прибыли,
основным источником которой являются банковские услуги, которые банк
оказывает своим клиентам. На сегодняшний день наличие широкой и
стабильной клиентской базы является обязательным условием эффективной
работы банка, что достигается посредством разработки и реализации
клиентской политики в рамках маркетинговой стратегии банка.
Клиентская политика банка - это свод стратегических итактических
задач банка в работе с клиентами, в который входят обоснованные целевые
задачи ведения этой работы, приоритеты, объемынеобходимых ресурсов для
их выполнения[46, с.200].
По отношению к клиентам целями стратегии банка являются:
расширение клиентской базы;
увеличение объемов и улучшения качества оказываемых услуг;
формирование и стимулирование спроса на банковские продукты;
разработка эффективных маркетинговых стратегий по завоеванию
рынка;
увеличение чистой прибыли банка[37, с.28].
Таким образом, эффективное функционирование банка в современных
условиях напрямую зависит от наличия четко сформулированной клиентской
17
политики, соответствующей возможностям и интересам как самого банка,
так и его клиентов. В данном документе должны быть сформулированы
стратегические задачи, приоритеты и источники ресурсов для формирования
клиентской базы.
1.3 Управление клиентским портфелем финансово-кредитного
учреждения – как основополагающий инструмент клиентской политики
Клиентский портфель
—
совокупность
клиентов
компании,
соответствующих ее требованиям по управляемости и прозрачности
взаимоотношений и обеспечивающих заданную норму прибыли.
Основными инструментами управления клиентского портфеля является
клиентский капитал и клиентские ресурсы.
Клиентские ресурсы — совокупность средств, которые используются в
процессе управления клиентским портфелем. Это источники и предпосылки
достижения
основной
цели
клиентинга:
превратить
управление клиентским портфелем в ключевую компетенцию бизнеса.
Клиентский капитал
— это
система
капитальных,
надежных,
долгосрочных доверительных и взаимовыгодных отношений компании с
клиентами. Клиентский капитал
предполагает
наличие
постоянных
покупателей, повторные контракты (договоры), заключенные с клиентами, а
также
способность
привлекать
новых
клиентов
по
рекомендациям
имеющихся.
На рисунке 1.1 изображен вариант взаимосвязи части элементов при
управлении клиентским портфелем.
Рисунок 1.1– Взаимосвязь элементов, определяющих
управление клиентским портфелем
18
Приведенное
выше
определение клиентского капитала
позволяет
сделать переход от управления клиентским портфелем к лояльности и
мероприятиям по ее формированию и поддержанию.
Важнейшим
источником для
формирования клиентского портфеля
является привлечение новых клиентов и удержание старых. В банковском
деле основными методами продажи услуг являются:
 массированная реклама;
 прямые продажи;
 партнерские продажи;
 продажи через обслуживание.
Причем, именно обслуживание может стать наиболее раздражающим
клиента фактором. Лояльность клиента зависит не столько от выполнения
обещаний организации, сколько от действий в тех случаях, когда сдержать
слово не удается. С продавцами клиент сталкивается намного реже, чем с
обслуживающим персоналом. И именно персонал, обслуживающий клиента,
компенсирует и недостатки продаж, и недостатки продукта. Качество
обслуживания может полностью разрушить отношения с клиентом.
Тенденция современного бизнеса состоит в расширении понятия
качества от уровня продукции до качества отношений. И первая задача
организации, с которой начинается работа по качеству в широком смысле,
состоит не только в расчете процента детракторов, но и в выяснении причин
неудовлетворенности клиентов, с этой целью и организуется контроль
качества обслуживания.
Для коммерческого банка система контроля качества основывается на
следующих основных принципах (рисунке 1.2).
Обратная связь от клиентов: должна соблюдаться непрерывность и
незамедлительность получения обращений, претензий и формировании
ответов.
19
Стандарты качества: они должны быть утверждены, открыты и
пропагандироваться как элемент клиентского подхода (самый простой, но
редко полностью реализованный принцип).
Постоянная работа с персоналом: должна выполняться триада обучение, мотивация, контроль. Персонал является залогом качества.
Рисунок 1.2 –Принципы контроля качества
Рассмотрим более подробно первую часть системы контроля качества обратную связь.
Принципы работы с обратной связью:
оперативность ответа;
наличие четко регламентированной системы подготовки ответов;
наличие полномочий на сложный ответ;
персональный разговор с каждым автором претензии;
учет всех обращений;
аналитическая работа с обращениями;
поиск причин возникновения претензий и разработка мероприятий по
исправлению;
контроль исправлений.
Формы обратной связи представлены на рисунке1.3 и демонстрируют
обширность вариантов возможных обращений клиентов банк.
20
Рисунок 1.3 –Формы обратной связи в коммерческом банке
Следует отметить, что претензия и обращение представляют собой две
различные формы инициативного общения клиента с банком. Претензия —
четко выраженное и оформленное недовольство клиента с определенными
требованиями. Обращение — это совокупность различных форм выражения
клиентом своего отношения к банку и предоставляемым услугам. Обращение
может представлять собой вопрос, пожелание, предложение, сожаление,
запрос и т.д. Как правило, обращение отражает неудовлетворенность
клиента, которая еще не перешла в четкое неудовольствие.
Основные
элементы
организации
работы
с
претензиями
представлены на рисунке1.4. Система базируется на трех главных
постулатах: регламентация, ответственность, полномочия.
Рисунок 1.4 –Схема организации работы с претензиями в
коммерческом банке
21
Приведенная схема на практике оказалась вполне работоспособной и
позволила обеспечить выполнение первого принципа контроля качества —
обратную связь.
Управление клиентским портфелем
и
всеми
его
составными
элементами может осуществляться на основе системного подхода, который
предполагает следующие этапы:
постановка задачи (проблемы): определение объекта исследования,
постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им;
очерчивание границ
изучаемой
системы и
ее
структуризация
(первичная); на этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих
отношение к поставленной цели, разбивается на два класса — собственно
изучаемая система и внешняя среда;
составление
параметризация
математической
системы,
модели
задание
области
изучаемой
определения
системы,
параметров,
установление зависимости между введенными параметрами;
исследование построенной модели: прогноз развития изучаемой
системы на основе модели, анализ результатов моделирования;
выбор оптимального способа управления.
Выполнение последнего этапа позволяет перевести систему в желаемое
(целевое) состояние. Современный бизнес имеет в своих руках большое
количество мощных информационных средств, таких как, например, CRM, и
непрерывно получает гигантские массивы данных, которые позволяют
строить красивые и наглядные отчеты, но не дают возможности управлять.
При использовании современного маркетинга и его производных иногда
происходит подмена понятий и вместо управления осуществляется обработка
информации.
Таким образом, управление клиентским портфелем банка в рамках
общей
маркетинговой
стратегии
банка
способствует
привлечению,
удержанию и развитию клиентов банка, что в свою очередь приводит к росту
прибыли и повышению эффективности работы банка.
22
2Анализ клиентской политики в маркетинговой стратегии Омского
филиала Сбербанка
2.1 Организационно-экономическая характеристика Омского филиала
Сбербанка РФ
Омское отделение Сбербанка России входит в состав ЗападноСибирского банка, центральный офис которого расположен в Тюмени.
Банк имеет лицензию на проведение банковских операций и на
проведение операций
с иностранной
валютой.
Омское ОСБ имеет
собственную печать, штампы, бланки с наименованием банка, действует на
основании
положений,
разработанных
в
соответствии
с
Уставом
Акционерного Коммерческого СБ РФ.
Омское
ОСБ
является
юридическим
лицом
и
входит
в
организационную структуру СБ РФ.
Юридический адрес: 644024, г. Омск, ул. Маршала Жукова, 4/1.
Отделение совершает сделки и иные юридические действия от имени
СБ и в его интересах. ОСБ наделено имуществом, которым оно владеет,
пользуется и распоряжается от имени СБ России; имеет отдельный баланс,
собственный счет.
В своей деятельности отделение руководствуется законодательством
России, нормативными актами СБ РФ и территориального банка.
Омское отделение Сбербанка России предоставляет широкий спектр
услуг для физических и юридических лиц:
Оформляет кредитные карты: дебетовая, карта с индивидуальным
дизайном, карта в подарок, социальная карта, универсальная электронная
карта;
Осуществляет переводы на территории России и за рубеж, платежи и
автоплатежи, инвестиции и ценные бумаги, депозитарное обслуживание,
ПИФы, доверительное управление;
23
Работает с ценными бумагами: вексель, сертификат, металлический
счет, выкуп ценных бумаг;
Принимает оплату за коммунальные и услуги связи, оплату налогов и
штрафов, погашение кредитов других банков;
Предлагает страховые и пенсионные программы, дополнительные
услуги: аренда сейфов, продажа драгоценных металлов и монет, лотерей,
наличной валюты, расчетно-кассовое обслуживание и инкассация, онлайн
брокерские услуги.
В Омском отделении Сбербанка России расположено более 200
банкоматов и платежных терминалов, которые позволяют клиентам
пополнять счета, осуществлять платежи, снимать наличные денежные
средства, оплачивать кредиты.
Деятельность отделения является достаточно успешной, и услугами
Сбербанка пользуются многие жители города и области.
Организационную структуру управления Омского отделения № 8634
Сбербанка города Омска можно отнести к линейно-функциональному типу,
то есть организация делится на блоки (отделы), каждый из которых имеет
свою четко определенную задачу и обязанности. Деятельность каждого
отдела соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей
организации.
Кроме
функциональных
отделов
существует
также
линейные
подразделения (дополнительные офисы).Руководство отделением банка
осуществляет управляющий. Отделами руководят начальники, филиалами заведующие.По отделению распределены обязанности между руководством
отделения и управляющим, тремя заместителями и главным бухгалтером, с
вытекающей из этого ответственностью за свои участки работы.
Данная организационная структура управления наиболее полно
соответствует целям отделения и его стратегическим планам и обеспечивает
достаточно
эффективное
средой.Линейная
взаимодействие
функциональная
структура
24
отделения
позволяет
с
внешней
максимально
использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки
руководства.Этот тип организационной структуры улучшает координацию в
отделах и уменьшает дублирование усилий. Продвижение сотрудников на
основе
компетентности
высококвалифицированных
позволяет
и
обеспечивать
талантливых
приток
специалистов
и
административных работников.
Однако, организационная структура Омского отделения СБ РФ, как и
любая другая линейно – функциональная структура, имеет тот недостаток,
что отделы более заинтересованы в реализации своих целей, чем общей цели
всей организации. Но в целом организационная структура имеет больше
положительных моментов, чем отрицательных.
Следует также отметить, что Омское отделение № 8634 СБ РФ, как и
любая другая банковская структура является организацией с достаточно
высокой степенью централизации. Управляющий оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших
решений. В то же время управляющий может советоваться со своими
заместителями и другими специалистами, то есть последние обладают
рекомендательными полномочиями.
В 1865 году в Омске было открыто первое отделение Государственного
банка, а в сентябре 1923 года – первая сберегательная касса. В 2004 году банк
получил официальный статус Омского отделения Западно-Сибирского банка
Сбербанка России. По состоянию на 2016 год Сбербанк имеет 87 филиалов
на территории Омска, в том числе 12 офисов обслуживания физических и
юридических лиц, 74 офиса по обслуживанию физических лиц, а также 5
центров развития малого бизнеса и центр по обслуживанию VIP-клиентов.
На сегодняшний день в омских офисах Сбербанка России трудится
свыше 2400 сотрудников, а балансовая прибыль за 2015 год составила более
6,4 млрд. рублей.
Основным конкурентным преимуществом Сбербанка по сравнению с
другими банками на территории Омска является широкий спектр услуг для
25
физических и юридических лиц. Помимо стандартных банковских продуктов
Сбербанк
предлагает своим
драгоценными
металлами
и
клиентам
дорожные чеки,
предоставление
в
личное
операции
с
пользование
банковских ячеек. Для юридических лиц банк предлагает услуги по расчетнокассовому обслуживанию, кредитованию, обслуживанию зарплатных карт и
брокерские услуги.
По итогам 3 квартала 2015 года Сбербанк достиг следующих
показателей:
чистая прибыль составила 1,63 млрд. руб. или 3,04 руб. на
обыкновенную акцию в 3 квартале 2015 года;
портфель ипотечных кредитов увеличился на 4,4% в 3 квартале 2015
года, достигнув 6,25млрд. руб. Доля Сбербанка на омском рынке ипотечного
кредитования составила 55,1%;
средства клиентов выросли на 15,4% в 3 квартале 2015 года
относительно предыдущего квартала и составили 457,5 млн. руб.;
отношение кредитного портфеля к средствам клиентов составило
95,3% на фоне улучшения ситуации с ликвидностью;
чистый комиссионный доход в 3 квартале 2015 года составил 2,04
млрд. руб., что на 28% превышает показатель аналогичного периода
прошлого года;
отношение операционных расходов к доходам снизилось до 39,6%
благодаря жесткой дисциплине в контроле за расходами и улучшению
динамики доходной части.
Основные финансовые показатели деятельности Омского Сбербанка
РФ за 2014-2015 гг. приведены в таблице 2.1.
На основании этих данных можно сделать следующие выводы:
чистые процентные доходы за 3 квартал 2015 года составили 6 380млн.
руб., прибавив 3,2% относительно аналогичного периода прошлого года;
26
Таблица 2.1–Основные финансовые показатели Омского отделения
Сбербанка 2014-2015 гг., млн.руб.
3 кв.
3 кв.
15/2 кв.
15/3 кв.
2015
2014
6380
16,00%
3,20%
1932,5
1612
6,00%
28,00%
555
860
235
-35,50%
136,20%
Доходывсего
9187,5
8470
8215
8,50%
11,80%
Расходотсозданиярезерва
-3252,5
-2927,5
-2612,5
11,10%
24,50%
Операционныерасходы
-3635
-3665
-3332,5
-0,80%
9,10%
Чистаяприбыль
1627,5
1365
1772,5
19,20%
-8,20%
76
62,5
83
21,60%
-8,40%
2000
1922,5
1467,5
4,00%
36,30%
2597,5
2505
2332,5
3,70%
11,40%
3 кв.
2 кв.
3 кв.
2015
2015
2014
Чистый процентный доход
6585
5677,5
Чистый комиссионный доход
2047,5
Прочиенепроцентныедоходы
Прибыль на обыкновенную
акцию, руб.
Совокупныйдоходзапериод
Собственные средства на
обыкновенную акцию, руб.
чистый комиссионный доход за 3 квартал составил 1612 млн. руб.
Доход от расчѐтно-кассового обслуживания клиентов составил 77,5% от
чистого комиссионного дохода в 3 квартале. Сбербанк продолжил
наращивать свою рыночную долю на российском рынке эквайринга (53%) и
кредитных карт (36,5%). Доход от операций с банковскими картами вырос на
21,8% за 3 квартал 2015 года по сравнению с аналогичным кварталом 2014
года;
чистые расходы по созданию резерва под обесценение кредитного
портфеля за 3 квартал составили 3210 млн. руб. в сравнении со 2567млн. руб.
за аналогичный период 2014 года, что соответствует стоимости кредитного
риска в размере 279 базисных пунктов против 268 базисных пунктов годом
ранее;
чистая прибыль за 9 месяцев 2015 года сократилась на 37,7% и
составила 3757 млн. руб. (или 6,96 рублей на обыкновенную акцию) по
27
сравнению с чистой прибылью за 9 месяцев 2014 года в размере 6032 млн.
руб. (или 11,13 рублей на обыкновенную акцию);
операционные доходы до создания резервов под обесценение долговых
финансовых активов составили 25 280 млн. руб., показав рост в 6,5% по
сравнению с 9 месяцами 2014 года (23 743млн. руб.);
операционные расходы увеличились на 11,2% по сравнению с 9
месяцами 2014 года, отношение операционных расходов к операционным
доходам увеличилось до 42,7% по сравнению с 40,9% за 9 месяцев 2014 года.
Кредитный портфель за вычетом резервов вырос на 7,1% до 448
718млн. рублей в 3 квартале 2015 года относительно 2 квартала 2015 года.
Основным фактором роста корпоративного портфеля стало увеличение
кредитования в рублях. Качественный спрос на ипотечные кредиты
способствовал росту кредитного портфеля физических лиц (рисунок.2.1).
Рисунок 2.1 – Кредитный портфель Омского отделения Сбербанка
2014-2015 гг.
Структура кредитного портфеля представлена на рисунке.2.2 – 2.3.
28
Рисунок 2.2 – Кредиты корпоративным клиентам, млн. руб.
Рисунок 2.3 – Кредиты физическим лицам
Согласно представленным диаграммам можно сделать следующие
выводы о структуре кредитного портфеля Омского отделения Сбербанка:
общий размер кредитов коммерческим клиентам с 2014 по 2015 год
увеличился на 3,1%, практически не изменив при этом свою структуру;
размер
кредитования
физических
лиц
остался
практически
неизменным, однако при этом изменилась его структура: увеличились
показатели по кредитным картам (7%) и жилищным кредитам (9%),
29
снизились – по потребительскому кредитованию (11%) и по автокредитам
(16%).
Средства клиентов показали сильный рост в 3 квартале относительно
предыдущего квартала как в розничном (рост на 9,1%), так и в
корпоративном (рост на 26,0%) сегментах. Средства на текущих счетах
клиентов увеличились на 16,4% за тот же период.
Доля неработающих кредитов в кредитном портфеле за 3 квартал
возросла до 5,4% с 4,9% за предыдущий квартал 2015 года в основном за счет
корпоративного сегмента. Созданные на балансе резервы превысили
портфель неработающих кредитов в 1,1 раза в 3 квартале 2015 года по
сравнению с 1,2 раза в предыдущем квартале, что связанно с наличием
достаточного
обеспечения
по
кредитам,
перешедшим
в
категорию
неработающих.
Портфель реструктурированных кредитов вырос на 21,1% в 3 квартале
2015 года относительно предыдущего квартала в основном за счет
девальвации рубля и роста специализированных кредитов юридических лиц.
Рост последних объясняется пролонгацией ряда кредитов на проектное
финансирование. Уровень покрытия резервами неработающих кредитов,
являющихся частью портфеля реструктурированной задолженности, остается
на высоком уровне в 78,6%, увеличившись на 20 базисных пунктов
относительно уровня покрытия во 2 квартале 2015 года в 78,4%.
Таким образом, Омское отделение Сбербанка РФ входит в состав
Западно-Сибирского банка и на сегодняшний день является достаточно
эффективным. Цели и задачи отделения неотделимы от деятельности всей
Группы и заключаются на ближайшую перспективу в общем увеличении
числа клиентов (как физических, так и юридических лиц), росте финансовых
показателей, а также увеличении числа клиентов, прибегающих к услугам
кредитования.
30
2.2 Клиентская политика и ее влияние на финансовые результаты
Омского филиала Сбербанка РФ
Клиентская политика банка – документ, определяющий конкретные
задачи в работе по формированию эффективной клиентской базы, их
ресурсное обеспечение, приоритеты, систему контроля за исполнением
данного документа.
В результате применения гибкой клиентской политики за последние
пять лет Омскому отделения Сбербанка удалось добиться существенных
результатов на рынке оказания банковских услуг физическим лицам:
существенно улучшены клиентский опыт и качество обслуживания,
значительно сокращены очереди;
улучшено качество продуктов Банка, расширена продуктовая линейка,
внедрены
принципиально
новые
для
рынка
продукты,
например
автоплатежи;
созданы новые каналы и форматы обслуживания клиентов — какв
физической сети, так и в Интернете, в мобильном банкинге и потелефону.
Задача перевода 75% транзакций в удаленные каналывыполнена досрочно;
значительно вырос объем бизнеса и доли рынка в отдельных
приоритетных сегментах. В частности, увеличилась доля Банка в оборотах по
счетам зарплатных клиентов, выросла доля Сбербанкана рынке финансового
обслуживания
состоятельных
клиентов,увеличилось
количество
пенсионеров, выбравших Сбербанк в качестве партнера для обслуживания
своих счетов и накоплений;
укреплены рыночные позиции Банка в кредитовании при сохранении
очень высокого качества портфеля;
Построена новая технологическая платформа для работы с розничными
клиентами, обеспечен рост производительности труда, в томчисле за счет
внедрения Производственной системы Сбербанка.
По состоянию на 1 января 2016 года численность населения г.Омска
составляет
1
178
100
человек,
из
31
которых
797
тысяч
являются
потенциальными пользователями банковских продуктов.
Клиентская база
розничных клиентов Омского отделения Сбербанка в 2015 году насчитывала
217 тысяч человек, что составляет 27,2%.
Активность
клиентской
базы
Омского
отделения
Сбербанка
представлена на рисунке2.4.
Рисунок 2.4 – Структура клиентской базы Омского отделения в 2015
году
Таким образом, чуть более половины клиентов Сбербанка в Омске
являются активными пользователями банковских услуг. Одним из ключевых
направленийновой клиентской политики розничного бизнесаСбербанка будет
расширениеотношений с активными клиентамии реактивации неактивных.
Основными задачами клиентской политики банка на сегодняшний день
являются:
привлечение максимального числа клиентов через основные каналы:
зарплатные проекты, пенсионеры, пользователи платежей;
закрепление
следующие
отношений
инструменты:
с
существующими
дебетовые
карты,
клиентами
автоплатеж,
через
овердрафт,
сберегательный счет;
углубление
отношений
с
клиентами
при
помощи
получения
максимальной информации о них: сегментация и CRM.
Таким образом, банковский рынок – это сложный рынок, на котором ни
одному из участников пока не удалось сформировать предложение, в полной
мере удовлетворяющее все потребительские потребности. Конкурентными
преимуществами Сбербанка являются: широкая сбытовая сеть, значительная
32
клиентская база и использование передовых технологий. За счет улучшения
качества работы с клиентами и сфокусировавшись на обеспечении их
потребностей, банк сможет изменить динамику развития банковской сферы.
Основными направлениями текущей клиентской политики банка
являются:
выстраивание глубоких доверительных отношений с клиентами,
становясь неотъемлемой частью их жизни. Цель – превосходить ожидания
клиентов;
банк стремится к тому, чтобы сотрудникии корпоративная культура
Сбербанка
стали
одними
из
основныхисточников
конкурентного
преимущества;
технологический прорыв: интеграция инновационных и современных
технологий, в т.ч. в обслуживании клиентов;
финансовая результативность: повышение финансовой отдачи бизнеса
за счет более эффективного управления расходами и соотношением риска и
доходности.
К сектору крупного и среднего бизнеса относятся компании с годовой
выручкой от 400 млн.до 2,5 млрд. руб. (средний бизнес) и от 2,5 до 15 млрд.
руб. (крупныйбизнес). В Омске таких компаний зарегистрировано более
1 000, и свыше 80% из них обслуживаются в Сбербанке. За последние годы
Омским отделением Сбербанка выполнен ряд задач, направленных на
реализацию основных целей в рамках клиентской политики: внедрена
система продаж и обслуживания клиентов на базе института клиентских
менеджеров,
индивидуальнозакрепленных
за
крупными
и
средними
компаниями. В результате реализации новой стратегии были достигнуты
следующие показатели:
по количеству продуктов на одного клиента - рост в 1,3-1,5 раз;
уровень
удовлетворенностиклиентов
(NetPromoterScore,NPS):
положительная динамика,превышение показателейконкурентов;
33
доля продаж в удаленных каналах обслуживания (УКО): более 40%
продаж и более 95%транзакций;
финансоваярезультативность: чистый операционный доходдо резервов
– рост в 2-2,5 раза; чистый комиссионный доход - рост в 2,3–2,6 раза;
операционные расходы к чистому операционному доходу - существенное
снижение; чистый операционный доход дорезервов в расчете на сотрудника
Рост в 2-2,5 раза.
По итогам 2015 года Банк занял лидирующие позиции на рынке
долгосрочного кредитования и кредитования строительства;внедрены новый
кредитный процесс и система управления кредитными рисками;успешно
внедрена обновленная продуктовая линейка в частиуправления денежными
потоками предприятия;существенно возросло использование клиентами
сегмента
КСБуслуги
дистанционного
банковского
обслуживания,
предоставляемого Сбербанком.
На фоне этого остался существенный потенциал для дальнейшего
улучшения
качества
обслуживания
клиентов
по
ряду
направлений.
Основными проблемными областями на сегодняшний день являются:
недостаточно глубокие отношения с клиентами и более низкаядоля в
некредитных
продуктах
по
сравнению
с
продуктами
кредитования;недостаточно высокие темпы роста объемов кредитования
сегмента
по
сравнению
с
другими
сегментами
корпоративных
клиентов;недостаточно высокая доля комиссионного дохода в доходах
отсегмента;недостаточно
эффективные
системы
управления
коммерческойактивностью клиентских менеджеров, а также системы сбораи
анализа информации о клиентах.
На
сегодняшний
день
Омское
отделение
Сбербанка
занимает
лидирующие позиции нарынках банковского страхования, управления
активами и негосударственного пенсионного обеспечения.В период 2009–
2013 годов запущенный с нуля страховой бизнесСбербанка стал самым
крупным бизнесом на рынке банковского страхования в России. Это
34
направление включает в себя как собственноепроизводство продуктов
страхования жизни компанией, так и продажи продуктов других страховых
компаний. Совокупные доходы Банка от страхового бизнеса в 2013 году
превысили 500 млн. рублей.
По состоянию на начало 2013 года НПФ Сбербанка занимал 3-е
местопо
активам
среди
российских
негосударственных
пенсионных
фондов.Общая численность счетов ОПС в Омском отделении составила 32
тысячи, а сумма активовпод управлением превысила 1,7 млрд. рублей.
Сбербанк занимает лидирующие позиции на рынке ПИФ с долей
рынка19% и 6% на рынке доверительного управления. Основными
недостатками
являются
недостаточная
координация
продаж
разных
продуктов и слабоэффективная система продвижения.
В рамках текущей экономической ситуации традиционные сильные
стороны
Сбербанка
уже
не
являются
сильными
с
точки
зрения
конкурентного преимущества. Возрастает риск потери части клиентов по
причине недостаточного понимания их потребностей, а также становятся
крайне важным развитие удаленныхканалов обслуживания и цифровых
продуктов и сервисов.
Существенные изменения в потребительских предпочтениях создает
новые вызовы и открывает возможности для банка:
для розничных клиентов и представителей малого и среднего бизнеса
становится важным доступ к банковским услугам в любой момент времени и
из любой точки земного шара;
растут
требования
клиентов
к
оперативности
работы
банка
иперсонализации банковских продуктов;
физические и юридические лица ожидают максимального удобства
банковских услуг, их интеграции с их бизнес-процессами и поведением;
повышенную ценность приобретает оперативная обратная связь,
важную роль в которой на сегодняшний день играют социальные сети.
35
Таким
образом,
Сбербанк
проявляет
большую
активность
в
адаптацииработы с клиентами под потребности больших групп со
схожимихарактеристиками, создаваядля них специальные предложения,
модели обслуживания и форматы. Для этих целей банк проводит
сегментацию своих клиентов.
2.3 Анализ и сегментация потребителей Омского филиала Сбербанка
РФ
Основной целью сегментации является сегментация клиентской базы
для последующей
разработки целевых предложений для различных
сегментов клиентов. С этой точки зрения целесообразно на первом этапе
разделить всех клиентов на отдельные группы, а далее осуществить деление
по методологии RFM-анализа, которая предполагает учета следующих
элементов:
давность
осуществления
последней
операции,
частота
осуществления операций, денежная ценность клиента.
Разделение клиентов Омского отделения Сбербанка на группы
представлено на рисунке2.5.
Таким образом, все клиенты банка составляют четыре большие группы:
розничные клиенты, VIP-клиенты, малый бизнес, средний и крупный бизнес.
Распределение клиентов по данным группам по критерию их
количества и прибыли представлены в таблице 2.2 и рисунке 2.6.
Клиенты Сбербанка
Юридические лица
Физические лица
Розничные
клиенты
Малый бизнес
VIP-клиенты
Средний и
крупный бизнес
Рисунок 2.5 – Разделение клиентов Омского филиала Сбербанка РФ
36
Таблица 2.2–Количество клиентов Омского отделения Сбербанка по
группам
Прибыль в расчете на
Прибыль за 2015 г.,
Группа
Количество млн. рублей
Розничные клиенты
одного клиента,
тыс.руб.
217356
1948,57
8,96
VIP-клиенты
341
102,48
300,53
Малый бизнес
2186
1245,36
569,70
бизнес
872
3128,74
3588,02
ИТОГО
220755
6425,15
29,11
Средний и крупный
Рисунок 2.6 –Распределение клиентов Сбербанка по прибыли, 2015 г.
Из таблицы видно, что основную прибыль Омскому отделению
Сбербанка в 2015 году принесли представители среднего и крупного бизнеса
(49%) и розничные клиенты (30%). При этом в пересчете на одного клиента
наиболее прибыльным является группа «средний и крупный бизнес» (3588
тыс. рублей) и VIP-клиенты (300 тыс. рублей).
На следующем этапе сегментируем клиентов по методологии RFMанализа по следующим критериям:
37
 давность осуществления последней транзакции;
 частота осуществления транзакций;
 денежная ценность клиента.
Использование вышеперечисленных параметров позволяет разделить
всю клиентскую базу пользователей на несколько подгрупп. При этом для
каждой группы определены свои критерии перечисленных параметров
(таблице 2.3).
Таблица 2.3–Параметры для распределения групп клиентов на
подгруппы
Критерий сегментации
Группа
давность осуществления
частота осуществления
ценность клиента (в
клиентов
последней транзакции
транзакции
год)
группа 1- реже 1 раза в
группа 1- более 60 дней
три месяца; группа 2 -
группа 1- менее 10
назад; группа 2 - 30-60
1-3 раза в квартал;
тыс.руб.; группа 2 - 10-
дней назад; группа 3 -
группа 3 - чаще 1 раза в
50 тыс.руб.; группа 3 -
менее 30 дней назад
месяц
свыше 50 тыс.руб.
группа 1- более 30 дней
группа 1- реже 1 раза в
группа 1- менее 50
VIP-
назад; группа 2 - 10-30
месяц; группа 2 - 1-4
тыс.руб.; группа 2 - 50-
клиенты
дней назад; группа 3 -
раза в месяц; группа 3 -
300 тыс.руб.; группа 3 -
менее 10 дней назад
чаще 4 раз в месяц
свыше 300 тыс.руб.
Розничные
клиенты
группа 1- менее 100
группа 1- более 30 дней
группа 1- реже 1 раза в
тыс.руб.; группа 2 -
назад; группа 2 - 10-30
месяц; группа 2 - 1-4
100-500 тыс.руб.;
дней назад; группа 3 -
раз в месяц; группа 3 -
группа 3 - свыше 500
менее 10 дней назад
чаще 1 раза в неделю
тыс.руб.
Группа
давность осуществления
частота осуществления
ценность клиента (в
клиентов
последней транзакции
транзакции
год)
группа 1- более 30 дней
группа 1- реже 1 раза в
группа 1- менее 1
назад; группа 2 - 10-30
месяц; группа 2 - 1-4
млн.руб.; группа 2 - 1-3
дней назад; группа 3 -
раз в месяц; группа 3 -
млн.руб.; группа 3 -
менее 10 дней назад
чаще 1 раза в неделю
свыше 3 млн..руб.
Малый
бизнес
Средний и
крупный
бизнес
38
На основании определенных параметров проведем сегментацию
клиентов (таблица 2.4).
Таблица 2.4–Сегментация клиентов Омского отделения Сбербанка по
подгруппам
частота осуществления
ценность клиента
группа 1
давность
группа 1
Критерий сегментации
осуществления
клиентов
группа 1
группа 2
группа 3
группа 2
группа 3
группа 2
группа 3
Группа
Розничные
22431
42614
152311 28722
63218
125416 113654
64457
39245
52
93
196
76
85
180
90
198
53
518
144
1524
832
131
1223
709
532
945
243
218
411
295
193
384
303
351
218
клиенты
VIPклиенты
Малый
бизнес
Средний и
крупный
бизнес
Таким образом, была проведена сегментация, в ходе которой все
клиенты Сбербанка были разделены на 4 группы и 9 подгрупп внутри каждой
из них. Клиентоориентированная стратегия предполагает разработку целевых
предложений для каждой из этих групп клиентов, поскольку в отношении
каждой из них у банка свои цели. Так, например, в отношении группы
розничных клиентов, которые последний раз осуществляли транзакцию
свыше 60 дней назад, целью банка будет являться выяснение причин их
неактивности и привлечение. Поскольку клиенты одних и тех же подгрупп
внутри групп накладываются друг на друга по различным критериям,
39
предлагается объединять по необходимости подгруппы в более укрупненные
группы в зависимости от банковского продукта.
40
3 Рекомендации по совершенствованию управлением клиентского
портфеля Омского филиала Сбербанка РФ
3.1
Предложения
по
повышению
эффективности
управления
клиентским портфелем
Изменения в потребительских предпочтениях в настоящее время во
многом связаны с постоянным обновлением технологий, в особенности в
области Интернета, мобильной связи, социальных платформ. С целью
повышения эффективности клиентской политики Сбербанку предлагается
развивать именно данное направление в силу следующих причин:
для представителей малого бизнеса, а также для физических лиц
становится крайне важным возможность доступа к услугам банка в любое
время и любом месте;
растут требования к оперативности работы с банком, а также
требования к персонализации предложений;
клиенты
ожидают
максимального
удобства
от
пользования
банковскими услугами, их эффективной интеграции с бизнес-процессами и
ежедневным поведением.
Основываясь
на
проведенной
сегментации
клиентов,
Омскому
отделению Сбербанка РФ необходимо разработать как общие положения по
улучшению клиентской политики, так и индивидуальные направления
развития по каждой из групп. При этом необходимо отметить, что на своем
уровне отделение не может внести существенные изменения в линейку услуг
и продуктов, поэтому в качестве основных направлений развития клиентской
политики банка предлагаются следующие:
Система оценки качества работы.
Для повышения эффективности работы предлагается внедрить в банк
систему оценки качества и результативности процессов клиентского сервиса.
Данная система позволит получать обратную связь от клиентов, которая
позволит выявить области клиентской политики, требующие изменений. На
40
каждом столе операционистов будет размещен специальный аппарат,
предлагающий оценить работу сотрудника с тремя возможными вариантами
оценки «хорошо», «нейтрально», «плохо». Вся информация попадает в
единую базу, и по итогам оценки клиентами качества обслуживания
сотрудники премируются, либо напротив, депремируются.
Мультиканальность.
Поскольку на сегодняшний день важными требованиями клиентов
являются возможность оперативного доступа к банковскому продукту,
необходимо оптимизировать работу специалистов call-центра, которые
смогут предоставить всю необходимую информацию не только по телефону,
но и по запросам при помощи других способов связи (электронная почта,
социальные сети и пр.).
Развитие продуктовой линейки.
Индивидуальный подход – наиболее эффективный способ повышения
показателей эффективности работы банка. С этой целью Омскому отделению
Сбербанка предлагается аккумулировать все банковские продукты и
разделить их по группам в зависимости от запросов клиентов. Например,
пакет услуг «социальный», который будет ориентироваться на лиц
предпенсионного и пенсионного возраста, и куда будут входить услуги по
управлению пенсионным фондом и депозитные вклады.
Расширение полномочий сотрудников.
С точки зрения индивидуального подхода к каждому клиенту
необходимо наделить каждого руководителя среднего уровня полномочиями
по коррекции параметров банковских продуктов (в пределах установленных
норм), а рядовых сотрудников – возможностью выбора методов продаж и
обслуживания, системы коммуникации с клиентами.
Сбор и анализ данных.
На сегодняшний день информация обо всех клиентах собирается в
разработанных в Центральном офисе Сбербанка формах и хранится в единой
базе
данных
банка.
С
41
целью
максимальной
клиентоориентированностисотрудникам Омского отделения предлагается
разработать отдельные анкеты, в которые будет собираться более подробная
информация о клиенте, что позволит «стать ближе» к нему. На основании
этих данных можно будет прогнозировать потребительское поведение и
предлагать услуги, наиболее интересные клиенту в данный момент.
Система перекрестных продаж.
С целью повышения показателей выручки банка необходимо, чтобы
каждый из сотрудников, взаимодействующих с клиентом, был обучен
системе перекрестных продаж, которая основывается на понимании
потенциала каждого клиента и тех коммерческих активностей, которые
важно осуществить для его реализации. Сотрудник должен предвосхищать
запросы клиента, для чего предполагается пригласить тренера по продажам и
провести корпоративное обучение с итоговым тестированием.
Система обучения.
Сбербанк
позиционирует
себя
как
максимально
клиентоориентированный банк, который идет в ногу со временем и позволяет
сделать жизнь своих клиентов комфортнее. Поскольку многие клиенты
имеют пробелы в финансовой грамотности, чем зачастую пользуются в
корыстных целях другие финансовые учреждения, Омскому отделению
Сбербанка предлагается дать возможность клиентам восполнить недостаток
данной информации, существенно повысив тем самым уровень доверия к
банку. Обучение предлагается проводить дистанционно, создав отдельный
подраздел на сайте банка, на котором будет размещена текстовая и видео
информация, наглядно описывающие основные финансовые термины и
инструменты. При этом обучение предлагается разделить по направлениям
клиентов (отдельно для физических и юридических лиц), а доступ к ресурсам
только для активных клиентов банка.
Далее рассмотрим конкретные направления развития клиентской
политики по каждой группе клиентов.
42
Группа «Розничные клиенты».Розничных клиентов, которые активно и
постоянно пользуются услугами Сбербанка предлагается привлечь к участию
в совершенствовании клиентской политики. Для этого необходимо создать
отдельные группы в социальных сетях, где клиенты банка смогут
высказывать свое мнение о работе отделения, вносить свои предложения и
пожелания.
Розничные клиенты, которые редко используют банковские продукты
(например, пользуются только зарплатной картой) предлагается разработка
индивидуальных
предложений
и
система
напоминаний
о
них.
С
определенной периодичностью сотрудник банка в ненавязчивой форме
совершает звонок клиенту, в ходе которого старается выявить его текущую
потребность в банковских услугах и предложить максимально подходящие.
Группа «VIP-клиенты». Для данной группы наиболее важными
показателями в работе банка является удобство пользования услугами и
комфорт. Предлагается прикрепить к каждому из VIP-клиентов отдельного
менеджера, который будет всегда готов проконсультировать клиента по
возникающим
вопросам,
учесть
все
пожелания
и
быть
в
курсе
индивидуальных предпочтений. В отделении банка для таких клиентов
необходимо обустроить отдельные комфортные зоны, которые подчеркнут
статус клиента и позволят ему пообщаться с сотрудником банка без
посторонних глаз.
Группа «Малый бизнес». Наиболее востребованными услугами банка у
данной группы являются кредитные услуги, зарплатные проекты, а также
ведение расчетных счетов. С этой точки зрения является важным получение
максимально полной и достоверной информации о деятельности клиента, с
целью выявления его потребностей, а также получения информации о том,
услугами каких банков-конкурентов он пользуется. Если, например, клиент
использует только кредитные предложения Сбербанка, а зарплатный проект
и расчетные счета размещает в других финансово-кредитных учреждениях,
43
необходимо выявить причину этого и предложить максимально интересные
услуги (предложения пониженной кредитной ставки).
Группа «Средний и крупный бизнес». Для данной группы наиболее
важным фактором при работе с банком является его надежность и
стабильность. Для работы с представителями крупного и среднего бизнеса
является целесообразным выделение отдельного менеджера, который,
аналогично менеджеру по работе с VIP-клиентами, владел бы максимальной
информацией о клиенте и оказывал ему всестороннюю поддержку. Данный
сотрудник
по
необходимости
может
проводить
индивидуальные
консультации на территории клиента. В случае если последний крайне редко
пользуется или перестал пользоваться услугами банка, можно устроить
отдельную презентацию новых банковских продуктов и разработать пакет
индивидуальных предложений для сотрудников, ответственных за принятие
решений о выборе банка.
При этом важно учитывать специфику
деятельности клиента, отрасли, количество сотрудников и множество других
факторов.
Таким образом, предложенные мероприятия направлены на то, чтобы
повысить уровень общей клиентской политики Омского филиала Сбербанка
РФ,
учитывая
при
этом
сегментацию клиентов и
индивидуальные
потребительские предпочтения.
3.2 Организационный план внесения изменений
На основании разработанных мероприятий по оптимизации клиентской
политики Омского филиала Сбербанка РФ предлагается следующийплан
внедрения изменений в деятельность банка (рисунок 3.1).
На первом этапе необходимо осуществить сбор и анализ данных о
клиентах, поскольку именно от этого зависит разработка последующих
предложений и индивидуальных пакетов услуг. Для сбора данных
необходимо разработать несколько анкет (отдельную для каждой группы
клиентов), в которых должно быть оптимальное количество вопросов, ответы
на которые позволят выявить основные потребности клиентов и определить
44
их профиль. Все заполненные анкеты заносятся в специально разработанные
формы и подлежат анализу с целью получения укрупненных данных.Далее
на основании полученной информации формируются индивидуальные
пакеты предложений для каждого сегмента клиентов.
Этапы внесения изменений в клиентскую
политику Омского филиала Сбербанка РФ
Сбор и анализ информации о клиентах
Разработка и внедрение системы оценки
качества работы сотрудников
Корпоративное обучение
Внесение изменений на сайт
Расширение полномочий сотрудников
Разработка индивидуальных пакетных
предложений для групп клиентов
Рисунок 3.1 – Организационный план внесения изменений
На
следующем
этапе
необходимо
осуществить
внедрение
в
деятельность банка системы оценки качества работы сотрудников. Для этого
нужно приобрести специальное оборудование и установить на каждом столе,
где сотрудник банка общается с клиентами. Результаты оценок также
собираются в единую базу, анализируются и являются основанием для
принятия руководством Омского отделения Сбербанка решений о кадровых
45
перестановках, вынесения поощрение или выговоров, а также материальной
мотивации.
По итогам оценки работы сотрудников банка наиболее перспективные
из них направляются на корпоративное обучение системе продаж. Данная
мера направлена на повышение уровня квалификации и подготовки
сотрудников. Как правило, сотрудники не всегда владеют хорошей
теоретической
базой
или
большим
практическим
опытом
продаж.
Прохождение специализированных курсов призвано восполнить данный
пробел.
Для
предполагается
проведения
нанять
серии
тренера,
тренингов
по
искусству
специализирующегося
на
продаж
продаже
банковских продуктов. Срок проведения тренингов - неделя, по истечению
которой сотрудники сдают итоговый тест, а далее тренер в течение еще
одной недели следит за их работой и предоставляет руководству отчет по
каждому из них. В отчете содержатся замечания по работе, сильные и слабые
стороны каждого служащего и общие рекомендации по повышению
эффективности их работы.
После прохождения сотрудниками обучения планируется наделение их
расширенными полномочиями по выбору способа обслуживания клиентов,
метода продажи, а для руководителей – возможность изменения условий по
кредиту или вкладу на своем уровне. Это позволит сотруднику стать
максимально клиентоориентированным, а руководителю – избежать затрат
времени на согласование отдельных условий для клиента.
Поскольку
в
отделении
банка
уже
существует
call-центр,
необходимости в его создании нет, но работа сотрудников центра подлежит
наблюдению и корректировке. Планируется наблюдение за специалистами
при помощи обращений к ним за помощью специально подготовленных лиц,
которые будут задавать провокационные и сложные вопросы. В процессе
такой телефонной беседы можно наиболее точно понять каким образом
сотрудники общаются с клиентами, в какой степени владеют необходимой
информацией и обладают ли стрессоустойчивостью.
46
На основании всей собранной информации, полученной путем
анкетирования клиентов, наблюдения за сотрудниками call-центра и оценке
качества работы, необходимо осуществить разработку индивидуальных
пакетов предложений для каждой группы клиентов. Это позволит сократить
затраты времени на формирование предложений для каждого отдельного
клиента, в то же время клиент получит предложение, максимально
адаптированное под его запросы.
В качестве отдельного этапа можно выделить работу в сети интернет, в
частности: разработка и внедрение на корпоративный сайт системы
обучения, а также ведение групп в социальных сетях. Обе данные меры
предполагают привлечение специалистов, однако информацию для обучения
и
тексты
для
социальных
сетей
необходимо
поручить
отдельным
сотрудникам банка, т.к. только они в нужной мере могут владеть
специальной информацией. Данный этап предполагает существенных затрат
времени и высокий уровень расходов. Однако именно он позволит банку
повысить уровень доверия клиентов и привлечь новых.
Затраты на осуществление всех запланированных этапов представлены
в таблице 3.1.
Таблица 3.1–Затраты на мероприятия по повышению эффективности
клиентской политики Омского филиала Сбербанка РФ
Мероприятие
Затраты, тыс. руб.
Приобретение оборудования для оценки качества работу
сотрудников
1800
Анализ работы call-центра (услуги агентства)
540
Анкетирование клиентов (услуги агентства)
680
Проведение тренингов по продажам
2400
Создание и продвижение групп в социальных сетях
900
Итого, затраты
6320
Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий
составят 6320 тыс. руб., что составляет всего 0,7% от среднемесячной
47
выручки Омского отделения Сбербанка за 2015 г. Большинство мероприятий
не предполагают финансовых затрат, т.к. будут реализованы силами
сотрудников банка.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых изменений клиентской
политики
Под
эффективностью
понимается
рентабельность,
а
также
характеристика результативности мероприятий. Данная характеристика
включает эффект, определяющий степень достижения поставленных целей,
отнесенный к затратам на их достижение. Помимо этого, эффективность
заключается в отношении итоговых показателей деятельности организации
(объем выручки, прибыли) к затратам.
Основными показателями эффективности предлагаемых изменений
будут являться:

экономические показатели:

прирост объема прибыли;

прирост объема выручки;

увеличение доли рынка;

увеличение общего числа покупателей, а также новых покупателей.
Коммуникационные показатели, прямо воздействующие на объем
продаж:
увеличение числа обращений в банк лично, по телефону и интернету;
увеличение числа посетителей банка;
увеличение объема пользования услугами;
снижение показателя соотношения «пользователь услуги/посещение»;
увеличение средней стоимости использованных услуг по всем группам
клиентов.
Коммуникационные показатели, косвенно воздействующие на объем
продаж:
рост уровня известности банка;
48
увеличение
количества
людей,
знающих
месторасположение
банковских отделений;
рост уровня положительного отношения к банку;
увеличение уровня осведомленности о банковских услугах.
Предполагается, что внедрение в банк системы оценки качества работы
сотрудников позволит увеличить показатель по среднему доходу, а значит и
прибыли, с одного действующего розничного клиента на 1%, что составит:
Прирост прибыли = Прибыль средняя на 1 розничного клиента * Колво розничных клиентов * 1% = 8,96 * 217356 * 0,01 = 19475,1 тыс. руб.
Оптимизация работы call-центра позволит увеличить количество
розничных клиентов на 0,5% путем перевода потенциальных обратившихся
клиентов в реальных. Количество розничных клиентов в таком случае
составит:
Прирост розничных клиентов = Кол-во розничных клиентов * 0,5% =
217356 * 0,005 = 1087 чел.
Т.к. каждый розничный клиент в среднем приносит прибыль равную
8,96 тыс. руб., общий прирост прибыли составит:
Прирост прибыли = Кол-во новых розничных клиентов * Прибыль
средняя на 1 розничного клиента = 1087 * 8,96 = 9739 тыс. руб.
Разработка новых индивидуальных пакетных предложений позволит
банку также увеличить свою прибыль в сегменте розничных клиентов на 0,3
%:
Прирост прибыли = Прибыль общая * 0,3% = 1948570 * 0,003 = 5845,7
тыс. руб.
Проведение тренингов для сотрудников отдела продаж направлено
повышение уровня работы сотрудников, работающих со всеми группами
клиентов (розничные клиенты, корпоративные и VIP-клиенты. Данная мера
должна увеличить общие показатели минимум на 1%:
Прирост прибыли = Прибыль общая по группе VIP-клиенты * 1% =
6425150 * 1% = 64251,5 тыс. руб.
49
Развитие социальных сетей для розничных клиентов позволит привлечь
новых клиентов, которые, в свою очередь, принесут дополнительную
прибыль банку. Предполагается, что количество розничных клиентов должно
возрасти на 0,2%, тогда рост прибыли в данном сегменте составит:
Прирост прибыли = Прибыль с 1 розничного клиента * (Кол-во
розничных клиентов * 0,2%) = 8 ,96 * (217356*0,002) = 3895 тыс. руб.
Внедрение на сайт обучающей информации для юридических лиц
позволит активизировать данную группу, стимулирует их к использованию
новых банковских продуктов, что увеличит прибыль по данной группе на
0,7%:
Прирост прибыли = Прибыль * 0,7% = 4374,1 * 0,007 = 30618,7 тыс.
руб.
Выделение для VIP-клиентов отдельных менеджеров, обученных
нюансам работы с данным сегментом, позволит увеличить прибыль банка от
данного сегмента минимум на 1%:
Прирост прибыли = Прибыль * 1% = 102480 * 0,01 = 1024,8 тыс. руб.
Таким образом, в результате внедрения в деятельность банка
предложенных мероприятий планируется общий прирост прибыли равный:
19475,1 + 9739 + 5845,7 + 64251,5 + 3895 + 30618,7 + 1024,8 = 134849,8
тыс. руб.
По отношению к показателям 2015 года прирост прибыли в результате
реализации мероприятий составит:
134849,8 / 6425150 * 100% = 2,1%
Таким образом, внедрение разработанных мероприятий в клиентскую
политику Омского отделения Сбербанка принесет дополнительную годовую
прибыль в размере 134849.8 тыс. руб., что составляет 2,1% от показателя
прибыли 2015 года.
50
Заключение
Под клиентской политикой банка понимается свод стратегических
итактических задач банка в работе с клиентами, в который входят
обоснованные
целевые
задачи
ведения
этой
работы,
приоритеты,
объемынеобходимых ресурсов для их выполнения. Разработка комплексной
клиентской политики в рамках общей маркетинговой стратегии банка
способствует привлечению, удержанию и развитию клиентов банка, что в
свою очередь приводит к росту прибыли и повышению эффективности
работы банка.
Объектом исследования данной работы является Омское отделение
Сбербанка России. Омское отделение Сбербанка России входит в состав
Западно-Сибирского банка, центральный офис которого расположен в
Тюмени.
Основным конкурентным преимуществом Сбербанка по сравнению с
другими банками на территории Омска является широкий спектр услуг для
физических и юридических лиц. Помимо стандартных банковских продуктов
Сбербанк
предлагает своим
драгоценными
металлами
и
клиентам
дорожные чеки,
предоставление
в
личное
операции
с
пользование
банковских ячеек. Для юридических лиц банк предлагает услуги по расчетнокассовому обслуживанию, кредитованию, обслуживанию зарплатных карт и
брокерские услуги.
По итогам 3 квартала 2015 года Сбербанк достиг следующих
показателей:чистая прибыль составила 1,63 млрд. руб.; портфель ипотечных
кредитов увеличился на 4,4% достигнув6,25млрд. руб.;средства клиентов
выросли на 15,4% и составили 457,5 млн. руб.; чистый комиссионный доход
в 3 квартале 2015 года составил 2,04 млрд. руб.
Цели и задачи отделения неотделимы от деятельности всей группы и
заключаются на ближайшую перспективу в общем увеличении числа
клиентов (как физических, так и юридических лиц), росте финансовых
51
показателей, а также увеличении числа клиентов, прибегающих к услугам
кредитования.Одним из ключевых направленийновой клиентской политики
розничного бизнесаСбербанка будет расширениеотношений с активными
клиентамии реактивации неактивных.
Основными задачами клиентской политики банка на сегодняшний день
являются:привлечение максимального числа клиентов через основные
каналы:
зарплатные
проекты,
пенсионеры,
пользователи
платежей;закрепление отношений с существующими клиентами через
следующие
инструменты:
дебетовые
карты,
автоплатеж,
овердрафт,
сберегательный счет;углубление отношений с клиентами при помощи
получения максимальной информации о них: сегментация и CRM.
Основной целью сегментации является сегментация клиентской базы
для последующей
разработки целевых предложений для различных
сегментов клиентов. Все клиенты банка составляют четыре большие группы:
розничные клиенты (30%), VIP-клиенты (2%), малый бизнес (19%), средний
и крупный бизнес (49%).Клиентоориентированная стратегия предполагает
разработку целевых предложений для каждой из этих групп клиентов,
поскольку в отношении каждой из них у банка свои цели. Так, например, в
отношении
группы
розничных
клиентов,
которые
последний
раз
осуществляли транзакцию свыше 60 дней назад, целью банка будет являться
выяснение причин их неактивности и привлечение. Поскольку клиенты
одних и тех же подгрупп внутри групп накладываются друг на друга по
различным
критериям,
предлагается
объединять
по
необходимости
подгруппы в более укрупненные группы в зависимости от банковского
продукта.
Для
повышения
эффективности
клиентской
политики
Омского
отделения Сбербанка предлагается проведение следующих мероприятий:
внедрение системы оценки качества работы сотрудников, проверка и
оптимизация работы call-центра, разработка индивидуальных пакетных
предложений для групп клиентов, расширение полномочий сотрудников,
52
сбор и анализ данных о клиентах, проведение тренингов по продажам,
создание групп в социальных сетях и разработка системы обучения по
банковским продуктам для юридических и физических лиц.
Затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 6320 тыс.
руб., что составляет всего 0,7% от среднемесячной выручки Омского
отделения Сбербанка за 2015 г. Большинство мероприятий не предполагают
финансовых затрат, т.к. будут реализованы силами сотрудников банка.
В
результате
внедрения
данных
мероприятий
предполагается
получение дополнительной прибыли в размере 134849.8 тыс. руб., что
составляет 2,1% от показателя прибыли 2015 года.
53
Список использованных источников
1
Борушко, Н. В. Маркетинговые коммуникации: курс лекций / Н.
В. Борушко. Минск: БГТУ, 2012.306 с.
2
Годин, А. М. Маркетинг: учебник / А. М. Годин. М.: Дашков и Кº,
2010.671 с.
3
Дурович, А.П. Маркетинг: курс интенсивной подготовки:
учебное пособие / А. П. Дурович. Минск: Современная школа, 2010. 253 с.
4
Казущик, А. А. Основы маркетинга: учебное пособие / А. А.
Казущик. Минск: Беларусь, 2011. 246 с.
5
Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: перевод с
английского / Филип Котлер. М.: Вильямс, 2012. 488 с.
6
Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л.
Келлер.Спб.: Питер: Мир книг, 2012. 479 с.
7
Маркетинг: учебное пособие / И. М. Синяева. М.: Вузовский
учебник: Инфра-М, 2013. 383 с.
8
Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И. М. Синяева,
С. В. Земляк, В. В. Синяев. М.: Дашков и Кº, 2011. 543 с.
9
Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А.
Мешков, Б. В. Мусатов. М.: Инфра-М, 2013. 335 с.
10
Маркетинг: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская.
М.: Инфра-М, 2010. 420 с.
11
Маркетинг: перевод с английского / Роман Хибинг, Скотт Купер.
М.: Эксмо, 2010. 846 с.
12
Маркетинговые исследования: учебное пособие для студентов /
Т. Г. Зорина, М. А. Слонимская. Минск: Белорусский государственный
экономический университет, 2010. 410 c.
13
Основы маркетинга. Теория и практика: учебное пособие / И. И.
Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 381 с.
54
14
Прокшина, Т. П. Маркетинг: учебное пособие / Т. П. Прошкина.
Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. 314 c.
15
Управление маркетингом: учебник / Н. Капон, В. Колчанов, Дж.
Макхалберт. Спб.: Питер: Лидер, 2010. 832 с.
16
Алиев, Б. Х. Системный подход при проведении комплексного
мониторинга банковских рисков / Б. Х. Алиев, С. И. Салманов // Финансовая
аналитика: проблемы и решения. 2015. № 17 (251).С. 27-36
17
Анкваб, А. Р. Банковский маркетинг как инструмент повышения
финансовой устойчивости туристских предприятий в современных условиях
/ А. Р. Анкваб // Известия Сочинского государственного университета. 2015.
№ 1 (34). С.76-80
18
Бабин, А. В. Исходные парадигмы контроллинга в кредитных
учреждениях как необходимости для принятия эффективных решений / А. В.
Бабин, Н. С. Фролова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных
наук. 2015. № 10-2.С. 9-13.
19
Бахтина,
Т. Б. ERP-система как инструмент достижения
конкурентного преимущества в банковском бизнесе / Т. Б. Бахтина, Н. В.
Смирнова // Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С.80-83.
20
Белоножкина,
Е.
А.
Анализ
применения
инструментов
маркетинга на современном этапе развития рынка банковских услуг:
зарубежный опыт и российская практика / Е. А. Белоножкина, С. П. Сазонов
// Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2015. № 26 (260). С. 2-11.
21
Бисенова, Р. А. Маркетинговые исследования в коммерческих
банках / Р. А. Бисенова, И. Б. Кулакаева, Ж. Б. Смагулова // Успехи
современного естествознания. 2015. № 1-4.С. 667-672.
22
Бондаренко, Т. Н. Роль маркетинговых стратегий в организации
работы коммерческого банка с клиентами / Т. Н. Бондаренко, А. А.
Скоробогатова // Международный журнал прикладных и фундаментальных
исследований. 2015. № 3-3. С. 419-423.
55
23
Бондаренко, Т.Н. Ликвидность коммерческого банка: проблемы и
совершение методов управления. Владивосток: ВГУЭС, 2014. 26 с.
24
Вороханова,
Ю.
М.
Методы
и
инструменты
оценки
конкурентоспособности банковской системы России / Ю. М. Вороханова, Н.
К. Щипакина // ScienceTime. 2015. № 4 (16). С. 139-147.
25
Галкина, О. А. Проблемы управления проектами продвижения
банковской продуктовой линейки / О. А. Галкина, С. С. Жук // ScienceTime.
2015.№ 3 (15). С. 108-113.
26
Губина, А. В. Оценка экономической эффективности банковской
рекламы / А. В. Губина // Концепт. 2015. № 5. С. 66-70.
27
Гусев, А. И. Более прагматичный подход в перспективном
планировании российскогоprivatebanking / А. И. Гусев // Маркетинг услуг.
2015. № 1 (41). С. 12-18.
28
Жабров, В.В. Банковский маркетинг в России. Проблемы
эффективности //Маркетинг услуг. 2009. №02 (18). С.108-120.
29
Зайцева, И. Г. Трансформация модели розничного банкинга в
условиях дистанционного обслуживания / И. Г. Зайцева // Ученые записки
Международного банковского института. 2015. № 12.С. 91-102.
30
Золотова, Е. А. Сравнительный анализ рынка банковских услуг:
анализ конкурентных преимуществ / Е. А. Золотова // Путеводитель
предпринимателя. 2015. № 27.С.242-246.
31
Иванченко,О.В. Коммуникационное обеспечение корпоративного
имиджа банка / О. В. Иванченко // Проблемы современной экономики. 2015.
№ 23. С. 118-122.
32
клиентов:
Каландаришвили, К. Ф. Формирование экосистемы лояльности
инновационные
инструменты
социально-ориентированного
маркетинга в банковской сфере // К. Ф. Каландаришвили, Е. Н. Рудская //
Молодой ученый. 2015. № 10 (90) .С. 673-685.
33
Калышенко, В. Н. Формирование лояльности клиентов в системе
банковского маркетинга / В. Н. Калышенко, А. А. Енсебаева // Проблемы
56
совершенствования
организации
производства
и
управления
промышленными предприятиями :межвуз. сб. науч. тр. 2015. № 1. С. 43-46
[Электронный ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 15.04.2016).
34
Карпова, С. В. Современные тенденции в развитии маркетинга на
финансовых рынках / С. В. Карпова // Экономика. Налоги. Право. 2015. № 4.
С.
6-10
[Электронный
ресурс
URL:http://elibrary.ru(дата
обращения
22.04.2016).
35
Карр, Э. Вы знаете пути, которыми ходят клиенты банка / Э.Карр
// Банковское обозрение. 2015. № 7. С. 28-29.
36
Киселев, А. С. Роль маркетинга в работе коммерческого банка по
взысканию просроченной задолженности / А. С. Киселев // Финансовая
аналитика: проблемы и решения. 2015. № 20 (254). С. 23-31 [Электронный
ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 22.04.2016).
37
Конобеева, Е. Е. Исследование и тенденции рынка банковских
услуг в России / Е. Е. Конобеева, О. Е. Конобеева // Фундаментальные
исследования.
2015.
№
2-7.
С.
1441-1445
[Электронный
ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения 22.04.2016).
38
Кузнецова, И. А. Тенденции развития российского рынка
банковских услуг и продуктов в современных условиях / И. А. Кузнецова //
Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. –
2015. № 6-2. С. 306-308 [Электронный ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата
обращения 28.04.2016).
39
Куршакова, Н. Б. Особенности внедрения коммерческими
банками технологииперсонального менеджмента клиентов // Менеджмент
сегодня. 2007. №01 (37). С.2-9
40
Курманова,
Л.Р.,
Закирова Э.О.
Инновационные факторы
обеспеченияконкурентоспособности кредитных организаций // Вестник
ЧелябинскогоГосударственного Университета. 2009. №19 (157)
41
Ларкина,
Н.
Г.
CRMкак
инструмент
управления
взаимоотношениями с потребителями в банковском секторе / Н. Г. Ларкина //
57
Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 3-1.С.
199-204 [Электронный ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения
28.04.2016).
42
Мазур, Л. В. Источники формирования доходов коммерческого
банка в условиях геополитической нестабильности / Л. В. Мазур, О. О.
Касторнова // Территория науки. 2015.№ 1.С. 73-81 [Электронный
ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения 30.04.2016).
43
Мамаева, Д.С. Об анализе активов коммерческих банков / Д.С.
Мамаева / Банковское дело. 2011. № 4. 63 с.
44
Маркетинговые коммуникации банков: компаративный анализ и
многоуровневый метод оценки их эффективности / Я. С. Матковская //
Маркетинг и маркетинговые исследования. 2015. № 2. С. 128-141
[Электронный ресурс]URL: http://grebennikon.ru(дата обращения 30.04.2016).
45
Мокропуло, А. А. Совершенствование системы менеджмента
коммерческого банка на основе модели конкурентоспособности / А. А.
Мокропуло // Научный вестник Южного института менеджмента.2015.№ 1.С.
[Электронный
44-48
ресурс]
URL: http://elibrary.ru(дата
обращения
30.04.2016).
46
Москвичев, А. Н. Возможности customerinsight в продажах
банковских продуктов / А. Н. Москвичев // Маркетинг услуг. 2015. № 1.С. 2025
[Электронный
ресурс]URL:http://grebennikon.ru(дата
обращения
05.05.2016).
47
Новошинская
,Л.В.
Исследование
деятельности
институциональных инвесторов в контексте финансового маркетинга / Л. В.
Новошинская // Технологический аудит и резервы производства. 2015. № 5
(21).С.23-29 [Электронный ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения
05.05.2016).
48
Оробинский,С.С.
Модель
Кано:
банковские
потребности клиентов //Банковское дело. 2009. №4 .С.75-78.
58
продукты
и
49
Парфенова, М. В. Банк будущего: мечты, мифы, реальность / М.
В. Парфенова, И. С. Дадаян // ScienceTime. 2015.№ 6 (18).С. 409-414
[Электронный ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения 08.05.2016).
50
Плешаков, Г. Г. Развитие маркетинга партнерских отношений в
деятельности коммерческого банка / Г. Г. Плешаков // Экономика: теория и
практика.
2015.№
3
(39).С.67-72
[Электронный
ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 09.05.2016).
51
Поминов, Д. Фабрики банковского маркетинга / Д. Поминов //
Банковское обозрение. 2015. № 7.С.81-84 [Электронный ресурс]URL:
http://www.consultant.ru(дата обращения 09.05.2016).
52
Романенко, Е. В. Банковский маркетинг на примере ОАО «Банк
АВБ» / Е. В. Романенко // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14).С. 385-387
[Электронный ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 12.05.2016).
53
Романенко, Е. В. Необходимость маркетинга в сфере банковской
деятельности / Е. В. Романенко, С. А. Сорошкина // Экономика и социум.
2015. № 1-4 (14).С. 405-407 [Электронный ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата
обращения 12.05.2016).
54
Романенко, Е. В. Специфика банковского маркетинга / Е. В.
Романенко, К. В. Шипинова // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14).С. 368371 [Электронный ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 14.05.2016).
55
Саакова, Ю. В. Клиенто-ориентированная стратегия в структуре
современного банковского сектора / Ю. В. Саакова // МИР (Модернизация.
Инновации. Развитие). 2015. № 1 (21).С. 50-54 [Электронный ресурс]
URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения 15.05.2016).
56
Санович, М. А. Методики оценки эффективности системы
управления конкурентоспособностью предприятий / М. А. Санович //
Проблемы современной науки и образования. 2015. № 6 (36) .С. 88-90
[Электронный ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 22.05.2016).
57
Санович, М. А. Результаты исследования конкурентоспособности
предприятий на рынке банковских услуг / М. А. Санович // Проблемы науки.
59
2015.№ 6 (36).С. 90-91 [Электронный ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата
обращения 22.05.2016).
58
Скоробогатова,
А.А.
Клиентская
политика
как
элемент
маркетинговой стратегии: статья, Евразийский Союз Ученых (ЕСУ),
Ежемесячный научный журнал. 2014. № 9, Ч. 7.137 с.
59
Семерникова, Е. А. Становление маркетинга партнерских
отношений / Е. А. Семерникова // Концепт.2015. № 16.С. 46-50 [Электронный
ресурс]URL: http://cyberleninka.ru(дата обращения 22.05.2016).
60
Сысолятин, А. В. Комплекс маркетинга на рынке банковских
услуг / А. В. Сысолятин // Nauka-rastudent.ru. 2015. № 1 (13).С. 14-22
[Электронный
ресурс]
URL: http://cyberleninka.ru(дата
обращения
27.05.2016).
61
Умарова,
К.
А.
Управление
активами
и
пассивами
в
коммерческом банке / К. А. Умарова, А. Т. Идирисова // Инновационная
наука.2015.№
5-1.
С.
110-113
[Электронный
ресурс]URL:http://cyberleninka.ru(дата обращения 27.05.2016).
62
Хусейнова, Д. К. Клиентоориентированная стратегия развития
банковского
сектора
РФ
с
учетом
использования
технологий
транснациональных банков / Д. К. Хусейнова // Бизнес в законе. 2015. № 3. С.
218-220.
63
Царев, А. В. Анализ использования банками интернет-ресурсов
для продвижения банковских продуктов и услуг / А. В. Царев // Перспективы
науки.2015.
№
2
(65)
.С.
171-173
[Электронный
ресурс]URL: http://elibrary.ru(дата обращения 27.05.2016).
64
Чертопруд, С. Маркетинг в новых условиях / С. Чертопруд //
Банковское обозрение. 2015. № 6 .С. 41-45.[Электронный ресурс]URL:
http://www.consultant.ru(дата обращения 09.05.2016).
65
Якубовская, Н. Снижение рыночных рисков коммерческих
банков. Эффект кластеризации / Н. Якубовская // Маркетинг: идеи и
технологии. 2015. № 2. С. 48-53.
60
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
39
Размер файла
747 Кб
Теги
2016, квалификационная, выпускных, работа, омгупс
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа