close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1081 Выпускные квалификационные работы ОмГУПС-2016

код для вставкиСкачать
Министерство транспорта Российской Федерации
Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)
Кафедра: «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»
К защите допустить
Заведующая кафедрой ЭТЛ и УК
_____________Н. Б. Куршакова
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ
ОМСКОГО ФИЛИАЛА ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ»
Пояснительная записка к выпускной квалификационной работе
ИНМВ.247513.000.ПЗ
СОГЛАСОВАНО:
Студент гр. 52н
____________А.В. Куропаткина
Нормоконтролер –
доцент кафедры ЭТЛ и УК, к.э.н.
Руководитель доцент кафедры ЭТЛ и УК, к.э.н.
____________Р.С. Симак
____________А.Н. Шендалев
Омск 2016
1
ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Институт менеджмента и экономики
Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»
Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Логистика»
УТВЕРЖДАЮ:
Зав. кафедрой
_________/Н. Б. Куршакова/
« »
2016 г.
З А Д А Н И Е
на выпускную квалификационную работу студента
Куропаткиной Анастасии Владимировны
( ФСовершенствование
АМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕ
СТВО)
логистики
производства на
1. Тема работы
примере омского филиала ООО «Юнилевер Русь»
утверждена приказом по университету
от
«18»
марта
2016 г.
2. Срок сдачи студентом законченной работы
«11»
июня
2016 г.
3. Исходные данные к работе
3.1 Официальный сайт ООО «Юнилевер Русь»: www.unilever.ru
3.2 Scorecard KPI отчет
3.3 RPM waste отчет
3.4 OEE Losses All 2016 отчет
3.5 Руководство Unilever Production System
3.6 Руководство WCM WAY - ГИД ПО ВНЕДРЕНИЮ WCM
3.7 Технологический процесс производства мороженого
3.8 Схема цехов фасовки
3.9 Система Material handling
2
513/с
4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих
разработке вопросов)
4.1 Анализ производственного процесса
4.2 Анализ движения материального потока
4.3 Анализ потерь
4.4 Разработка проекта организации системы организации ручной подачи
сырья и вспомогательных материалов с резервного склада ЦФ 2 к
производственным линиям
4.5 Разработка маршрута территориального перемещения
4.6 Разработка реорганизации резервного склада ЦФ2
4.7 Расчет стоимости внедрения предложенных мероприятий
5. Перечень графического материала
5.1 Характеристика филиала ООО «Юнилевер Русь» в г. Омске – фабрика
мороженого «Инмарко»
5.2 Система Material handling
5.3 Выявленные проблемы системы Material handling
5.4 World Class Manufacturing
5.5 Анализ производственных линий
5.6 Реорганизация резервного склада ЦФ2 в супермаркет
5.7 Call-Off система
5.8 Минимизация паллет в ЦФ2
5.9 Сокращение маршрута доставки СиВМ в ЦФ-2
5.10 Организация логистического подхода к доставке вафельных стаканчиков
из вафельного отделения в ЦФ2
5.11 Реорганизация должности Подсобный рабочий
5.12 Оценка затрат
5.13 Оценка экономического эффекта
5.14 Результаты
Раздел
1–3
Подпись, дата
Задание выдал
Задание принял
___._____.20__
__._____.20__
Консультант
Шендалев А. Н.
Руководитель работы
_____________________ Шендалев А.Н.
3
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
№
п/п
1
2
3
4
Наименование разделов работы
Теоретические основы логистики производства
Анализ компании Unilever
Мероприятия по совершенствованию логистики
производства филиала ООО «Юнилевер Русь»
Нормоконтроль работы
7. Дата выдачи задания
« »
Срок выполнения
18.04.2016
17.05.2016
10.06.2016
11.06.2016
2016 г.
Руководитель работы
(подпись)
Задание принял к исполнению
(подпись)
4
Примечание
Реферат
УДК 338.45: 641
Выпускная квалификационная работа содержит 71 страницу, 12 таблиц,
16 рисунков, 2 приложения, 14 графических листов, 39 источников.
ЛОГИСТИКА, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА, ПРОИЗВОДСТВО, ГРУЗООБРАБОТКА, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС, МАТЕРИАЛЬНЫЙ ПОТОК, СЫРЬЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ, WCM,
MATERIAL HANDLING, СУПЕРМАРКЕТ, CALL-OFF.
Объектом исследования является филиал ООО «Юнилевер Русь» в г.
Омске – фабрика мороженого «Инмарко». Предметом работы выступает деятельность филиала.
Цель работы: раскрытие теоретических основ логистики производства и
разработка мероприятий по совершенствованию внутрипроизводственной логистики на примере филиала ООО «Юнилевер Русь» в г. Омске – фабрики мороженого «Инмарко».
В процессе исследования были рассмотрены:
– производственный процесс фабрики;
– движение материальных потоков внутри фабрики;
– организация ручной подачи сырья и вспомогательных материалов к
производственным линиям;
– схемы производственных помещений.
Изучены теоретические основы производственной логистики, приведена
характеристика предприятия, описание организации внутрипроизводственной
логистики. Проведен анализ показателей деятельности предприятия. Предложены мероприятия, способствующие совершенствованию внутрипроизводственной логистики в ЦФ 2 и Вафельном отделении с возможностью дальнейшего экстраполирования на другие ЦФ, и рассчитана стоимость внедрения
предложенных мероприятий.
Работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 2013 и представлена на диске CD-R в конверте на обороте обложки.
5
Содержание
Введение ................................................................................................................... 8
1 Теоретические основы логистики производства ........................................... 11
1.1 Понятие цепи поставок. Место логистики производства в цепи
поставок .............................................................................................................. 15
1.2 Инструменты совершенствования логистики производства .................. 18
1.2.1 Система планирования ресурсов предприятия ERP
(Enterprise Resource Planning)............................................................................... 19
1.2.2 Производство мирового класса (World class manufacturing) ........ 23
1.3 Организация работ по внедрению инструментов совершенствованию
производственной логистики ........................................................................... 30
2 Анализ компании Unilever................................................................................ 33
2.1 Общая характеристика фабрики «Инмарко»............................................ 34
2.2 Организация производственного процесса .............................................. 39
2.3 Схема движения материального потока внутри филиала ....................... 45
2.4 Описание системы организации ручной подачи сырья и
вспомогательных материалов .......................................................................... 46
2.5 Анализ показателей деятельности филиала ............................................. 49
3 Мероприятия по совершенствованию логистики производства филиала ООО
«Юнилевер Русь» .................................................................................................. 52
3.1 Выбор проблемной зоны ............................................................................ 52
3.2 Методы и способы реализации мероприятий по совершенствованию
системы организации ручной подачи сырья и вспомогательных
материалов ......................................................................................................... 56
3.3 Оценка затрат............................................................................................... 61
3.4 Оценка экономического эффекта .............................................................. 62
Заключение ............................................................................................................ 65
Библиографический список.................................................................................. 66
Приложение А Организационная структура филиала ООО «Юнилевер Русь» в г.
Омск........................................................................................................................70
Приложение Б Схема движения материального потока на фабрике мороженого
«Инмарко» ............................................................................................................. 71
6
В конверте на обороте обложки CD-R диск:
Выпускная квалификационная работа в формате Microsoft Word 2013
Графический материал в формате Microsoft Word 2013
Презентация в формате Microsoft Power Point 2013
На отдельных листах:
Характеристика филиала ООО «Юнилевер Русь» в г. Омске – фабрика
мороженого «Инмарко» .................................................................................. лист 1
Система Material handling ......................................................................... лист 2
Выявленные проблемы системы Material handling ................................ лист 3
World Class Manufacturing ........................................................................ лист 4
Анализ производственных линий ............................................................ лист 5
Реорганизация резервного склада ЦФ2 в супермаркет.........................лист 6
Call-Off система ........................................................................................ лист 7
Минимизация паллет в ЦФ2 .................................................................... лист 8
Сокращение маршрута доставки СиВМ в ЦФ-2 .................................... лист 9
Организация логистического подхода к доставке вафельных стаканчиков из
вафельного отделения в ЦФ2 ....................................................................... лист 10
Реорганизация должности Подсобный рабочий .................................. лист 11
Оценка затрат........................................................................................... лист 12
Оценка экономического эффекта ........................................................... лист13
Результаты................................................................................................ лист 14
7
Введение
Логистика проникает во все сферы деятельности предприятия и охватывает процесс планирования, закупок, производства, хранения и распределения,
а также контроля над затратами и управление информацией от места производства до места потребления.
Важность логистического подхода обуславливается тем, что предприятие, которое действует согласно логистическому принципу, имеет возможность
к более мягкой адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Предприятия, перешедшие на логистический подход, стали рациональнее использовать материальные и финансовые ресурсы, рациональнее организовывать производственный процесс, рациональнее осуществлять планирование и закупку, рациональнее подходить к выбору поставщиков, а также добились синергетического эффекта на всех уровнях своей цепочки и стабильно повышают конкурентоспособность.
Центральным звеном любого предприятия является производство, ведь
никакая коммерческая деятельность не имеет смысла, если сам товар отсутствует. Также благодаря производству осуществляется закупка сырья и вспомогательных материалов, хранение продукции, а в дальнейшем и распределение,
ведь только на производящих предприятиях, где создаётся материальный продукт, представляются все функциональные области логистики: логистика снабжения, логистика производства и логистика сбыта. В этих областях очень важно соблюдение логистического подхода, ведь благодаря ему можно существенно сократить время между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой
готового продукта потребителю, резко сократить материальных запасов, ускорить процесс получения информации и повысить уровень сервиса. Внедрение
логистической концепции на промышленное предприятие является мощным
инструментом для выхода организации на качественно новый уровень и повышения эффективности функционирования производства в целом.
Предметом логистики производства как науки служит оптимизация потоковых процессов, рационализации сложных производственных систем внутри
предприятия. Она способствует повышению организованности производства и
позволяет более эффективно достигать конкурентные преимущества. Использование логистики производства должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки действий снабженческих, производ8
ственных и сбытовых звеньев. Стоит подчеркнуть, что с позиции логистического подхода к производству, необходимо применение наиболее эффективных
способов оптимизации и рационализации материальных потоков внутри производства при минимизации затрат и повышении качества готовой продукции.
Актуальность рассмотрения совершенствования производственной логистики как темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что
внедрение логистической концепции на производственном предприятии служит
мощным инструментом для повышения организованности и эффективности
функционирования производства. Логистика позволяет существенно сократить
время между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового
продукта потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса и
снижает затраты.
Целью выпускной квалификационной работы является раскрытие теоретических основ логистики производства и разработка мероприятий по совершенствованию внутрипроизводственной логистики на примере филиала ООО
«Юнилевер Русь» в г. Омске – фабрики мороженого «Инмарко».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
а) рассмотреть понятие, сущность и функции логистики производства;
б) рассмотреть производственную структуру фабрики и организацию
внутрипроизводственной логистики;
в) дать краткую характеристику фабрики;
г) провести анализ внутрипроизводственных логистических процессов
фабрики;
д) проанализировать проблемы в сфере внутрипроизводственной логистической деятельности фабрики;
е) разработать предложения по совершенствованию внутрипроизводственной логистики фабрики с целью повышения показателей эффективности
ее функционирования.
Объектом работы является филиал ООО «Юнилевер Русь» в г. Омске –
фабрика мороженого «Инмарко». Предметом работы выступает изучение и совершенствование внутрипроизводственных логистических процессов на исследуемом предприятии.
9
Теоретические и методологические аспекты совершенствования логистики производства нашли отражение в трудах Вумека Дж. П., Голдсби, Джорджа Майкла Л., Луйстера Т., Теппинга Д., Слака Н., Чеймберса С., Джонстона
Р., Масааки И., Оно Т., Ямашина Х., Туровец О.Г., Родионова А.Г., Гаврилова
Д.А., Когаловского В., Питеркина С.В., Оладова Н.А., Исаева Д.В. и др. Вклад
названных ученых является фундаментальной базой для проведения дальнейшей работы, рассмотрения теоретических положений и разработки мероприятий по совершенствованию.
Для решения поставленных задач был использован комплекс методов:
экономические методы, аналитические методы, графические методы, а также
метод сравнения.
B качестве методологической основы при выполнении выпускной квалификационной работы использовались учебники и статьи российских и зарубежных авторов.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в выработке предложений по совершенствованию внутрипроизводственной логистики как фактора повышения эффективности производственной деятельности фабрики, а также в реальном применении предложенных мероприятий в производственной деятельности компании.
10
1 Теоретические основы логистики производства
Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в
сфере материального производства. Цель логистики производства заключается
в своевременном, полном, качественном и экономичном обеспечении и поддержании материального потока на всех стадиях его движения от поступления
на склад снабжения до выхода готовой продукции за пределы производства,
чтобы в конечном итоге, обеспечить готовой продукцией потребителей в соответствии с планом производства.
Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятия, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и другое. Главная задача производственной логистики – это обеспечение
производства продукции необходимым качеством в установленные сроки и
обеспечение непрерывного движения и подачи предметов труда и непрерывная
занятость рабочих мест.
Для наиболее эффективной работы предприятия необходимо соблюдать
принципы рациональной организации производственного процесса: обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому
графику, обеспечение максимальной непрерывности процессов производства,
обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной
трудоемкости плановых работ, обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана,
обеспечение непрерывности планового руководства обеспечение соответствия
системы оперативного управления производством типу и характеру конкретного производства, использование
Из всего сказанного можно сделать вывод, что производственная логистика является одним из центральных звеньев организации производства, к которому нужно относиться с особой долей внимания, учитывать все вышеперечисленные аспекты и на основе этого разрабатывать более приемлемые формы,
способы и методы управления производством.
Сущностью логистики производственных процессов является упорядочивание движения материальных потоков на стадии производства продукции. Главным объектом внимания при этом остается оптимизация движения
материального потока на стадии производства.
11
Производственная логистика рассматривает процессы, происходящие в
сфере материального производства т.е. производство материальных благ и производство материальных услуг (работ, увеличивающих стоимость ранее созданных благ).
Характерная черта объектов изучения в производственной логистике их
территориальная компактность. Логистические системы, рассматриваемые
производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем (ВЛС). ВЛС можно рассмотреть на микро- и макроуровне.
На макроуровне ВЛС выступают в качестве элементов макрологических
систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков. Возможность адаптации макрологических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью
входящих в них ВЛС быстро менять качественный и количественный состав
выходного материального потока, то есть ассортимент и количество выпускаемой продукции. Качественная гибкость ВЛС может обеспечиваться за счет
наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.
ВЛС на микроуровне является центром планирования, управления, контроля и координации всех главных потоков предприятия: информационных,
материальных и др. На этом уровне ВЛС являются рядом подсистем, которые
постоянно находятся во взаимосвязи и взаимоотношении, представляя собой
единство. Концепция логистики предусматривает, что построение ВЛС должно
обеспечивать постоянное согласование, взаимную корректировку действий и
планов производственных, снабженческих звеньев и звеньев сбыта предприятия. Эти подсистемы – закупка, склады, запасы, обслуживающие производства,
транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального
потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии
с концепцией логистики построение ВЛС должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.
Задачами ВЛС на микроуровне являются:
– оперативное управление производством;
– планирование производства (включая разработку планов-графиков),
осуществление диспетчерских функций на всех его стадиях;
– планирование выпуска продукта, совместно со службами сбыта и
снабжения;
12
– осуществление контроля качества и количества выпускаемой продукции;
– создание норм неоконченного производства, контроль их соблюдения;
– контроль определения себестоимости производства готовой продукции;
– участие в процессе разработки и реализации нововведений в производстве;
– организация складского хозяйства внутри предприятия;
– планирование и нормирование материальных ресурсов в производстве.
Исходя из вышесказанного, задачи ВЛС отражают организацию управления информационными и материальными потоками не только внутри производственного процесса, а в рамках всей логистической системы предприятия.
Логистическая концепция организации производства включает в себя
следующие основные положения:
– отказ от избыточных запасов;
– отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и
транспортно-складских операций;
– отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей;
– устранение простоев оборудования;
– обязательное устранение брака;
– устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
– превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
Производственный процесс представляет собой совокупность трудовых
и естественных процессов, направленных на изготовление товаров, заданного
качества, ассортимента и в установленные сроки. Все производственные процессы делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основными называются производственные процессы, в ходе которых
осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой предприятием. К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное
протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, энергетическому обслуживанию, инструментальному об13
служиванию и др. Обслуживающими процессами называются такие, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования как основного, так и вспомогательных процессов. Это процессы
транспортировки, складирования, комплектования деталей, контроля качества
продукции, уборки помещений и др.
Особое внимание производственной логистикой уделяется принципам
рациональной организации производственного процесса:
1. Принцип дифференциации (разделение производственного процесса
на отдельные части и их закрепление за соответствующими подразделениями);
2. Принцип комбинирования (объединение всех или части отдельных
процессов в пределах одного участка);
3. Принцип концентрации (сосредоточение отдельных производственных операций на отдельных участках);
4. Принцип специализации (закрепление за каждым подразделением
ограниченной номенклатуры операций);
5. Принцип универсализации (каждое рабочее место или подразделение
занято изготовлением изделий широкого ассортимента или выполнением разнообразных производственных операций);
6. Принцип пропорциональности (выпуск ровно заданного количества
продукция в единицу времени на всех стадиях производственного процесса);
7. Принцип параллельности (одновременное выполнение отдельных
операций или частей производственного процесса);
8. Принцип прямоточности (все стадии и операции производственного
процесса осуществляются в условиях кратчайшего пути);
9. Принцип ритмичности (все отдельные производственные процессы и
единый процесс производства повторяется через установленные интервалы
времени);
10. Принцип непрерывности (все операции осуществляются непрерывно
без перебоев и все предметы труда непрерывно движутся с операции на операцию).
Логистика производства по достоинству занимает важнейшее место в
цепи поставок, ведь рациональная организация производственного процесса
может значительно сократить время движения материального потока и затраты
на его обеспечения в своей области, и обеспечить максимальную скорость до14
стижения материального потока следующего звена цепи поставок. Рассмотрим
более подробно место логистики производства в цепи поставок
1.1 Понятие цепи поставок. Место логистики производства в цепи поставок
Цепь поставок – это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя [1].
По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и
потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или
услуги, добавляя определенную стоимость к товару (рисунок 1.1) [2].
Как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно
он является фокусной компанией и оказывает непосредственное влияние на поставщиков, включая начального поставщика, потребителей, в том числе конечных, и посредников, оказывающих различные вспомогательные услуги. Поэтому так важно организовать грамотную внутрипроизводственную логистику.
Рисунок 1.1 – Сетевая структура цепи поставок
15
Также, поставщикам, не являющимся фокусной компанией, а предоставляющим ей товарно-материальные ценности, также важно рационально организовать логистический процесс на своем производстве, ведь чем быстрее движется материальный поток внутри одного участника цепи поставок, тем быстрее он движется по ней в целом.
Оценить значимость рациональной организации производственной логистики в компании производителе можно по степени ее влияния на показатели
эффективности цепи поставок в целом, на формирование и управление бизнеспроцессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления производственным процессом и его обслуживания [3].
К основным логистическим функциям внутри цепи поставок относятся:
– закупки, снабжение и запасы;
– производственная логистика;
– распределение товарно-материальных ценностей;
– складообработка товарно-материальных ценностей;
– транспортировка товарно-материальных ценностей.
Место логистики производства в цепи поставок представлено на рисунке
1.2.
Транспортная логистика
Материальный поток, поток услуг
Логистика
снабжения и
запасов
Логистика
производства
Логистика
складирования и
грузопереработки
Логистика
распределения
Возвратная логистика
Финансовый, информационный и сервисный потоки
Рисунок 1.2 – Место логистики производства в цепи поставок
16
Из рисунка видно, что производственная логистика занимается оперативным планированием и управлением МП в производстве и его интегрированием в цепи поставок в сочетании с процессами снабжения и сбыта.
Цель производственной логистики заключается в обеспечении своевременного, ритмичного и экономичного движения материальных потоков внутри
производства, производственного процесса и последующих операций, совершающихся до момента выхода материального потока за пределы производственного предприятия. Она выстраивается в соответствии с планами производства и реализации готовой продукции или заказами потребителей.
Совершенствование логистики производства приводит к (внутри предприятия):
а) отказу от избыточных запасов;
б) отказу от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций
в) отказу от изготовления продукции, на которые нет заказа покупателей;
г) устранению простоев оборудования;
д) обязательному устранение брака;
е) рационализации взаимодействий производства, складирования, снабжения и транспортировки;
ж) сокращению длительности производственного процесса;
з) устранению производственных потерь;
и) устранению нерациональных внутрипроизводственных перевозок.
Совершенствование логистики производства приводит к (внутри цепи
поставок):
а) сокращению времени прохождения товаров от начального звена до
конечного, и от предыдущего к следующему;
б) росту показателей эффективности цепи поставок;
в) сокращению общих логистических затрат;
г) повышению качества сервисного обслуживания звеньев цепи поставок;
д) оптимизация процесса движения материального потока на всех уровнях цепи поставок;
е) сокращение общих логистических затрат;
17
ж) повышение качества сервисного обслуживания звеньев цепи поставок;
з) стандартизация тары и упаковки.
Таким образом, производственная логистика – процесс управления материальными потоками на всех производственных стадиях, начиная с сырьевого источника и до непосредственного конечного потребителя. Цель производственной логистики: уменьшение расходов при одновременном повышении качества продукта в процессе трансформации материального потока в производственных процессах внутри предприятия. Так же производственная логистика
имеет свою особенность, которая заключается том, что между участниками логистического процесса существуют внутрипроизводственные отношения, выступающие взамен товарно-денежным.
В реализации целей производственной логистики существенное место
занимают новые методы организации производства, которые позволяют оптимизировать как деятельность одного элемента, так и всего предприятия в целом. Для более эффективной работы предприятия учеными и специалистами
были разработаны прогрессивные способы организации производственных логистических систем, которые в настоящее время применяются во всем мире [4].
1.2 Инструменты совершенствования логистики производства
Производственная логистика управляет эффективностью материальноинформационного потока начиная с момента получения ТМЦ на складе снабжения и заканчивая отгрузкой продукции на склад готовой продукции.
Типичные проблемы производственной логистики:
1. дефицит необходимого материала на складе снабжения;
2. большое время тратится на переналадку оборудования;
3. большая длительность производственного цикла изготовления партии
изделий;
4. неэффективная система управления качеством продукции (качество
продукции улучшается медленными темпами);
5. запасы деталей, инструмента, незавершенного производства в цехах
производства не поддаются оптимизации;
6. планированием производства управляет несколько человек из производственно-диспетчерского отдела наряду с тем, что есть ERP система [5];
18
7. большое количество потерь, связанных с неорганизованной подачей
комплектующих и полуфабрикатов;
8. отсутствие\неорганизованность учета прихода\ухода производственных материалов;
9. наличие множества застарелых и не поддающихся решению технических (технологических проблем).
Перечисленные проблемы производства встречаются более чем у половины российских производственных компаний.
Автор выделил основные пути повышения эффективности производственной логистики на производственном предприятии:
1. Организационные методы совершенствования: реорганизация рабочих
мест, анализ и оптимизация производственного процесса, внедрение инструментов совершенствования производства (SMED, Poka Yoke, Kaizen и прочее);
2. Технические\Технологические методы совершенствования: реорганизация рабочего пространства, замена оборудования, проектирование новых
технологий производства, сокращение времени на мойки, переналадки, минимизация уровня производственных запасов, реорганизация подачи материалов
на производство;
3. Методы совершенствования с применением IT: разработка или приобретение программного обеспечения или автоматизированной системы прогнозирования потребности производства или потребности в материалах (ERP,
MRP, Call Off).
Существуют целые концепции направленные на совершенствование
производства и производственной логистики. Автор предлагает к рассмотрению те инструменты, которые содержат в себе все вышеперечисленные методы.
1.2.1 Система планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning)
В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) получили название системы планирования ресурсов предприятий ERP (Enterprise Resource Planning) [6]. Это система
планирования ресурсов предприятия, предполагающая:
19
– прогнозирование;
– управление проектами и программами;
– ведение информации о продукции и технологии;
– управление затратами, финансами, кадрами и т.д.
Система класса ERP (Enterprise Resource Planning) - управление ресурсами предприятия) - это корпоративная информационная система для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнеспроцессов и решения бизнес задач в масштабе предприятия (организации).
ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им
проще обмениваться между собой разного рода информацией.
Обычно ERP система включает в себя различные функциональные модули, например, бухгалтерский и налоговый учет, управление складом, транспортировками, казначейство, кадровый учет, управление взаимоотношениями с
клиентами [7]. Различные программные модули единой системы ERP позволяют заменить устаревшие разрозненные информационные системы по управлению логистикой, финансами, складом, проектами. Вся информация хранится в
единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу. В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных,
содержащего всю корпоративную бизнес-информацию (финансовую информацию, производственные данные, данные по персоналу и др.).
В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные
блоки [8]:
1. планирование продаж и производства - результатом действия блока
является разработка плана производства основных видов продукции;
2. управление спросом (данный блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.);
3. укрупненное планирование мощностей (используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости);
4. основной план производства (план-график выпуска продукции);
5. планирование потребностей в материалах - определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, ис20
ходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана;
6. спецификация изделий - определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. (фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства
и планом потребностей в материалах);
7. планирование потребностей в мощностях (на данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности);
8. маршрутизация/рабочие центры (с помощью данного блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты,
в соответствии с которыми выпускаются изделия);
9. проверка и корректировка цеховых планов по мощностям;
10. управление закупками, запасами, продажами;
11. управление финансами (ведение главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами,
планирование финансовой деятельности и др.);
12. управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция
себестоимости готовой продукции или услуг);
13. управление проектами/программами.
Наиболее распространенные в России системы класса ERP являются
SAP R/3, Oracle Applications, Baan, Галактика, Парус, 1С: Предприятие 8,
Dynamics Ax, Cognos, Navision Attain и Navision Axapta.
Внедрение ERP системы – достаточно сложный и длительный процесс.
Интеграция ERP системы в бизнес-процессы компании предполагает серьезные
изменение логики внутренних процедур в компании, реинжиниринга бизнеспроцессов а также значительные изменения в работе ее сотрудников. В связи со
сложностью проекта сроки внедрения систем класса ERP достаточно большие
(2-3 года). Но внедрение системы класса ERP дает следующие возможности [9]:
– планировать потребности в материалах и комплектующих, сроки и
объёмы поставок для выполнения плана производства продукции;
– регулировать наличие продукции (излишки, дефицит) и снижать издержки на ее хранение;
– регулировать процесс производства своевременно реагируя на изменение спроса;
21
– оптимизировать бизнес-процессы в компании путем сокращения материальных и временных затрат;
– контролировать поставки и качество сервиса для клиентов.
В сфере управления производством ERP обеспечивают выполнение следующих ключевых целей [10]:
1. высокое качество обслуживания (быстрое определение возможного
срока изготовления продукции по запросу, своевременное выполнение обязательств по срокам и ассортименту, мониторинг хода производственного процесса);
2. гибкая система оперативного управления (управление приоритетами
выполнения заказов, формирование согласованного по доступным мощностям
и ресурсам графика производства, оперативная реакция на отклонения в выполнении графика и изменение заказов, включая перепланирование);
3. эффективное использование производственных ресурсов и снижение
себестоимости (исключение работ, не востребованных внешним и внутренним
спросом, контроль выполнения нормативов и использования замен, аналогов,
мотивация персонала).
Что необходимо, чтобы внедрить ERP систему на производственном
предприятии [11]:
1. Определиться с ходом решения. Подход должен быть системным, а не
хаотичным;
2. Необходимо разработать методики для управления производством?
Если не выбрать методику и внедрить ПО, получится то же самое, что сейчас,
только в программе. Никакой разницы, но понесутся расходы. Методика на
производстве первична. Лучше иметь методику, но не иметь ПО, чем иметь ПО,
но не иметь методику управления;
3. Необходимо создать рабочую группу проекта. В нее, как минимум,
должны войти: руководитель проекта, директор по производству, директор по
логистике, руководитель инженерного отдела, представитель от консалтинговой компании, разумеется. А руководить этим проектом должен либо генеральный директор, либо заместитель, либо специально выбранный координатор.
Сложность этого проекта сравнима со строительством нового цеха и внимание
к нему со стороны руководства должно быть соответствующим. Руководить
проектом — значит контролировать ход событий и не давать проекту пробуксовывать. Обеспечивать ему необходимую административную поддержку.
22
4. Необходимо обеспечить координацию основных отделов предприятия: производство, инженерия, логистика;
5. Первичные данные. Руководство должно обеспечить их своевременное занесение в систему. Должны быть полностью исключены ситуации незаменимости сотрудников. Не должно быть ситуаций, что сотрудник уходит в отпуск, а его некому заменить и поэтому данные в систему не заносятся;
6. Обучение. Руководитель производства (который будет руководить
проектом) и его заместитель должны пройти курс обучения тем методикам
управления производством, которые планируют внедрять. Нет смысла внедрять
методики управления, не понимая, как они работают и к какому результату
приведут;
7. Мотивация рабочих в цехах. Необходимо замотивировать рабочих не
на выработку своего участка, а на выработку всего предприятия. Иначе возможен рост незавершенного производства, увеличение сроков производства, высокий процент просроченных заказов и простоев.
Внедрение ERP системы оказывает положительное влияние на эффективность производственной логистики и деятельности предприятия в целом.
Сокращается уровень страховых и неликвидных запасов, а также число неплановых закупок, благодаря обеспечению своевременности пополнения материально-технических ресурсов за счет эффективного контроля расхода материалов. Повышается оборачиваемость оборотных средств, эффективность производства и увеличиваются объемы производства [12].
1.2.2 Производство мирового класса (World class manufacturing)
В 2005 г. на предприятиях концерна Фиат под руководством профессора
Хаджиме Ямашина была разработана новая производственная система, получившая название «производство мирового класса» (WCM). Позднее эту систему
внедрила у себя на заводах компания «Крайслер». Фактически создание новой
производственной системы позволило спасти «Крайслер» от банкротства. Сегодня WCM работает на более 160 предприятиях из 16 стран.
World Class Manufacturing одна из наиболее известных производственных систем в мире, это набор разных понятий, принципов, политик и методов
управлении и эксплуатации производством. В первую очередь она направлена
на постоянное улучшение качества, затрат, времени выполнения, гибкости и
23
обслуживания клиентов. Опыт, накопленный в результате анализа всего производственного цикла лучших компании, привел к появлению нескольких ключевых WCM, на которых WCM основана на четырех известных японских производственных методиках: JIT, TQC, TPM и TIE [13].
Компании, внедрившие WCM как стратегию, фокусируются на оптимизации операций, стремятся сократить затраты и создать бережливое производство. Как результат – высокая продуктивность. Вместо стандартной отчетности,
WCM применяет Cost Deployment (распределение затрат) для процесса принятия решений. Cost Deployment использует системный анализ, чтобы выявить
области и типы затрат и потерь. Согласно принципу распределения затрат, все
затраты распределяются по различным видам потерь, что позволяет выделять
экономически оправданные приоритеты при их сокращении. Основные положения WCM представлены в таблице 1.1[14].
Таблица 1.1 – Основные положения WCM
7 принципов WCM
7 инструментов
WCM
7 шагов WCM
Перспективный взгляд Приоритезация
Определить, какие проблемы
решать
Визуализация
Логичное приме- Определить место возникнонение инструмен- вения проблем
тов
Использование праОписание проПриоритезировать проблемы
вильных методов
блем при помощи
скетчей
Концепция четырех
5W+1H вместе с
Выбрать правильные методы
нолей
5G
атаки
Контрмеры против
Анализ корневой Подсчитать затраты на решекорневых причин, а не причины
ние проблемы
против симптомов
Ориентация на деОписание феноВнедрить решения под тщатальное описание
мена
тельным наблюдением
Своевременное приня- TWTTP+HERCA Провести оценку полученных
тие мер
результатов к поставленным
целям
На рисунке 1.1 представлено детальное описание семи принципов WCM.
24
Рисунок 1.1 – 7 принципов WCM
WCM требует применения методов, инструментов и стандартов и достигает кульминации в создании системы, чьи разработки открыты для всей фабрике и понятны всем сотрудникам. Ее эффективность основана на простых методах на пути к достижению своей цели. WCM состоит из десяти технических
колонн и десяти менеджерских, представленных на рисунке 1.2 [1523].
Каждая колонна имеет свои задачи. Например, колонна Направленные
улучшения нацелена на устранение основных производственных потерь, выявленных на основе матрицы затрат, на обучение и развитие рабочих и на улучшение OEE. Также, каждая колонна имеет свои шаги. На протяжении работы
над определенным проектом колонна проходит с ним через определенные шаги. Они фиксированы, имеют свое название, признаки и индивидуальны для
каждой колонны. В итоге успешного выполнения проектов каждой колонны
растет общая эффективность производства, продуктивность, качество продук25
ции, оптимизируются операции и процессы, повышается уровень подготовки
персонала.
Рисунок 1.2 – Десять технических колонн WCM
Совершенствованием логистики, согласно WCM, занимается колонна
Логистика и работа с клиентами. Цели и шаги колонны представлены на рисунке 1.3.
Три основных принципа колонны Логистика и работа с клиентами:
1. Минимизация количества грузообработки. Почему? - Это расходы,
это увеличивает возможность возникновения дефектов или опозданий и не добавляет для клиента ценности в продукт;
2. Хранение оптимальных запасов в конце каждой операции. Почему? Каждый участок должен видеть сколько он произвел. Если случилось перепроизводство, необходимо остановить производство и помочь следующему участку/операции с целью создания синхронного потока между операциями. Если
мы передаем излишние запасы на следующую операцию мы создаем двойную
грузообработку. Одно место хранения для каждого продукта для того, чтобы
мы легко могли увидеть сколь мы произвели;
26
3. Целевые и точно во время поставки материалов (сырья и упаковки) и
возврат пустой тары и брака – это зона ответственности производственной логистики. Материал должен быть доступен для производственного сотрудника
настолько близко к точке потребления, на сколько это возможно с точки зрения
безопасности. Оператор не должен преодолевать большие расстояния для взятия материала (NVAA).
Цели колонны
• Уменьшить риски по производству невостребованных видов продукции
• Увеличить прибыль производства
• Улучшить работу с клиентами. Синхронизировать работу производства с уровнем продаж
• Уменьшить сроки поставки. Произвести и организовать поставки продукта, в установленные
сроки, в нужном количестве и нужного качества
• Уменьшить время затрачиваемое на транспортировку\погрузку\разгрузку\подачу\доставку
материалов и устранить потери, связанные с ними
• Уменьшить инвентаризацию складов
Шаги колонны
• Определение требований клиента
• Классификация проблем, связанных с логистикой. Анализ корневых причин данных
проблем. Привести в порядок внутреннюю логистику
• Реорганизовать внешнюю логистику
• Оптимизировать работу оборудования совместно с другими колоннами
• Оптимизировать внутреннюю и внешнюю логистику
• Увеличить точность планирования продаж
• Продолжение улучшения работы с клиентами и привлечение новых
Рисунок 1.3 – Цели и шаги колонны Логистика и работа с клиентами
Принципы реорганизации внутрипроизводственной логистики:
1. доставка необходимых материалов в требуемую точку максимально
близко с минимальным количеством грузообработки – концепция золотой зоны;
2. поставляемые материалы должны быть абсолютно без дефектов (если
дефекты есть, материалы должны быть перебраны или откорректированы);
3. для достижения высокой производительности труда персонала производство, транспортировка, сборка материалов должна выполняться разными
людьми.
Пути оптимизации [16]:
а) лейаут, ориентированный на продукт;
27
б) лейаут, минимизирующий транспортировку;
в) транспортные маршруты, минимизирующие дистанцию для сырья,
упаковки и готовой продукции;
г) способы упаковки материалов (контейнеры, форма и размер упаковки, количество штук в контейнере, легкость идентификации материалов);
д) удобство грузообработки материалов (удобство подбора материалов,
удобство обращения с материалом);
е) управление товарными запасами;
ж) визуальный контроль;
з) поставка материалов последовательными циклами, а не путем «патрулирования» линии;
и) поставка различных материалов в точки их потребления «методом
водомерки»:
1) когда время цикла достаточно большое (длиннее, чем время
сборки и доставки материалов) – поставка материалов в точки потребления;
2) когда материалы могут быть поставлены одновременно с вывозом предыдущего контейнера и перемещением тележки с материалами к
следующей точке потребления.
к) поставка материалов наборами:
1) двойная грузообработка, но более эффективно поставлять маленькими партиями непосредственно в золотую зону;
2) если есть вероятность человеческой ошибки из-за большого
количества наименований материалов, то этот метод тоже полезен, так
как помогает избежать ошибки сборки наборов.
л) поставка по системе Канбан:
1) использование контейнеров для материалов среднего и малого размеров;
2) контейнеры «с фиксированным количеством материалов»;
3) очень важен хороший контроль качества.
м) поставка по «системе двух ящиков».
Условия обеспечения правильного потока материалов согласно WCM:
а) нужные материалы всегда доступны;
б) стандарты хранения (использование канбан, чек-лист проверки потерянных материалов, таблица контроля сроков);
28
в) отсутствие ремонтов, дефектов или ошибок на производстве (организация группы по устранению дефектов, четкое определение стандартов количества материалов и запасов, регулярные инспекции и самопроверки, использование правильных приспособлений, средства защиты от дурака);
г) отсутствие поломок;
д) ежедневные то, производимые операторами;
е) стандартизация – легко выполняемые стандарты операций, описанные таким образом, что любой человек может их сделать;
ж) синхронизация – означает отсутствие времени ожидания, все процессы должны стремиться к этой цели.
Наиболее эффективно, когда материалы напрямую попадают на следующую операцию после завершения предыдущей [17].
В целом совершенствование внутрипроизводственной логистики согласно концепции WCM происходит с обязательным использованием различных методов и инструментов, как определение Золотой зоны методом ABC
анализа, разработка лейаута и маршрута с 3S + 5T, организация доставки материалов с использованием JIT и JIS или методом Мизумаши и другими разнообразными методами. Правильное их использовании приводит к значительному
повышению показателей производственной логистики и снижению затрат на ее
обслуживание. В соответствии с данной концепцией вся компания работает как
одна команда, нет привычного разделения на операторов, знающих, как нажимать на кнопки, механиков, знающих, как обслуживать оборудование, отдела
контроля качества, знающего, как выявить брак, но не знающего, как его
предотвратить. В этой программе люди и машины работают как единое целое.
Каждый сотрудник такого предприятия ставит перед собой основную задачу:
своей работой помочь компании достичь глобальной цели — удовлетворения
потребителя и повышения конкурентоспособности.
Как результат, внедрение WCM приводит к устранению всех видов потерь, бесполезной, не приносящей ценности деятельности, повышению эффективности производственной деятельности и принести экономию (сэйвинги).
29
1.3 Организация работ по внедрению инструментов совершенствованию производственной логистики
Практическая реализация совершенствования логистики производства
невозможна без четко сформулированного и обоснованного плана работ по ее
внедрению [18].
1. Первым этапом является определение существующих проблем на
предприятии. Поиск корневых причин проблем. Доскональное изучение показателей деятельности и выявление слабых мест.
2. Дальше необходимо проанализировать существующие инструменты и
сопоставить их концепции с решением выявленных проблем.
3. Осуществить выбор подходящего инструмента совершенствования
логистики производства, выбор поставщика или консультанта, предоставляющего внедрение и обучение.
4. Расчет затрат на внедрении на основании технического задания. Техническое задание – набор документов и спецификаций, определяющих требования и функциональности. В него входят: требования к рабочим местам, их
составу и структуре, разработка требований к программным средствам, разработка необходимого оборудования, разработка плана мероприятий, требования
к защите информации.
Для систем MRP/ERP как результата внедрения нового инструмента совершенствования внутрипроизводственной логистики существенно уменьшаются запасы на складах, сокращается цикл производства, исчезает дефицит товаров и комплектующих и т. д. Все эти преимущества имеют строгое количественное выражение (стоимость аренды складских помещений, затраты на перевозки и др.). В результате расчет экономического эффекта становится делом
техники и экономическое выглядит вполне убедительно [19].
5. Технический проект. Технический проект (техническое предложение,
ТП) – это набор документов и спецификаций, описывающих конструкцию, архитектуру, устройство и состав как инструмента в целом, так и отдельных его
модулей;
6. Назначение проектной команды. Выбор руководителя и распределение ответственности. В рабочую группу должны входить руководители основных производственных подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по
охране труда, часть сотрудников, непосредственно работающих на производ30
стве. Включение рядовых рабочих в состав проектной команды важно не только для того, чтобы учесть их мнение, наиболее хорошо представляющих нюансы производственного процесса, но и для облегчения последующего внедрения
инструмента в работу. Желательно, чтобы в проектной команде присутствовал
эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит внедрения инструмента в эксплуатацию;
7. Проведение обучения проектной команды поставщиком инструмента
или консультантом. После обучения обязательно должна пройти аттестация;
8. Проведение проектной командой kick-off для всех сотрудников предприятия с целью ознакомления с новой концепцией, обучения и вовлечения;
9. Внедрение в эксплуатацию. Есть несколько способов приступить к
использованию нового инструмента:
а) параллельная стратегия - одновременная работа вручную, на
“старой” системе и на внедренном инструменте; результаты постоянно
сравниваются, новая система адаптируется (недостаток – значительные
трудозатраты (вследствие дублирования), большие сроки внедрения);
б) скачок (шоковая терапия) - эффективно, но иногда может
привести к провалу;
в) опытная эксплуатация пилотного проекта (скачок в рамках
одного производственного участка) - такой пошаговый запуск наиболее
надежен, существенно снижает риск неудачи;
г) узкое место - внедрение на самом “узком” производственном
месте с постепенным расширением области применения инструмента.
10. Проведение аудита эксплуатации внедренного инструмента его поставщиком или консультантом. За определенный отчетный период результаты
проекта по внедрению инструмента совершенствования внутрипроизводственной логистики проходит аудит со стороны эксперта проектной команды, поставщика инструмента или внешних консультантов. Аудит проходит в формате
5G (Gemba) – аудиторы смотрят результаты непосредственно на месте, где проводились улучшения. Затем аудиторы заслушивают презентации и опрашивают
рабочих. На основании полученных данных аудиторы выставляют оценки, опираясь на которые проектная команда планирует дальнейшие действия [20].
11. Оценка эффективности внедрения по результатам отчетного периода.
Результаты внедрения инструмента совершенствования логистики производства сравниваются с целями, сформулированными на начальном этапе и скор31
ректированными в процессе внедрения. Данный этап позволяет понять,
насколько успешен проект внедрения.
12. Анализ текущего состояния. Анализ текущего состояния выявляет,
какие задачи, процессы выполнены эффективно, какие требуют изменений и
доработок, обеспечена ли необходимая точность данных о производстве.
13. Постоянная переподготовка. Переподготовка не завершается после
внедрения инструмента. Она должна проходить регулярно.
Таким образом, внедрение инструментов совершенствования внутрипроизводственной логистики процесс трудоемкий и требующий постоянного
совершенствования [21].
32
2 Анализ компании Unilever
История транснациональной англо-голландской компании Unilever зародилась в 1880 году в Англии. Свое название компания получила в 1930 году
при слиянии Маргаринового союза Голландии (Margarine Uni) и мыловаренной
британской компании Lever Brothers. Поводом для объединения послужила выгода закупок сырья — масел и жиров, необходимых для производства обоих
продуктов. Отсюда и двойственная природа компании, бизнес 50/50 Food/HPC.
Сейчас Unilever производит и продает FMCG-товары. Fast Moving Consumer
Goods (FMCG) – товары потребительского спроса – продукты, которые продаются в больших объемах по сравнительно низким ценам. Особенностями рынка
FMCG являются высокая конкуренция, устойчивый рост и постоянное развитие
и инновации [22].
В 2015 году оборот компании во всем мире составил около 170 млрд евро. Около 174 000 человек работает в Unilever в 100 странах мира. Продукция
компании, представленная во многих сегментах рынка, занимает первое место в
мире. Россия как рынок с высоким потенциалом дальнейшего роста играет приоритетную роль для международной компании Unilever.
В России Unilever осуществляет свою деятельность как ООО Юнилевер
Русь. Фабрики на территории России:
– фабрика «Северное Сияние» в Санкт-Петербурге;
– чаеразвесочная фабрика в Туле;
– фабрика «Knorr» в Туле;
– фабрика «Инмарко» в Туле;
– фабрика «Инмарко» в Омске;
– концерн «Калина» в Екатеринбурге.
Головной офис Юнилевер Русь находится в Москве. В нем располагаются основные функциональные подразделения и директора функциональных
подразделений. Также там находится председатель совета директоров и руководство кластером RUB.
Юнилевер Русь производит и реализует продукцию по направлениям:
1. Продукты питания. Портфель торговых марок Unilever в России
включает в себя такие хорошо известные бренды пищевых продуктов Calve,
Hellmann's, Балтимор, Восточный Гурман, спрэды Rama, кремы на раститель33
ных маслах Creme Bonjour, маргарин для выпечки Пышка, супы и приправы
Knorr, мороженное «Инмарко», чай Беседа, Brooke Bond и Lipton;
2. Товары для дома. Чистящие и дезинфицирующие средства Domestos,
Glorix и Cif;
3. Товары по уходу за собой. Популярные торговые марки средств личной гигиены и бытовой химии: шампуни и косметические средства Dove, шампуни и средства по уходу за волосами Clear vita ABE, Sunsilk и Timotei, дезодоранты Rexona и Axe.
2.1 Общая характеристика фабрики «Инмарко»
В 1992 году двум предпринимателям пришла идея организовать в Новосибирске продажу мороженого с лотков на улицах. Продажа шла с 80 лотков,
которые находились в черте города. «Инмарко» ввозила вафельные рожки и эскимо из Польши, Дании, Англии, Швеции, Испании. В 1996 году в поселке
Элитное Новосибирской области появилась первая фабрика «Инмарко» мощностью 5 тыс. тонн. В 1997 году на аукционе «Инмарко» приобрела государственный пакет акций фабрики в Омске. В 2007 году компания существенно усилила
свою позиции на рынке европейской части России после приобретения ОАО
«Тульский хладокомбинат», годовой объем производства которого составлял
более 25 тыс. тонн, а склады готовой продукции могли вмещать более 18 тыс.
тонн.
«Инмарко», будучи лидером производства мороженого в России, и имеющий прочные позиции на рынке, всегда привлекал внимание Unilever с точки
зрения ценного актива. В 2008 году Unilever становится 100%-ным акционером
«Инмарко» и выходит на российский рынок мороженого. С получением серьезной финансовой и интеллектуальной поддержки от Unilever положение «Инмарко» только усилилось. На 2016 год «Инмарко» является абсолютным лидером рынка мороженого в России по объемам производства и продаж. Под брендом «Инмарко» производится свыше 70 тыс. тонн мороженного в год. Наиболее
популярны: Магнат, Сан-Кремо, Эkzo, Русский размах, Золотой Стандарт и др.
Омская фабрика представляет собой достаточно современное предприятие. Регулярная модернизация поддерживает качество оборудования и самого
производства на европейском уровне. Однако, мощности омского завода позволяли производить лишь 50 тысяч тонн мороженого в год. Согласно структур34
ным изменениям, в частности пересмотру мощностей каждой из фабрик, омская
была оценена как более перспективная с точки зрения технологических возможностей и будущего расширения. Поэтому закрытие производства в Новосибирске было решено компенсировать омскими мощностями. Планируемое 50%
расширение фабрики не только восполнило закрывшееся производство, но и
нарастило суммарные объемы производимого мороженого. Эти меры по реструктуризации позволили увеличить производство мороженого до 75 тыс.
тонн в год. На рисунке 2.1 представлен план территории фабрики «Инмарко» в
Омске.
Рисунок 2.1 – Территория филиала ООО Юнилевер Русь в г. Омск (фабрика
мороженого «Инмарко»)
На территории предприятия есть подъездные железнодорожные пути, по
которым привозят сырье, а также замороженную продукцию на хранение. На
территории есть погрузочно-разгрузочный фронт для осуществления погрузки
и разгрузки транспортных средств поставщиков. В среднем в день загружают и
отправляют 20 машин.
На предприятии выполняются следующие логистические операции и
функции, представленные в таблице 2.1. Логистические операции и функции
направленны на реализацию целей логистической системы компании [23].
35
Таблица 2.1 – Логистические операции и функции филиала ООО Юнилевер
Русь в г. Омск (фабрика мороженого «Инмарко»)
Логистические операции
Логистические функции
Складирование и хранение продукции
Формирование хозяйственных связей
по поставкам товаров, их развитие,
корректировка и рационализация
Транспортировка сырья и готовой
продукции
Определение объемов и направлений
материальных потоков
Погрузка и разгрузка тары, транспортных средств
Прогнозирование оценок потребностей в СиВМ
Внутрипроизводственное перемещение сырья, полуфабрикатов, материалов
Определение последовательности
продвижения товаров через места
складирования
Оформление заказов и перевозочных документов
Развитие, размещение и организация
складского хозяйства
Сбор, хранение и обработку данных информационных потоков и
т.д.
Управление закупками МР для обеспечения производства и Управление
запасами
Управление складскими операциями
Поддержание стандартов качества
производства ГП и сопутствующего
сервиса
Поддержка производственных процедур
Управление процедурами заказов
На территории филиала находятся терминал и склад сырья и вспомогательных материалов:
1. Терминал компании является одним из самых крупных логистических
комплексов России. Площадь хранения - 8500 кв м, емкость - 17 000 паллет
(около 4 000 т мороженого). Уникальность терминала заключается в его высокой пропускной способности и плотности хранения на единицу площади. Впервые в России используются раздвижные стеллажи для паллетного хранения в
морозильном складе. Такая технология позволяет хранить на 80% больше пал36
лет, чем традиционная стеллажная система. На складе используется конвейерная система транспортировки, что позволяет минимизировать пересечение товарных потоков и сохранить холод в камерах. Особенностью возведенного
складского комплекса является адаптированность к пиковым спросам. Технологически склад разделен на 3 очереди, каждая из которых способна самостоятельно поддерживать свой температурный режим, что позволяет отключать
любую из очередей, тем самым снижая затраты на хранение. Терминал имеет 6
постов для погрузки и разгрузки продукции. Введение в эксплуатацию складского терминала позволило более эффективно осуществлять складскую логистику от Омска до Поволжья;
2. Склад СиВМ. Технологически склад разделен на 2 очереди, каждая из
которых способна самостоятельно поддерживать свой температурный режим. В
первой очереди находятся сырье и вспомогательные материалы, а во второй –
готовая продукция для дальнейшей транспортировки в Терминал. За наличием
определенного уровня запасов следит служба планирования. Весь ассортимент
запасов делится на 2 большие группы - «Сырье» и «Вспомогательные материалы». Номенклатура сырья и вспомогательных материалов составлена довольно
точно, она отражает объективную значимость позиций запасов для производства мороженого. Значимую группу составляют позиции группы «Сырье», входящие в состав большинства рецептур смесей для мороженого. По группе
«Вспомогательные материалы» – основные виды вспомогательных материалов.
В среднезначимую группу входят сырье и материалы средней значимости. Это
различные наполнители (сырье), диски и контейнеры (материалы). В малозначимую группу входят позиции, составляющие подгруппы «Прочее сырье» и
«Прочие материалы». Сырье поступает периодически небольшими партиями. В
связи с этим можно скорректировать уровень закупаемого сырья. При приеме
сырья и материалов в обязательном порядке проверяется количество и качество
поставляемого сырья.
Организационная структура предприятия является линейной. Образуется
в результате построения аппарата управления и взаимоподчиняемых подразделений в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится вышестоящий руководитель, наделенный всеми полномочиями по всем
функциям управления [24]. Организационная структура филиала представлена
приложении А. Общая численность фабричных сотрудников - 658 человек: ра37
бочих - 599 человек (из них 127 временных и 472 постоянных) и специалистов –
59 человек.
Каждый отдел имеет линейного менеджера. Рассмотрим функции каждого отдела:
1. Отдел планирования выполняет функции планирования производства
и планирования закупок сырья и материалов. Сюда входит также склад сырья и
материалов для производства мороженого. Главными задачами службы является своевременное и бесперебойное обеспечение производства необходимыми
сырьем и материалами, постоянное отслеживание клиентской потребности в
продукции для составления актуального плана производства;
2. Инженерная служба обеспечивает проектирование оборудования и
техническое обслуживание производственных цехов;
3. Отдел качества. Сюда входят служба качества и лаборатория. Служба
качества выполняет разработку, поддержание и совершенствование руководств
и процедур системы качества, а также программ качества по проектам, видам
продукции и видам деятельности, оценку уровня качества, внутренние и внешние аудиты, архивирование нормативной, справочной и тематической документации, корректирующие и предупреждающие действия, разрабатывает политику в области качества, анализирует жалобы потребителей. Лаборатория в свою очередь осуществляет экспертизу смеси и готовой продукции на соответствие стандартам микробиологии и проверку наличия вредных бактерий,
проводит анализ происхождения посторонних предметов в продукции на основании поступивших жалоб от потребителей;
4. Отдел охраны труда и окружающей среды осуществляет специальную
оценку условий труда, обучение и проверку знаний по охране труда работников, проведение производственного контроля, обеспечивает внешние надзорноконтрольные мероприятия, строит пирамиду безопасности, осуществляет проекты по охране труда и окружающей среде;
5. Производственный отдел осуществляет непосредственную деятельность по управлению производством мороженого. В него входят вафельное отделение, цех пастеризации, цеха фасовки, хозяйственный участок, служба главного механика, технологи, производственная аналитика и процесс инжиниринг;
6. WCM можно выделить как отдельную ОС, так как оно включает все
вышеперечисленные подразделения. Управление службой по внедрению производства мирового класса осуществляет WCM координатор, ему подчиняются
38
лидеры колонн: Безопасность и 5S, Управление средствами, Направленные
улучшения, Автономное обслуживание, Профессиональное обслуживание, Качество, Логистика и работа с клиентами, Проектирование оборудования, Развитие персонала и Окружающая среда.
Остальные секторы не состоят в прямом подчиняются филиалу. Они являются или региональными отделами, или вспомогательными функциями, которые обычно относятся к третьей стороне. Они подчиняются своим региональным директорам, которые в свою очередь подчинены руководителям
функций (HR, Finance, Marketing, Legal, IT, Customer Development, Supply Chain
и др.).
2.2 Организация производственного процесса
Мороженое «Инмарко» производится на современном оборудовании
GRAM, Tetra Pak, APV, GEA по передовым европейским технологиям и в соответствии с международными стандартами качества ISO 9001 и FSSC 22000. За
«Инмарко» закрепилась стойкая репутация компании, которая каждый год производит глубокое технологическое обновление ассортимента.
Структура основных фондов фабрики мороженого «Инмарко» представлена на рисунке 2.2.
OFFICE LAND
FURNITURE & 0%
MOTOR
EQUIPMENT
VEHICLES
4%COMPUTER 8%
LOW VALUE
ASSETS
2%
EQUIPMENT
0%
BUILDING
5%
PLANT
81%
Рисунок 2.2 – Структура основных фондов филиала ООО Юнилевер Русь в г.
Омск (фабрика мороженого «Инмарко»)
Производственная база фабрики мороженого «Инмарко» включает:
1. компрессорный цех;
39
2. участок заготовительного производства (ПЗО):
2.1 цех пастеризации;
2.2 глазурное отделение.
3. вафельное отделение:
3.1 четыре печи типа haas;
3.2 одна печь типа юпитер.
4. цеха фасовки:
4.1 цех фасовки 1:
а) производственные линии (линия 1, линия 3);
б) резервный склад.
4.2 цех фасовки 2:
а) производственные линии (линия 4, линия 5-1, линия 5-2,
линия 6, линия 10, линия 14);
б) резервный склад.
4.3 цех фасовки 3:
а) производственные линии (линия 11, линия 12, линия
13);
б) резервный склад (супермаркет).
5. цех паллетезации (эстакада).
Фабрика состоит из трех цехов фасовки и одного отделения пастеризации, вафельное отделение находится в отдельном здании. Производство занимает: 1 этаж – компрессорный цех, ЦФ 1 (линии 1 и 3) и эстакаду. 2 этаж – ЦФ
2 (линии 4, 6, 5-1, 5-2, 10 и 14). 3 этаж – ЦФ 3 (линии 11, 12 и 13). 4 этаж – ПЗО.
Смесь поступает из ПЗО на линии по трубопроводу, при этом, во избежание застреваний смеси в трубе, ПЗО «толкает» смесь, а насос фризера «забирает»
смесь с трубопровода. В каждом цехе есть резервный склад сырья и вспомогательных материалов, откуда транспортный рабочий доставляет к линиям необходимые расходные материалы и добавки.
Категории мороженого, производимые на фабрике:
– Extruded sticks (экструзионное мороженое на палочке);
– Extruded stickless (экструзионное мороженое без палочки);
– Cups (стаканчики);
– Moulded (мороженое, замораживающееся в столе);
– Cones (рожок);
40
– IC other (весовое мороженое);
– Tubs (мороженое в контейнере);
– Log/cake (торты мороженое и рулеты).
На рисунке 2.3 графически представлен объем выпуска продукции на
данный момент по восьми основным категориям.
Log/cakes
1%
Extruded Stickless
3%
Extruded Sticks
18%
Tubs
1%
IC Other
1%
Cones
7%
Cups
49%
Moulded
20%
Рисунок 2.3 – Объем выпуска продукции
На рисунке видно, что наибольшее внимание уделяется производству
мороженого в вафельных стаканчиках, их количество составляет 49% от общего выпуска продукции. Также большой популярностью пользуется мороженое
категории Moulded (Фишка, Джемка, Экзо) и Extruded sticks (Магнат) их количество составляет 20% и 18% соответственно. Категории Tubs, IC Other и
Log/cake являются продуктами высокой жирности, как правило, они пользуются популярностью вне сезона, а именно с октября по февраль.
Технологический процесс производства мороженого представлен в таблице 2.2 и состоит из 7 этапов.
41
Таблица 2.2 – Технологический процесс производства мороженого
Приемка и под- Приемка происходит на складе СиВМ, затем сырье доставляется в реготовка сырья
зервный склад ПЗО. Далее работник ПЗО отбирает компоненты, необходимые к приготовлению смеси согласно производственному заказу
Приготовление
смеси
Приготовление смеси мороженого производится путем смешения дозированных по рецептуре компонентов. Процесс приготовления смеси
происходит непрерывно
Пастеризация и Пастеризация – процесс уничтожения патогенной флоры (вредных
гомогенизация бактерий) при температуре 85°С с выдержкой в 60 сек. Гомогенизация
смеси
- процесс доведения смеси до однородного состояния. Готовая смесь
мороженого охлаждается и закачивается в емкости для созревания
Созревание
смеси
При созревании, повышается вязкость смеси и происходят физикохимические процессы необходимые для последующих технологических процессов. Созревание производится в резервуарах при температуре +4-6 С. Продолжительность созревания – от 6 до 24 ч. В созревшую смесь вносятся вкусоароматические добавки. Далее смесь подается на линии фасовки мороженого
Фризерование
Фризерование – процесс насыщения воздухом и замораживания смеси
мороженого, производимый внутри фризеров. Смесь мороженого поступает по трубопроводу во фризер с температурой +1-5 С. Температура мороженого после фризерования от – 2 С до -7 С, в зависимости
от вида технологической линии и вида готовой продукции. При фризеровании смесь взбивается (насыщается воздухом) и замораживается
частично
Дозирование,
закаливание,
фасовка
Дозирование происходит на автоматических производственных линиях. Масса мороженого после фризера поступает на линии, где в зависимости от типа линии производится фасовка в стаканчики и рожки,
глазирование и фасовка эскимо, дозирование тортов и рулетов
Дозакаливание
После фризерования мороженое сразу же в максимально короткий
срок подвергается дальнейшему замораживанию. Дозакаливание производят в закалочных камерах. Продолжительность закаливания готовой продукции до момента ее отгрузки – не менее 12 часов
Рассмотрим производство на примере мороженого Cornetto Disk (рисунок 2.4):
1. в начале линии происходит укладка фунтиков (рожков в упаковке) в
магазины, далее они изнутри обрызгивается глазурью;
42
2. затем в них из резервуара поступает смесь, заранее смешанная с кусочками печенья (смесь поступила с трубопровода, а печенье засыпано вручную);
3. далее рожок со смесью движутся вперед по конвейеру до участка
фруктопитателя, где он наполняет мороженое начинкой, в нашем случае шоколадом и крошками печенья;
4. затем робот устанавливает на каждую порцию шоколадный диск и посыпает его печеньем;
5. затем готовые порции отправляются на завальцовку (спаивание
крышки и упаковки);
6. после этого порции будут установлены на конвейер скороморозильного туннеля, где будут замораживаться потоком холодного воздуха с температурой –30-40 с, продолжительность закаливания 20-30 минут;
7. после закаливания порции движутся на фасовку в коробки;
8. далее по трехуровнему транспортеру фасованные коробки идут на
проверку металлодетектером, после чего по галлерее отправляются на дозакаливание.
8
1
2
3
4
7
5
6
Рисунок 2.4 – Схема производственного процесса мороженого Cornetto Disk
43
Производственная деятельность компании относится к массовому производству, поскольку характеризуется большим объемом выпуска продукции,
непрерывно изготовляемой продолжительное время, в течение которого, на
большинстве рабочих мест выполняется одна рабочая операция. Немаловажную роль в процессе производства играет ритмичность. Ритмичность производства – выпуск продукции равными или возрастающими величинами в одинаковые промежутки времени (за месяц, декаду, сутки, час) [25].
Форма организации производства является последовательной, и представляет собой такое сочетание элементов производственного процесса, при
котором обеспечивается движение изготавливаемой продукции по всем производственным участкам партиями [26].
Используется метод организации поточного производства, так как этот
метод используется при изготовлении изделий одного наименования или конструктивного ряда и предполагает совокупность следующих специальных приемов организационного построения производственного процесса: расположение рабочих мест по ходу технологического процесса; специализацию каждого
рабочего места на выполнении одной из операций; передачу предметов труда с
операции на операцию партиями сразу же после окончания обработки; ритмичность выпуска, синхронность операций; детальную проработку организации
технического обслуживания рабочих мест [27].
Производство характеризуется:
1. объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
2. затраты времени по операциям установлены с достаточной точностью,
синхронизированы и сведены к единой величине; обеспечивается непрерывная
подача к рабочим местам сырья и вспомогательных материалов; возможна полная загрузка оборудования (например, коэффициент загрузки оборудования
практически во всех цехах равен 100%).
Мороженое является сезонным продуктом, соответственно, главное для
сезонных продуктов – обеспечить их достаточное количество в период продаж,
иначе возросший спрос будет сложно удовлетворить. На рисунке 2.5 представлен годовой объем выпуска помесячно с точки зрения сезонности спроса.
44
40812,91741259,80640347,363
35899,664
35667,342
20878,575
18741,501
19531,439
15786,494
15677,009
,0
,0
Январь Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Рисунок 2.5 – Объем выпуска продукции за 2015 год, тыс. штук
Сезоном считается период с марта по ноябрь – примерно 90% всех годовых продаж. Также, продажи зависят от погоды и от времени года. К примеру,
летом большим спросом пользуется порционное мороженое, а зимой – крупнофасованное – торты, рулеты, брикеты, лотки, жирные сорта.
2.3 Схема движения материального потока внутри филиала
Движение материального потока начинается с того, что служба планирования делает заказ на поставку сырья и вспомогательных материалов, исходя
из потребности, плана производства и наличия на складе. Заказ доставляется
поставщиками их транспортными средствами. Осуществляется разгрузка на погрузочном/разгрузочном фронте склада СиВМ. Груз проверяется по количеству
и качеству. Происходит размещение на складе первой или второй очереди, затем осуществляется оприходование груза в системе SAP.
Кладовщик делает заявку в системе SAP на поставку необходимого количества СиВМ в цех. Происходят обработка и сборка заказа. С помощью электропогрузчика, который вмещает 1 паллету, заказ грузится со склада СиВМ на
большой погрузчик, который вмещает 3 паллеты. Большой погрузчик доставля45
ет заказ к эстакаде фабрики – место приема СиВМ на фабрике, расположен на
первом этаже фабрики рядом с ЦФ 1. Там электропогрузчик по одной забирает
паллеты на эстакаду. Через переворачиватель паллеты меняются с деревянных
на пластиковые. Далее транспортный работник цеха на электророхле забирает
необходимое ему количество СиВМ и везет к лифту, из лифта в цех заказ доставляется с помощью ручной рохли. Заказ (сырье и расходные материалы)
размещается в резервных складах ПЗО и ЦФ и расходуется по мере необходимости.
Как только мороженое произведено, оно на трехуровневом транспортере
отправляется по Галлерее в паллетизацию (эстакада), где коробки расставляются на паллету. Далее, паллета затягивается стрейчем и отправляется на конвейер на погрузочно/разгрузочный фронт склада СиВМ. Оттуда продукция собственным автотранспортом везется на Региональный распределительный центр
(терминал). Откуда ее забирают региональные дистрибьюторы, торговые клиенты или доставляют на региональные и филиальные склады. В приложении 2
представлена схема движения материального потока на фабрике мороженого
«Инмарко».
Учитывая, что мороженое — продукт с небольшим сроком годности, к
тому же сильно зависящий от температурного режима, к нему предъявляются
повышенные требования по хранению и перевозке. «Инмарко» использует специальное дорогостоящее транспортное оборудование и особые низкотемпературные склады.
В целом, логистика в отрасли мороженого очень трудоемкая, технологичная, а, следовательно, дорогостоящая [28].
2.4 Описание системы организации ручной подачи сырья и вспомогательных материалов
Производственная логистика, являясь одной из функциональных подсистем интегрированной логистики, решает вопросы организации движения материальных ресурсов и управления ими непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места [29].
Для обеспечения основной цели внутрипроизводственной логистики
необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации движения
46
материального потока и оперативного управления им не только в основном
производстве, но и во вспомогательном и обслуживающем производствах [30].
Система организации ручной подачи сырья и вспомогательных материалов на фабрике осуществляется следующим образом.
В каждом цехе находится резервный склад СиВМ, там расположены сырье и вспомогательные материалы для своевременного обеспечения производственных линий их необходимым количеством. Запас является буферным так
как, расходуется меньше чем за сутки. Там находится минимальный запас, необходимый для нормального функционирования производственного процесса. Классификация запасов на резервном складе представлена на
рисунке 2.6.
Сырье
Вспомогательные
материалы
• Добавки (орехи, печенье, шоколадкая крошка и
прочие добавки)
• Полуфабрикаты (вафельные рожки в фунтиках,
вафельные стаканчики)
• Упаковочная пленка
• Коробки
• Индивидуальная упаковка
• Палочки
• Стикеры
• Скотч
• Пленка для лабелеров
• Ведра для отбраковки
Рисунок 2.6 – Классификация запасов на резервном складе
Запасы на складе расположены не структурированно. Хранятся на пластиковых евро паллетах.
Цех обслуживают два подсобных рабочих. Они патрулируют цех, в
частности каждую производственную линию и определяют, куда и сколько вести сырья и материалов, совершая неструктурированный маршрут. Согласно
собранным данным в ходе патрулирования они комплектуют паллет и на рохле
доставляют СиВМ к линиям и разгружают на паллет у линии. После того, как
подсобные рабочие обошли все линии, они возвращаются на склад.
47
В цехе на каждой точке потребления стоит паллет с необходимым материалом. В таблице 2.3 представлено количество точек потребления в каждом
цехе на каждой линии.
Таблица 2.3 – Точки потребления ЦФ
Цех
Производственная линия
Количество паллет/точек потребления
ЦФ1
Линия 1
6
Линия 3
12
Линия 4
12
Линия 5-1
12
Линия 5-2
0
Линия 6
16
Линия 10
10
Линия 14
31
Линия 11
5
Линия 12
3
Линия 13
10
ЦФ2
ЦФ3
Таким образом, видно, что цеха достаточно заставлены паллетами, что
затрудняет проезд подсобным рабочим, а также является небезопасным фактором.
Также организована подача для обеспечения линий, изготавливающий
продукцию в вафельных рожках и стаканчиках. Доставка осуществляется из
Вафельного отделения, находящегося в отдельном здании. Продукция доставляется через склад СиВМ, откуда его забирает транспортный рабочий и отвозит
на эстакаду. Такой подход приводит к наличию запаса на складе СиВМ и занимает большую площадь, которую могли бы занять наиболее важные и требующие длительного хранения запасы.
Заказ на пополнение резервного склада делает кладовщик, исходя из
нетто потребности. Транспортный рабочий в течение заранее определенного
времени доставляет заказ на фабрику, где его принимает кладовщик и размещают подсобные рабочие.
В целом, можно сказать, что система организации ручной подачи сырья
и вспомогательных материалов в цехах фасовки устроена не рационально:
48
1. Отсутствие визуального контроля. Запасы на резервном складе хранятся не структурировано. Рабочие тратят много времени на поиск и набор
комплекта;
2. Отсутствуют четкие графики и маршруты поставки, подсобные тратят
много времени на патрулирование, тем самым пропуская возникновение потребности на некоторых точках, что приводит к браку продукта и потерям сырья и материалов;
3. Цеха заставлены паллетами, что затрудняет движение и ставит под
угрозу безопасность рабочих;
4. Затраты на запасы и упущенная выгода, в следствие лишнего этапа
хранения при доставке вафельной продукции к производственным линиям;
5. Низкая производительность труда. Рабочие функции подсобных организованы неверно, они много времени тратят на бесполезную деятельность или
выполняют полезную одновременно, что также не рационально.
2.5 Анализ показателей деятельности филиала
«Инмарко» — это один из лидирующих брендов в России по объемам
производства и продаж на рынке мороженого. Доля «Инмарко» в России на текущий момент составляет 34% и эта цифра постоянно растет.
Каждый отдел стремится выполнить свои показатели эффективности,
или KPI [31]. Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance
Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить
достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяет контролировать деловую активность сотрудников и компании в целом в реальном времени. KPI по фабрике являются коммерческой тайной компании.
Выделяется два вида KPI (таблица 2.4):
1. CORE KPI (ключевые). По отделу охраны труда и окружающей среды
- общий расход энергии, выброс CO2, количество опасных и неопасных отходов, по производственному отделу – общая эффективность оборудования, перерасход сырья и вспомогательных материалов, производительность труда;
2. SCORECARD FACTORY INFLUENCED KPIs (дополнительные). Сюда включены количество инцидентов по качеству, стоимость проектов.
49
Таблица 2.4 – KPI по фабрике
Cost
CSE
Quality
Morale Deliver
y
Cost
Productivity
Environment
Safety
40,
26
CORE KPI
UoM
Target 2016
YTD 2016
#
0,79
0,00
kg/tonne
GJ/tonne
m^3/ton
ne
kg/tonne
254,90
3,11
3,02
258,17
3,87
3,05
4,22
4,17
%
82,0%
87,1%
%
%
tonnes/F
TE
€/Tonne/
'000s/Lit
ons
%
%
1,3%
1,8%
3,1%
2,7%
4,0
164
170
45%
95%
38%
90%
%
1,9%
3,8%
Training (T)
h/FTE
20,0
4,6
SCORECARD
FACTORY INFLUENCED KPIs
Consumer Complaints from Make (per
million Units Sold)
Consumer Complaints (Absolute)
Safety FM consumer complaints
CRQS On-shelf Performance RED
CRQS On-shelf Performance AMBER
CRQS On-shelf Performance GREEN
Customer Casefill on Time (CCFOT)
UoM
Target 2016
YTD 2016
Total Recordable Frequency Rate
(TRFR)
CO2 from Energy
Energy
Total Water
Total Chemical Oxygen Demand
(COD)
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Raw Material Waste (RMW)
Packaging Material Waste (PMW)
Labour Productivity
Conversion Cost (CC)
Portfolio Produced Weekly (PPW)
Output Reliability (OR)
Absenteeism (A)
Product Cost (PC)
Production Cost per tonn
Conversion Cost
# pmu
0,41
#
#
DPMU
DPMU
DPMU
%
1
196,4K
10
1
223,5K
95,0%
776,5K
99,6%
Eur
tonn
Eur
15 765 294
354
2 883 170
Scorecrd – система стратегического управления фабрикой на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности, как финансовые, так и не финансовые [32]. Показатели по фабрике не на много отклоняются от целей.
Большинство целей выполнено, как, например, Overall Equipment Effectiveness
50
(OEE) – показатель эффективности использования оборудования выше цели,
это означает, что линии работали без незапланированных простоев на поломки,
мойки и переоснастки. А показатель RPM waste (потери сырья и материалов)
превысил максимальное целевое значение, это может быть связана с тем, что
служба планирования заказала СиВМ выше потребности, производственные
линии выпустили большое количество бракованной продукции или с тем, что
система подачи СиВМ к линиям организована нерационально
51
3 Мероприятия по совершенствованию логистики производства филиала ООО «Юнилевер Русь»
Как было сказано в первом разделе, World Class Manufacturing (WCM) –
это структурированная и интегрированная производственная система, вовлекающая в себя все процессы производственной площадки, а также организацию в
целом от руководства до работников цеха. Цель внедрения WCM – постоянное
улучшение результатов работы производственной площадки путем сокращения
потерь и затрат [33], [34].
Компания Unilever начала внедрение концепции WCM на производственных предприятиях в 2010 году, в Омске внедрение началось в 2014. За это
время фабрика успешно провела несколько проектов по улучшению деятельности. Были реорганизованы производственные помещения, реорганизованы или
спроектированы новые производственные линии, сведены к минимуму потери
качества продукции, улучшены условия труда, выросло количество обученных
и профессиональных рабочих, проведены проекты по безопасности, сократились выбросы в окружающую среду. Сэйвинги за два прошедших года составляют 3 441 500 евро, производительность выросла на 12%, во всю идет борьба
со всеми видами потерь (MUDA).
Колонна Логистика и работа с клиентами находится на втором шаге, а
следовательно занимается реорганизацией внутренней логистики. Она реализовала несколько проектов по устранению потерь, связанных с лишней транспортировкой готовой продукции на склад СиВМ путем применения логистического подхода, теперь готовая продукция доставляется с эстакады прямо на региональный терминал готовой продукции.
3.1 Выбор проблемной зоны
В ходе прохождения преддипломной практики и анализа деятельности
фабрики, наиболее проблемной зоной производственной логистики фабрики
является Material handling – система организации ручной подачи сырья и вспомогательных материалов, которая относится к вспомогательным производственным процессам.
Для наиболее эффективного результата применения мероприятий совершенствования этого процесса, необходимо определить зону, для которой эти
52
мероприятия будут реализованы, то есть нужно выбрать Золотую зону методом
анализа показателей каждого цеха фасовки. Результаты анализа представлены
ниже в таблицах. Таблица 3.1 отражает анализ производственной мощности и
потребления СиВМ производственных линий. За основу для анализа были взяты данные за апрель 2016, так как показатели в динамике помесячно не имеют
существенных различий и временных зависимостей (в сезон) и имеют приблизительно одинаковый результат.
Таблица 3.1 – Анализ производственных линий
Мощность линии, %
Productivity,
тонн
Потребление
СиВМ, кг
-
-
-
Линия 3
38,36
346
20
ЦФ2 Линия 4
59,31
190
12
Линия 5-1
64,91
305
6
Линия 5-2
-
-
-
Линия 6
45,66
205
6
Линия 10
35,27
171
12
Линия 14
96,19
283
17
ЦФ3 Линия 11
48,11
398
8
Линия 12
80,03
328
10
Линия 13
75,24
397
7
Цех
Производственная
линия
ЦФ1 Линия 1
Из таблицы видно, что максимальная производственная мощность, у линий в ЦФ2, они также имеют наибольшее потребление СиВМ, потому что там
расположены линии обязательно требующие постоянной замены расходников и
добавок. Также, производственные линии ЦФ2 не достаточно производительны. Возле лини 14 сосредоточено самое большое количество паллет.
Особое внимание в производственной логистике уделяется нормам расхода, которые оказывают существенное влияние на стоимость продукции. Нормы расхода материальных ресурсов — это максимально допустимое количество
сырья, материалов, расходуемое на изготовление единицы продукции определенного качества и выполнение технологических операций, в том числе логи53
стических. В таблице 3.2 представлен процент перерасхода сырья и вспомогательных материалов.
Таблица 3.2 – Анализ потерь сырья и материалов на производственных линиях
Цех
ЦФ1
ЦФ2
ЦФ3
Производственная
линия
PMW, %
RMW, %
Линия 1
-
-
Линия 3
7,75
14,79
Линия 4
4,54
1,26
Линия 5-1
3,55
0,60
Линия 5-2
-
-
Линия 6
6,53
3,82
Линия 10
6,02
5,28
Линия 14
6,24
10,58
Линия 11
1,16
1,80
Линия 12
1,82
1,72
Линия 13
1,36
1,48
Из таблицы видно, что наибольшие RPM потери имеет ЦФ2, а именно
линия 14. Линия 3 ЦФ1 имеет большое количество потерь, потому что запустила новый вид продукции и налаживает благоприятный процесс его производства. Больше всех составляют потери упаковки, это связанно с плохо организованной системой ручной подачи сырья и материалов.
NVAA – действия, не добавляющие ценность продукту [35]. Этот показатель является ведущим видом потерь для фабрики, ведь она платит рабочим
за FTE, 90% которой они тратят на бесполезную деятельность, не связанную с
их прямыми обязанностями. Для оператора упаковочного автомата, оператора
палочковбивателя и оператора поточной линии таким действиями являются
прием и обработка СиВМ, ходьба за СиВМ к точке потребления, доставка
СиВМ к рабочему месту. Эту работу должен совершать подсобный рабочий. Но
в силу плохой организации Material handling этого не происходит. Операторы
сами ходят к паллете с резервом и относят ее непосредственно к месту потребления на линии, а в случае нехватки или отсутствия необходимого материала на
паллете, ищут подсобного рабочего или кладовщика. Такие случаи зачастую
54
приводят к потери продукта, и как следствие, потери прибыли и снижению эффективности оборудования. С NVAA необходимо бороться путем реорганизацией должностных обязанностей, разработкой стандартов на операции и прочих мероприятий (таблица 3.3).
Таблица 3.3 – Анализ NVAA на производственных линиях
Цех
ЦФ1
ЦФ2
ЦФ3
Производственная линия
NVAA, %
Линия 1
-
Линия 3
87
Линия 4
97
Линия 5-1
98
Линия 5-2
-
Линия 6
89
Линия 10
98
Линия 14
99
Линия 11
90
Линия 12
76
Линия 13
80
Таким образом, была выбрана золотая зона для разработки и внедрения
мероприятий по совершенствованию Material handling, где большая загрузка,
наихудшая производительность и максимальное потребление СиВМ.
В результате неправильно организованной системы ручной подачи сырья и вспомогательных материалов к производственным линиям фабрика несет
следующие логистические потери:
– лишняя транспортировка;
– лишние этапы доставки вафельной продукции;
– лишние запасы;
– потери сырья и упаковки;
– потери времени на доставку и обработку заказа;
– наличие неиспользованных мощностей склада СиВМ;
– захламление цеха паллетами;
– большие затраты на лишние FTE и NVAA.
55
В результате анализа, фокусной областью внедрения мероприятий по
совершенствованию организации ручной подачи сырья и вспомогательных материалов было решено выбрать Material handling с резервного склада ЦФ 2 к
производственным линиям (Линия 4, Линия 5-1, Линия 5-2, Линия 6, Линия 10,
Линия 14), а также применить логистический подход доставки вафельных стаканчиков из вафельного отделения в ЦФ 2 на производственную Линию 14.
3.2 Методы и способы реализации мероприятий по совершенствованию
системы организации ручной подачи сырья и вспомогательных материалов
Мероприятия проводятся в рамках проекта колонны Логистика и работа
с клиентами и нацелены на оптимизацию запасов, сокращение NVAA операторов производственных линий, минимизацию грузообработки операторами производственных линий, сокращение всех видов потерь и повышение производительности производственных линий.
Решение проблем, описанных в предыдущих разделах, было реализовано с использованием следующих мероприятий:
1. Реорганизация резервного склада ЦФ2 в супермаркет, визуализация
зон для каждой классифицированной в группу единицы. Супермаркет - место,
расположенное в непосредственной близости от производства, в котором стандартизированы (в максимально удобном порядке) места для определенного
набора сырья/упаковочных материалов, в виде подготовленном для отправки в
цех. Благодаря стандартизации и эргономике логистический оператор не тратит
времени на передвижение, ожидание и поиск материалов (MUDA), тем самым
поставка на линию может быть осуществлена «точно в срок».
После реорганизации в супермаркете сократилось количество паллет,
СиВМ расположены каждый в своей зоне, обеспечилось беспрепятственная и
быстрая возможность подсобному рабочему скомплектовать набор заказа, что
значительно сократило время доставки СиВМ на линии. На рисунке 3.1 представлена схема резервного склада до реорганизации и реорганизованный супермаркет ЦФ2.
Также была проведена стратификация материалов по приоритезации для
комплектации набора и расположение их в супермаркете по степени важности.
Упаковка и расходники расположены в более доступном виде, так как их зака56
зывают чаще всего и именно к ним необходимо обеспечить беспрепятственный
доступ подсобного рабочего с рохлей.
Резервный склад
Супермаркет
Вспомогательные
материалы
Сырье
Сырье
Рисунок 3.1 – Схема резервного склада до реорганизации и реорганизованный
супермаркет ЦФ2
2. Организована Call-Off система, для того чтобы безошибочно определять, что, куда и сколько вести.
Цели внедрения системы Call-Off состоят в реализации концепции Just
in time, реализация концепции Just in sequence, достижении оптимальной утилизации логистического оператора, снижение запасов сырья и упаковки на сайте
[36].
Принцип работы системы (рисунок 3.2):
1. на машине срабатывает датчик, который передает сигнал в супермаркет о том, что через N-минут на Z-машине кончится X-материал;
2. логистический оператор комплектует паллет на рохле;
3. когда загорается сигнал – оператор выезжает к этой машине;
4. производится пополнение необходимых материалов на линии и оператор возвращается в супермаркет;
5. на склад подается сигнал о том, что в скором времени может закончится определенный материал;
57
6. логистический оператор забирает подготовленный для него материал
на складе СиВМ и устанавливает его на стандартизированное место в супермаркете.
Рисунок 3.2 – Принцип работы системы Call-Off
Для реализации системы Call-Off производственные линии должны быть
оборудованы различными видами датчиков наполняемости, которые будут отправлять сигналы в систему о том, что через некоторое время материал закончится и его необходимо будет поменять.
Потребности, возникающие у машин отражаются на экране в последовательности их появления. Также на экране указано стандартизированное место
расположения материала, а также его тип и код (для сверки). Материалы, находящиеся в процессе формирования комплекта отражаются желтым, после установки материала на машину он исчезает с экрана. Пример экрана представлен
на рисунке 3.3.
58
Рисунок 3.3 – Пример экрана системы Call-Off
Преимущества, принесенные системой [37]:
1. Материалы поступают в том количестве, которое реально потребляется линией;
2. Очень небольшой буфер в супермаркете и находится недалеко от линии (покрытие – несколько минут в зависимости от маршрута поставки);
3. Осуществляется поставка каждого материала;
4. Обеспечена правильная работа системы заказа и отзыва материалов;
5. Устранено патрулирование цеха;
6. Обеспечена полная загрузка оператора логистики.
3. Минимизировано количество паллет в ЦФ2 с 81 паллеты до 6 паллет
благодаря Call-Off системе, что позволило высвободить 75 точек потребления и
54 ;
4. Построен маршрут оптимальной доставки СиВМ к линиям (рисунки
3.4 и 3.5). Теперь оператор логистики преодолевает на 214 метров и 30 минут
меньше, чем прежде.
Благодаря пересмотру и разработке маршрута удалось избавиться от
простаивающего оборудования. Маршрут, а главное работа в ЦФ2 стали более
безопасны. Было принято решение перенести простаивающую линию 5-2, которая ожидала переезда в ЦФ1 по проекту ее интеграции с Линией 1. Ее перенос
позволил обеспечить безопасное и беспрепятственное передвижение работников цеха, ремонтной команды, а также оператора логистики.
59
Рисунок 3.4 – Примерный маршрут доставки до внедрения проекта
Рисунок 3.5 – Маршрут доставки до внедрения проекта
5. Организован логистический подход к доставке вафельных стаканчиков из вафельного отделения, что привело сокращению стока на складе СиВМ.
На складе СиВМ хранение вафельной продукции происходило в подвале. Для
хранения вафельной продукции отведено 3 камеры, общей вместимостью 630
паллета-мест. Камера №1 – размещение стаканов (простой, золотой) - вместимость 276 паллета-мест. Камера №7 - размещение стаканов (простой, золотой) вместимость 260 паллета-мест. Камера №4 – размещение рожков - вместимость
94 паллета-мест.
6. Реорганизована должность подсобный рабочий в оператора логистики. Распределены должностные обязанности между подсобным рабочим и оператором логистики. Теперь функцию приемки СиВМ с эстакады и их размеще60
нием в супермаркете занимается подсобный рабочий, а доставкой СиВМ на линии, расстановкой их в точках потребления занимается оператор логистики.
Один обеспечивает бесперебойную работу другого. Это сократило NVAA для
операторов линий, так как им теперь не приходится заниматься самостоятельной подачей необходимых материалов на рабочие места.
Таким образом, после внедрения всех мероприятий были достигнуты все
поставленные цели и желаемые результаты.
3.3 Оценка затрат
Согласно определению из источника, затраты – стоимостная оценка ресурсов, используемых организацией в процессе своей деятельности и направленных на достижение поставленных целей.
Также необходимо посчитать затраты на внедрение новой системы ручной подачи сырья и вспомогательных материалов на производственные линии.
Затраты по каждому мероприятию составили:
1. Реорганизация резервного склада ЦФ2 в супермаркет, визуализация
зон для каждой классифицированной в группу единицы. Затраты приведены в
таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Затраты на реорганизацию резервного склада в супермаркет
Параметры
Оплата труда аутстаффинга компании Подъем Сервис
Печать и ламинирование маркеров зон хранения СиВМ
Итого
Стоимость, руб
25 000
100
25 100
2. Организована Call-Off система. Затраты приведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Затраты на Call-Off систему
Параметры
Покупка программного обеспечения
Покупка дополнительного оборудования
Установка и наладка ПО и оборудования
Итого
61
Стоимость, руб
1 500 000
300 000
60 000
1 860 000
3. Перенос производственной линии 5-2. Затраты приведены в таблице
3.6.
Таблица 3.6 – Затраты на Перенос производственной линии 5-2
Параметры
Оплата труда аутстаффинга компании Подъем Сервис
Итого
Стоимость, руб
35 000
35 000
По остальным мероприятиям затраты составили 0 рублей, ведь по принципу WCM, улучшения должны быть быстрыми, с минимальными трудозатратами и расходами. В итоге, общие капиталовложения составляют 1 920 100
рублей. При переводе в k€ - 25 k€.
3.4 Оценка экономического эффекта
Также помимо затрат необходимо рассчитать эффективность от внедрения предложенных мероприятий. Проект был внедрен 30 апреля, таким образом
эффект рассчитан на конец мая.
Экономическая эффективность – результативность, которая выражается
в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.
Эффект от внедрения новой системы ручной подачи сырья и материалов
достигнут за счет:
1. Потери сырья и упаковки в ЦФ2 по сравнению с потерями за апрель
сократились и составили – PMW – 0,8, RMW – 1,2. В денежном эквиваленте
экономия составила 170 k€.
2. Минимизировано количество паллет в ЦФ2 с 81 до 6, затраты на 1
паллет в месяц – 0,5 k€, соответственно сокращение паллет дало высвобождение 37,5 k€.
3. Организован логистический подход к доставке вафельных стаканчиков из вафельного отделения, что привело сокращению стока на складе СиВМ.
Таким образом склад сырья в сезон (ежемесячно) почти полностью заполнено
630 паллета-мест, стоимость стока 127 k€. При внедрении логистического подхода доставки ВС для 14 линии, минуя склад СиВМ, сток камеры №7 сократился на 145 паллет со стоимостью 51 k€.
62
4. Устранено 30% NVAA операторов производственных линий и подсобных рабочих. Теперь большинство времени их деятельности направлено на
создание ценности продукта для потребителя. В денежном выражении сокращение NVAA составило 4 k€.
5. Выросла производительность, в следствие отсутствия простоев под
ожиданием замены расходников и сокращения процента брака, который достигается путем своевременного пополнения мест потребления. В денежном выражении прирост составил 225 k€.
Чаще всего применяются два основных финансовых метода определения
экономической эффективности.
1. NPV (Net present value) – чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, разница между суммарным эффектом проекта и капиталовложениями.
2. Payback – срок окупаемости, период, в течение которого суммарный
эффект возмещает вложения.
Напоминаем, что затраты (они же капиталовложения) на реализацию
проекта составляют 25 k€. Экономический эффект, который можно посчитать
за отчетный период внедрения достигается за счет сокращения потерь и высвобождения денежных средств. Так, экономия за май составила 487,5 k€.
Рассчитаем NPV по формуле 1:
–
, k€
(1)
Относительная величина эффективности представляет собой деление
первичного эффекта на капиталовложения. Таким образом, этот показатель
можно рассчитать по формуле 2.
(2)
19,5
Так как индекс эффективности выше 1, можно считать внедрение проекта успешным.
63
Срок окупаемости рассчитывается по формуле 3:
, лет
(3)
= 0.05
Так проект окупился за месяц.
В ходе написания текущего раздела выпускной квалификационной работы были описаны проекты по рационализации логистики производства и приведены затраты на реализацию данных мероприятий с расчетом эффективности
от их внедрения. Так, проект окупится меньше, чем за месяц. И принес 462,5 k€
сэйвингов. Таким образом, совершенствование системы организации ручной
подачи сырья и вспомогательных материалов с резервного склада ЦФ2 на производственные линии ЦФ2 принесло реальную выгоду как качественную, так и
выраженную в деньгах.
64
Заключение
Компания не может заставить бизнес приносить прибыль исключительно с помощью мер по сокращению расходов, потому что она не может сократить их достаточно, чтобы стать конкурентоспособной в мире. Вместо этого,
она должен вкладывать средства в правильные области, чтобы укрепить свои
конкурентные преимущества [38]. Что касается производства, компания должна
инвестировать ресурсы в повышение производительности. Как правило, это
улучшает результативность и, в то же время, сокращает расходы.
Использование современных инструментов совершенствования логистики очень важно для современных компаний, ведь грамотно организованная
логистическая деятельность приносит массу преимуществ и обеспечивает
успешную производственную деятельность компании.
Логистика производства подразумевает такие виде деятельности на производственном предприятии как: планирование, управление, проведение и контроль всех материальных потоков и сопутствующих им информационных потоков. Логистика производства регулирует снабжение (в том числе снабжение
производственного оборудования), обеспечивает маршрутизацию движения
продукции между подразделениями (внутрипроизводственный транспорт и
промежуточное хранение) [39].
Современное предприятие должно быть организованно согласно принципам логистики производства и логистического подхода управления в целом.
Объект исследования – омский филиал ООО «Юнилевер Русь» применяет логистический подход в организации производства. В ходе исследования приведены теоретические основы логистики производства, приведено описание фабрики мороженого с описанием ее внутренних процессов, а также проведен анализ внутрипроизводственной логистики, на основании которого разработаны
мероприятия по совершенствованию системы организации ручной подачи сырья и материалов на производственные линии путем реорганизации склада в
супермаркет, разработки нового маршрута и введением в пользование Call-off
системы.
Предлагаемые проекты реализованы, принесли реальную качественную
и количественную, выраженную в деньгах выгоду и привели к улучшению
внутрипроизводственной логистики. Были достигнуты следующие цели: реорганизован по принципам WCM супермаркет, сокращены NVAA операторов
65
производственных линий, лишняя транспортировка, лишние этапы доставки
вафельной продукции, лишние запасы, потери сырья и упаковки, потери времени на доставку и обработку заказа, наличие неиспользованных мощностей
склада СиВМ, захламление цеха паллетами, большие затраты на лишние FTE и
NVAA. А также повышена производительность и эффективность производственных линий.
66
Библиографический список
1. Аникин, Б.А. Логистика: Учебник / Б.А. Аникин – М.: ИНФРА-М,
2000. – 352 с.
2. Миротин, Л.Б. Основы логистики: Учеб. пособие / Гордон М.П., Сергеев В.И., Под ред. Л.Б. Миротина – М.: ИНФРА-М, 1999. – 269 с.
3. Аникин, Б.А. Управление цепями поставок. Теория и практика /под
ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной – М.: проспект, 2011. – 216 с.
4. Лукинский, В.С. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие / В.С. Лукинский – СПб.: Питер, 2003.– 176 с.
5. Когаловский В. Производственное планирование: особенности внедрения западных методов //Computerwold Россия – Директору информационной
службы, октябрь, 2000
6. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 374 с.
7. Аникин, Б.А. Коммерческая логистика / Б.А. Аникина, А.П. Тяпухина.: Проспект Велби, 2009. – 234 с.
8. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II.
2-е изд. - СПб: Питер, 2005.- 416с.
9. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005. -337 с.
10. Бауэрокс, Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – 2-е
изд./ Пер. с англ./ Доналд Дж. Бауэрокс, Дейвид Дж. Клосс – М.: Олимп-Бизнес,
2005. – 640 с.
11. Миротин, Л.Б. Логистика для предпринимателя: основные понятия,
положения и процедуры: Учебное пособие / Л.Б.Миротин, Ы.Э. Ташбаев– М.:
ИНФРА-М, 2003. – 252 с.
12. Гаджинский, А.М. Основы логистики: Учебное пособие. / А.М. Гаджинский – М.: ИВЦ Маркетинг, 2001. – 124 с.
13. Ямашина, Х. World Class Manufacturing / Х. Ямашина // Kodansha
Ltd.. – 2005. – 125 c.
14. Шипилова К. В. ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМ ВНЕДРЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ WCM НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ //
Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер.
XLVII междунар. науч.-практ. конф. № 3(47). – Новосибирск: СибАК, 2015.
67
15. Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения.
Цель-2: Дело не в везенье. – М.: Логос, 2005. – 778 с.
16. Грундиг К.-Г. Проектирование промышленных предприятий: Принципы. Методы. Практика.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-340с.
17. Шиндина, Т.А. Основы диагностики логистической деятельности
предприятия. Монография / Т.А. Шиндина – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006.
– 82 с.
18. Тряпухин, А.П. Вновь о терминологии логистики и не только…/ А.П.
Тряпухин // Логистика – 2005. – №1. – С. 19–20.
19.Казарновский,
А.С.
Эволюция
концепций
логистики
/
А.С.Казарновский, Д.Т.Новиков, О.Д. Проценко // Российское предпринимательство. – 2003. – № 8 (44). – C. 42-45.
20. Имаи Масааки. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005.- 346с.
21. Сергеева, В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы
профессионалов / В.И. Сергеева – Инфра-М, Издательский дом, 2005. – 126 с.
22. Официальный сайт ООО «Юнилевер Русь» [Электронный ресурс].
URL: http://www.unilever.ru// (дата обращения: 20.03.2016).
23. Голдсби, Т. Бережливое производство и 6 сигм в логистике: Руководство по оптимизации логистичесих процесов / Т. Голдсби, Р. Мартиченко;
перевел с англ. Т.О. Ежов – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 416 с.
24.Организация производства: Учеб. для ВУЗов / О.Г.Туровец,
В.Н.Попов, В.Б.Родионов и др.; Под ред. О.Г.Туровца. Изд.2-ое.- М.: «Экономика и финансы», 2002 – 452 с.
25. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.192с.
26. Вумек Дж. П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и
добиться процветания вашей компании.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 473с.
27. Луйстер Т., Теппинг Д. Бережливое производство: от слов к делу.М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 132 с.
28. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини руководство по внедрению методик бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005.- 125с.
68
29. Смехов, А.А. Введение в логистику / А.А Смехов. – М.: Транспорт,
1993. – 112 с.
30. Вумек, Дж. , Джонс, Д., Рус, Д. Машина, которая изменила мир.Мн.: «Попурри», 2007.- 384с.
31. Экономический анализ: Учебник для вузов/Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
32. Лайкер Джеффри К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.
33. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005.- 360с.
34. Кайдзен для рабочих.- М.: Институт комплексных стратегических
исследований, 2007.- 152с.
35. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на
рабочем месте.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-218с.
36. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России.
Практика применения ERP-сист м. 2-е изд.- М.: Альпина Паблишер, 2003.368с.
37. Канбан для рабочих.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 136 с.
38. Монден Я. Система менеджмента Тойоты.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.-216с.
39. Ноль дефектов: система ZQC .- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.- 128с.
69
Приложение А
(справочное)
Организационная структура филиала ООО «Юнилевер Русь» в г. Омск
70
Приложение Б
(справочное)
Схема движения материального потока на фабрике мороженого
«Инмарко»
71
Характеристика филиала ООО «Юнилевер Русь» в г. Омске – фабрика мороженого «Инмарко»
Лист 1
Система Material handling
Подсобные
патрулируют ЦФ
Выгружают СиВМ
на точки
потребления
Возвращаются на
склад
Определяют, куда,
что и сколько вести
Доставляют СиВМ
на точки
потребления
Операторы линий
самостоятельно
забирают нужное
количество СиВМ
Возвращаются на
склад
Формируют
комплект СиВМ
Лист 2
Выявленные проблемы системы Material handling
Лист 3
World Class Manufacturing
Лист 4
Анализ производственных линий
Цех
ЦФ1
ЦФ2
ЦФ3
Производственная Мощность Productivity, Потребление PMW, RMW, NVAA,
линия
линии, %
тонн
СиВМ, кг
%
%
%
Линия 1
-
-
-
-
-
-
Линия 3
38,36
346
20
7,75
14,79
87
Линия 4
59,31
190
12
4,54
1,26
97
Линия 5-1
64,91
305
6
3,55
0,60
98
Линия 5-2
-
-
-
-
-
-
Линия 6
45,66
205
6
6,53
3,82
89
Линия 10
35,27
171
12
6,02
5,28
98
Линия 14
96,19
283
17
6,24
10,58
99
Линия 11
48,11
398
8
1,16
1,80
90
Линия 12
80,03
328
10
1,82
1,72
76
Линия 13
75,24
397
7
1,36
1,48
80
Лист 5
Реорганизация резервного склада ЦФ2 в супермаркет
Резервный склад
Супермаркет
Сырье
Сырье
Лист 6
Call-Off система
Материалы поступают в том
количестве, которое реально
потребляется линией
Очень небольшой буфер в
супермаркете и находится недалеко
от линии
Устранено патрулирование цеха
Обеспечена полная загрузка
оператора логистики
Лист 7
Минимизация паллет в ЦФ2
Лист 8
Сокращение маршрута доставки СиВМ в ЦФ-2
Лист 9
Организация логистического подхода к доставке вафельных стаканчиков из
вафельного отделения в ЦФ2
Лист 10
Реорганизация должности Подсобный рабочий
•
•
•
•
•
Лист 11
Оценка затрат
Лист 12
Оценка экономического эффекта
Лист 13
Результаты
• приведены теоретические основы логистики производства
• приведено описание фабрики мороженого с описанием еe
внутренних процессов
• проведен анализ внутрипроизводственной логистики фабрики
• разработаны мероприятия по совершенствованию системы
организации ручной подачи сырья и материалов на
производственные линии
Сокращен
ы NVAA
Сокращены
лишние
этапы
доставки
Сокращена
лишняя
транспорти
ровка,
лишние
запасы
Сокращены
потери
сырья и
упаковки
Лист 14
Сокращены
потери
времени на
доставку и
обработку
заказа
Сокращены
неиспользо
ванные
мощности
склада
СиВМ
повышена
производите
льность и
эффективнос
ть
производств
енных линий
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
219
Размер файла
3 355 Кб
Теги
2016, квалификационная, выпускных, работа, омгупс, 1081
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа