close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

487.Логистика.

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Пермский государственный технический университет»
ЛОГИСТИКА
Методические указания
для модульного обучения
Модуль 2 (темы 5–9)
Издательство
Пермского государственного технического университета
2011
Составитель В.В. Полыгалин
УДК 658.7+658.566+658.8
Л69
Рецензент
канд. экон. наук, доцент В.В. Ленина
(Пермский государственный технический университет)
Л69
Логистика: метод. указания для модульного обучения. Модуль 2 / сост. В.В. Полыгалин. – Пермь: Изд-во
Перм. гос. техн. ун-та, 2011. – 87 с.
Разработано в соответствии с модульной программой учебного курса.
Предназначено для студентов дневного и заочного отделений гуманитарного факультета.
УДК 658.7+658.566+658.8
© ГОУ ВПО
«Пермский государственный
технический университет», 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ В СИСТЕМЕ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ......... 5
1.1. Понятие зависимого и независимого спроса на материальные ресурсы...... 7
1.2. Понятие и расчет экономичного размера заказа........................................... 12
1.3. Логистические модели управления запасами с использованием EOQ. ....... 17
2. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ И ЗАКУПОК В СИСТЕМЕ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ....... 27
2.1. Содержание функции материальнотехнического обеспечения
производства ........................................................................................................... 27
2.2. Система MRP – планирование потребностей в сырье................................... 27
3. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА
ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ.................................. 33
3.1. Задачи распределения ресурсов..................................................................... 33
3.2. Логистическая система DRP (Distribution Requirements Planning) –
планирование потребностей распределения ........................................................ 34
3.3. Политика управления запасами при распределении..................................... 36
3.4. Роль логистики в политике сбыта товаров фирмы....................................... 39
3.5. Формирование каналов распределения продукции ...................................... 43
4. ТРАНСПОРТ В УСЛОВИЯХ ЛОГИСТИКИ............................. 45
4.1. Задачи транспортной логистики ..................................................................... 45
4.2. Организация доставки и выбор перевозчика................................................. 46
4.3. Планирование международных перевозок. ................................................... 47
3
5. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
И КОНТРОЛЯ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЦЕПЯХ
ПОСТАВКИ ................................................................................ 53
5.1. Основные задачи при организации логистического управления ................. 53
5.2. Разработка логистической стратегии. ............................................................ 59
5.3. Интегрирование цепи поставок. Виды интеграции........................................ 64
5.4. Показатели логистической деятельности....................................................... 77
5.5. Контроллинг в логистических системах (цепях поставки).
Абсолютные и относительные показатели эффективности цепей поставки. .... 79
5.6. Пути улучшения логистики.............................................................................. 83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ....................... 86
4
1. ЛОГИСТИКА ЗАПАСОВ В СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Логистика рассматривает деятельность цепей поставки, основным содержанием которых являются материалы и товары
(материальный поток), перемещающиеся через звенья каждой
цепи к конечному потребителю.
Режим работы каждого звена определяется в зависимости
от степени его интеграции в цепь поставки, но некоторые воздействия на материальный поток, как правило, независимы
от других участников. Это – процессы закупки товаров и ресурсов, технологические процессы, разработанные по оптимальным
схемам с учетом производственных систем, складские процессы
и т.п. Согласование таких разнорежимных процессов возможно
только с участием корректирующих элементов, к которым относятся запасы. Особое значение запасы имеют для производственных предприятий, выпускающих материалоемкую продукцию, и предприятий оптовой торговли.
Типы запасов производственных предприятий:
• запасы сырья и комплектующих;
• запасы НЗП;
• запас готовой продукции.
Подтверждение того, что продукция предприятия относится к материалоемким, может предоставить анализ себестоимости продукции по стандарту системы качества ГОСТ ИСО 9001–
96 (табл. 1.1). В рассмотренном случае удельный вес покупных
товаров (материалов и комплектующих) в 20__ г. составил 51 %
полной себестоимости продукции предприятия.
5
Таблица 1.1
Состав себестоимости продукции предприятия в 20__ г. (тыс. руб.)
№
п/п
Статьи
расходов
1
2
Покупные комплектующие
Покупные детали, изделия,
полуфабрикаты
Материалы
Итого прямые материальные
затраты
ФОТ основных производственных рабочих
ФОТ вспомогательного персонала
Уральский коэффициент, 15 %
Отчисления, 26 %
Итого прямые затраты труда
Дополнительные расходы,
связанные с производством
Накладные расходы, в т.ч.:
ФОТ АУП;
аренда, электроэнергия,
метрологическое
обеспечение и др.
Всего себестоимость
3
4
5
6
7
8
9
Удельный вес Удельный вес
статьи расхо- итоговой стаСумма
тьи в себеда в себестоимости
стоимости
продукции, % продукции, %
25
18
8
51
7
2
1
4
14
3
3
32
3
29
100
100
После анализа затрат в целом проводится анализ по отдельным видам продукции (табл. 1.2).
6
Таблица 1.2
Состав себестоимости по видам продукции (пример)
№
п/п
Статьи расходов
1 Покупные комплектующие
2 Покупные детали, изделия,
полуфабрикаты
3 Материалы
Итого прямые материальные
затраты
4 ФОТ основных производственных рабочих
5 ФОТ вспомогательного персонала
6 Уральский коэффициент, 15 %
7 Отчисления, 26 %
Итого прямые затраты труда
8 Дополнительные расходы,
связанные с производством
9 Накладные расходы, в т.ч.:
ФОТ АУП
Аренда, электроэнергия, метрологическое обеспечение и
др.
Всего себестоимость
Удельный вес статьи в себестоимости
продукции по видам продукции, %
Изделие № 1
Изделие № 2
21
30
22
13
10
4
53
49
10
6
1,3
0,7
1,3
4,5
17,1
0,7
3,5
10,9
4
2
32
3
29
32
3
29
100
100
1.1. Понятие зависимого и независимого спроса
на материальные ресурсы
Величина запасов в зависимости от особенностей спроса
на них может зависеть от объема реализации предприятия, а
может определяться и из других соображений. На этой стадии
определяют характер спроса на запасы материалов или комплектующих изделий производителя или коммерческой организации – независимый или зависимый.
7
Независимый спрос имеют материалы универсального назначения, расходуемые в плановом периоде по нескольким направлениям.
Зависимый спрос предполагает создание запасов определенных наименований материалов для выполнения конкретного
производственного или коммерческого задания, ограниченного
договорными сроками (как правило, в течение ближайших недель) и количеством продукции и товаров.
Неверные решения, касающиеся уровня запасов, немедленно приводят: к потерям в объемах производства и реализации
или к излишним расходам по хранению запасов.
При работе с запасами в условиях независимого спроса определяются:
• приоритеты хранения запасов (ABC-анализ);
• лучшая комбинация затрат разного вида;
• размер заказа;
•
время размещения заказа.
АВС-анализ запасов
На любом предприятии запасы, которые могут быть классифицированы как сырье, материалы и готовая продукция, являются необходимой частью производственной деятельности. Величина этих активов во многом зависит от объема реализации предприятия. Что касается производственного цикла, то запасы
формируются на первой его стадии. Необходимо правильно
спрогнозировать объемы предстоящей реализации до того, как
принимать решение относительно уровня запасов, что значительно усложняет задачу менеджера по управлению запасами. Кроме
того, поскольку неверные решения, касающиеся уровня запасов,
немедленно приводят к потерям в объемах производства и реализации или к излишним расходам по хранению запасов, управление этим видом активов является важной и трудной задачей.
Управление запасами требует тесного сотрудничества между отделами сбыта и снабжения, производственным и финансовым
8
отделом фирмы. Отдел сбыта (маркетинга) обычно первым может
заметить изменение спроса на продукцию. На основании этих
изменений должны быть внесены корректировки в графики производства и снабжения. Если же изменения в производстве потребуют дополнительных запасов, то менеджер должен найти
наиболее удачный способ их финансирования.
Управление запасами основное внимание уделяет решению
четырех вопросов:
1. Сколько единиц должно быть заказано в данный момент?
2. Когда партия должна быть заказана?
3. Какие группы запасов требуют особого внимания?
4. Можно ли оптимизировать затраты по поддержанию запасов?
Решение этих вопросов позволит определить оптимальную
политику предприятия в области управления запасами.
Для того чтобы выбрать модель управления товарноматериальными ценностями на рассматриваемом предприятии,
следует более тщательно проанализировать состав комплектации выпускаемой продукции.
В связи с тем, что некоторые комплектующие, хранящиеся
в запасах, представляют большую значимость по сравнению с
другими, предприятию при управлении запасами следует воспользоваться системой приоритетов (использовать метод АВСанализа).
В качестве примера рассматривается ABC-анализ закупок.
Основная задача – структуризация входных материальных потоков по объему произведенных за год закупок материальных ресурсов.
Последовательность анализа (табл. 1.3):
• вся номенклатура МР последовательно располагается
в строках таблицы в порядке убывания стоимости годового потребления. Суммарная стоимость по всем позициям принимается равной 100 %;
• во втором столбце показывается доля каждой позиции
в процентах;
9
• в третьем столбце рассчитывается сумма стоимостей
всех позиций нарастающим итогом.
Таблица 1.3
АВС-анализ запасов
№
позиции
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Труба
Фитинг
Кран
Кран
Муфта
Фланец
Гайка
Уплотнение
Герметик
Сгон
ФУМ
Сальник
Отвод
Заслонка
Винт
Стоимость,
руб.
186 412
111 500
96 700
32 650
30 180
24 500
18 550
18 200
16 280
8300
8030
6550
6500
3720
2860
Доля,
%
Доля нараст. Группа
итогом, %
100
100
Доля видов сырья и материалов в объеме
закупок, %
Σ
Наименование
А
В
(> 1%) (0,6 –1%)
С
(< 0,6 %)
Номенклатура (перечень) видов сырья и материалов, %
Рис. 1.1. Графическое изображение АВС-анализа
10
На рис. 1.1. графически изображенен АВС-анализ.
Группа «А» – все наименования, начиная с первого, сумма
стоимостей которых равна 75–80 % суммарной стоимости
(10–20 % номенклатуры).
Группа «В» – наименования, сумма стоимостей которых
равна 10–15 % суммарной стоимости (около 30 % номенклатуры).
Группа «С» – наименования, сумма стоимостей которых –
5–10 % суммарной стоимости (около 50 % номенклатуры).
В результате определяются три группы материальных ресурсов, степень важности которых различна, а значит, различны
и методы управления ими на этапе поставки.
Наибольший эффект ABC-анализ дает в сочетании с XYZанализом.
Основная задача XYZ-анализа – произвести классификацию закупаемых МР в зависимости от характера их потребления
и точности прогнозирования изменений в их потребности.
Классификация МР по группам XYZ :
Группа «X» – ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями
в расходе и высокой точностью прогноза.
Группа «Y» – ресурсы, потребности в которых характеризуются известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) потребления и средними возможностями прогнозирования.
Группа «Z» – ресурсы потребляются нерегулярно, точность
прогнозирования невысокая.
Таблица 1.4
ABC-XYZ-анализ закупок
А
В
С
X
Y
Z
11
Получается дявять групп МР, для каждой из которых менеджеры предприятия должны разработать свои методы управления закупками.
1.2. Понятие и расчет экономичного
размера заказа
Модель EOQ построена на следующих предпосылках:
• годовая потребность в запасах (годовой объем реализации) может быть точно спрогнозирована;
• объемы реализации равномерно распределены в течение
года;
• не происходит задержек в получении заказов;
• часть затрат увеличивается с ростом объема запасов,
в то время как другая часть снижается;
• оптимальным является размер заказа (и связанный с ним
объем запасов), который минимизирует совокупные затраты.
Модель EOQ имеет ряд ограничений, затрудняющих ее использование. Она не учитывает затраты, связанные с нехваткой
запасов. Практические ситуации требуют дополнения запасов
страховым запасом – запасом сырья и материалов или других
потребляемых в производстве запасов, который может быть использован предприятием в случае возникновения форсмажорных обстоятельств (неожиданный скачок спроса, непредвиденные изменения в производственно-технологическом цикле, задержки поставщиков в доставке запасов и др.).
Модель EOQ описывается следующей формулой:
EOQ =
2⋅ А⋅S
C⋅P
,
где А – постоянные затраты по размещению и выполнению одного заказа; S – годовая потребность в запасах; С – годовые затраты по хранению, выраженные в процентах от стоимости
средних запасов; Р – цена приобретения единицы запасов.
12
Уровень товарно-материальных
запасов (единиц)
Уровень товарно-материальных запасов при постоянной
норме расхода показан на рис. 1.2.
K
K
2
0
Время
Рис. 1.2. Максимальный и средний уровни запаса
Цель модели оптимального размера заказа состоит в выборе
того размера заказа (Q), который обеспечивает минимальные совокупные годовые затраты по поддержанию товарноматериальных запасов. Модель не учитывает резервные запасы,
о которых будет упомянуто ниже. Совокупные затраты, связанные с товарно-материальными запасами, зависят от двух отдельных факторов, которые были определены ранее, – это затраты
на хранение запасов и расходы по подготовке заказа. Изделие,
которое заказывается очень нечасто, имеет низкие годовые расходы по подготовке заказа. Однако при каждом заказе необходимо запрашивать больше изделий, поэтому размер заказа (Q) увеличивается. Кроме того, так как делается допущение о том, что
компания расходует свои запасы с постоянной скоростью, то тогда средний уровень запасов
Q
2
 
увеличивается по мере умень-
шения периодичности размещения заказа. Политика нечастого
размещения заказов приводит к увеличению уровня товарноматериальных запасов и повышению затрат на их хранение.
13
На рис. 1.3 показано влияние этих двух видов затрат на общую стоимость содержания товарно-материальных запасов. Линия расходов на подготовку заказа показывает, что, чем больше
размер заказа, тем меньше расходы на подготовку заказа. Это
действительно так, поскольку количество размещаемых заказов
при этом уменьшается. И наоборот, затраты на хранение запасов
увеличиваются вместе с увеличением размера заказа. Цель модели оптимального размера заказа – найти оптимальный размер
заказа. Такой размер минимизирует общие расходы по содержанию товарно-материальных запасов.
Затраты на содержание товарно-материальных запасов
Общие затраты на содержание товарно-материальных запасов зависят от затрат на хранение этих запасов и расходов
по подготовке заказа. Чтобы рассчитать общие затраты, введем
следующие обозначения переменных модели:
S – годовой объем продаж (потребность) в единицах изделия;
Р – стоимость приобретения единицы изделия;
С – годовые затраты по хранению запасов в долях от цены
единицы изделия;
А – постоянные расходы по размещению заказа;
Q – прогноз потребления в плановом периоде.
Рис. 1.3. Экономичный (оптимальный) размер заказа
14
Можно выразить общие расходы (ОР) на содержание товарно-материальных запасов на год как сумму затрат на хранение товарно-материальных запасов и расходов на подготовку
заказа:
TC =
Q
·P·C+
S
·A,
Q
2
или, при P · C = I, где I – годовые затраты по хранению запасов,
TC =
Q
2
·I+
S
· A.
Q
Целью управления запасами является нахождение такой
их величины, которая, с одной стороны, минимизирует общие
затраты по их поддержанию и, с другой стороны, является достаточной для успешной работы предприятия.
Первым этапом процесса управления является идентификация всех затрат по завозу и хранению запасов. Такие затраты
можно разбить на три группы:
1. Затраты на хранение, включающие в себя стоимость финансовых ресурсов предприятия, авансированных в запасы; затраты по складированию и доработке запасов; страховка имущества; налог на имущество; а также расходы, связанные с естественной убылью и устареванием запасов.
2. Затраты по транспортировке и приемке: затраты по размещению заказов, включая пусковые и производственные; затраты по транспортировке и доработке грузов.
3. Затраты, связанные с нехваткой запасов: потери в объеме
реализации, утрата доверия заказчиков, сбои в процессе производства.
Хотя затраты, вызванные нехваткой запасов, в отдельных случаях могут быть наиболее важным элементом среди перечисленных выше, им трудно, а иногда и невозможно дать денежную
оценку. Поэтому при приведении анализа мы не учитываем данный вид затрат. Эти затраты обусловлены необходимостью поддержания дополнительных страховых запасов, определение размера которых также является существенной задачей для предприятия.
15
Ниже анализируются все виды затрат на формирование материальных запасов предприятия на основе реальных данных,
полученных из различных внутренних источников исследуемой
организации. Необходимо подчеркнуть, что предметом анализа
являются запасы материалов и комплектующих, используемых
для производства продукции.
Затраты на хранение
Основные статьи затрат по хранению материалов и комплектующих, а также их стоимостное выражение приведены
в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Затраты предприятия на хранение запасов
№
п/п
1
2
3
4
5
Статья затрат
Стоимость
в мес.,
руб.
Доля в цене
материалов,
%
Стоимость финансовых ресурсов,
авансированных в запасы, %
Затраты по складированию
Расходы на страхование
Расходы, связанные с хищениями
на предприятии
Налог на имущество, %
Итого
Затраты по размещению и выполнению заказа
В отличие от затрат по хранению, которые находятся в прямой зависимости от среднего размера запасов, затраты по размещению и выполнению заказа в большинстве случаев являются
постоянными. Например, такие затраты, как почтовые расходы
или расходы на междугородные телефонные переговоры, отладку оборудования и приемку партии, как правило, не зависят от
размера одной партии. Поэтому данный элемент общих затрат
определяется как произведение постоянных затрат на размещение заказа и приемку одной партии заказа на количество партий
в год.
16
Если обозначить постоянные затраты на размещение и приемку заказа F, а количество размещаемых в год заказов N,
то общие затраты по выполнению заказов (TOC, total ordering
cost) будут определяться формулой
TOC = F ⋅ N .
Постоянные затраты исследуемого предприятия на доставку
материалов включают в себя статьи, перечисленные в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Затраты на доставку заказа
№ п/п
Статья затрат
1
Затраты на услуги связи
2
Почтовые расходы
3
Расходы на транспортировку заказа
Расходы, связанные с недостачами и потерями
4
при перевозке
Итого
Стоимость, руб.
1.3. Логистические модели управления запасами
с использованием EOQ
Рассмотренные ниже системы используются в условиях независимого спроса.
Наиболее часто используются три модели:
1. С фиксированным размером заказа.
2. С фиксированным интервалом времени между заказами.
3. С установленной периодичностью пополнения запасов
до постоянного уровня.
Пример расчета параметров систем управления запасами
и графическое моделирование управления запасами
Расчет параметров систем управления запасами выполнен
для одних и тех же условий поставки и режима потребления.
Для системы с установленной периодичностью пополнения за17
пасов до постоянного уровня заданы отклонения от среднего
режима потребления – +30 и –35 %.
Условие задачи:
Предприятие планирует поставки компонента «К» для использования в своей основной деятельности.
Годовая потребность S = 18 000 шт.
Затраты на одну поставку А = $ 250.
Затраты хранения I = $ 16/шт. в год.
Время поставки – tп = 4 дня.
Максимальная задержка поставки – tзп = 3 дня.
Расчет экономичного размера заказа:
2 i A iS =
EOQ =
I
2⋅250⋅18 000
16
= 750 шт.
Расчетное значение может быть скорректировано с учетом выполнения полной загрузки транспортной тары для наиболее приемлемого варианта перевозки. Дальнейшие расчеты
выполняются для принятого значения экономичного размера
заказа.
Таблицы и графические иллюстрации приводятся без комментариев как вспомогательный материал при использовании в
лекционных занятиях, проводящихся в режиме презентации
(табл. 1.6, 1.7, рис 1.4–1.15).
Таблица 1.6
Расчет параметров системы с фиксированным
размером заказа
№
п/п
1
2
3
4
5
18
Показатель
Потребность S, шт.
Экономичный размер заказа
Время поставки tп, дней
Возможная задержка tзп, дней
Экономичный заказ, шт.
Порядок расчета
18 000
750
4
3
750
Окончание табл. 1.6
Дневное потребление λ , шт./день
Срок расходования заказа, дней
Максимальное потребление за время поставки, шт.
9 Гарантийный запас, шт.
10 Пороговый уровень, шт.
11 Максимальный желательный запас, шт.
12 Срок расходования по ПУ, дней
6
7
8
18 000 : 260 = 69,2
750 : 69,2 = 10,8
(3+4) · 69,2 = 484
3 · 69,2 = 208
208 + (4 · 69,2) = 958
208 + 750 = 958
(958 – 485) : 69,2 = 6,8
Рис. 1.4. Графическое отображение параметров системы
с фиксированным размером заказа
19
Рис. 1.5. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным размером заказа (расчетный режим)
Рис. 1.6. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным размером заказа (один сбой в поставках)
20
Рис. 1.7. Графическое отображение параметров моделирования работы
системы с фиксированным размером заказа (три сбоя в поставках)
Таблица 1.7
Расчет параметров системы с фиксированным интервалом
времени между заказами
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Показатель
Потребность S, шт.
Интервал между заказами, дней
Время поставки tп, дней
Возможная задержка tзп, дней
Экономический заказ, шт.
Дневное потребление λ , шт./день
Срок расходования заказа, дней
Максимальное потребление за время поставки, шт.
9 Гарантийный запас, шт.
10 Максимальный желательный запас, шт.
11 Срок расходования по ПУ, дней
7
8
Порядок расчета
18 000
260 : (18 000 : 750) = 11
4
3
750
18 000 : 260 = 69,2
750 : 69,2 = 10,8
(3+4) · 69,2 = 484
3 · 69,2 = 208
208 + 750 = 958
(958 – 485) : 69,2 = 6,8
21
Рис. 1.8. Графическое отображение параметров системы
с фиксированным интервалом времени между заказами
Рис. 1.9. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным интервалом времени между заказами
(определение времени заказа)
22
Рис. 1.10. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным интервалом времени между заказами
(расчетный режим)
Рис. 1.11. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным интервалом времени между заказами
(один сбой в поставках)
23
Рис. 1.12. Графическое отображение моделирования работы системы
с фиксированным интервалом времени между заказами
(три сбоя в поставках)
Для системы с установленной периодичностью пополнения
запасов до постоянного уровня используется комбинация параметров первых двух систем.
Рис. 1.13. Графическое отображение моделирования работы системы
с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного
уровня (расчетный режим)
24
Рис. 1.14. Графическое отображение моделирования работы системы
с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного
уровня (увеличенный расход)
Уровень запасов × 100 (шт.)
10
L
Уменьшенный расход ( 35 %)
МЖЗ
M
9
794
8
7
А
650
B
6
5
ПУ
А1
484
470
4
3
ГЗ
2
1
I
Дни
0
2
4
6
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
6,85 10, 53 10,85 14,53
17,85
21,85
24,85
28,85
35,7
38,7
42,7
Рис. 1.15. Графическое отображение моделирования работы системы
с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного
уровня (уменьшенный расход)
25
Обстоятельства, влияющие на выбор системы
управления запасами:
1. Система с фиксированным размером заказа:
• большие издержки управления запасами;
• ограничения минимального размера закупки.
2. Система с фиксированным интервалом времени между
заказами:
• территориальная близость поставщика;
• поставка в установленные сроки;
• использование услуг третьего лица для перевозки.
3. Система с установленной периодичностью пополнения
запасов до постоянного уровня:
• незначительные издержки на управление запасами;
• необходимость быстрого реагирования на изменения
сбыт
26
2. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ И ЗАКУПОК В СИСТЕМЕ
ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Содержание функции материально>
технического обеспечения производства
Деятельность, связанная с планированием и поддержкой производственного
процесса,
требует
составления
графиков
и календарных планов выпуска продукции, хранения незавершенного
производства, обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих. Включает хранение
запасов на производственных площадках.
Главная задача – максимальная координация между производством и физическим распределением в пространственном
и временном аспектах.
2.2. Система MRP – планирование
потребностей в сырье
Это планирование зависимой потребности в материалах
(зависимый спрос).
Исходная информация:
• основной график производства;
• ведомость спецификации материалов для каждого продукта (комплектность);
• учетная документация по запасам продуктов и материалов на складе.
Основной график производства должен быть разработан
заранее (основной недостаток, увеличивающий затраты на реализацию и снижающий возможность рыночного маневра).
27
Ведомость спецификации материалов – наличие информации
о каждой единице материалов и ее положении в иерархии конструкции изделия. Для этих целей используются цифровые индексы.
Уровень готового изделия имеет индекс «0», уровень узлов – индекс «1» и т.д. Дополнительно указывается комплектность.
Пример планирования поставок с использованием MRP
Компания получила заказ на изготовление 14 тележек через
5 недель. Тележка состоит из кузова (1), колес (4) и комплекта
крепежа. На складе имеется 2 готовых тележки, 3 кузова, 12 колес и 3 комплекта крепежа. Технологический процесс изготовления тележек, независимо от количества, занимает 2 недели.
Время получения кузовов – 1 неделя с момента направления заказа, колес – 2 недели, крепежа – 1 неделя.
Структурная схема изделия показана на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Структурная схема изделия
Обобщенная
на рис. 2.2
процедура
MRP
показана
схематически
Рис. 2.2. Обобщенная процедура MRP
Процедура расчета выполняется, как правило, в табличном
виде.
28
Количество таблиц соответствует количеству номенклатурных позиций запасов (рис. 2.3–2.6). Валовая потребность определяется исходя из текущего производственного задания.
Срок по валовой потребности устанавливается в соответствии
со сроком сдачи готового изделия.
Информация по исходному запасу берется из ведомостей
складского учета и другой документации в соответствии с процедурой MRP.
Чистая потребность = валовая потребность – имеющийся запас – размещенные заказы
Неделя
1 2
3
4
5
6 7
Валовая потребность
14
Исходный запас
2 2
2
2
2
Чистая потребность
12
Начало сборки
12
Плановое завершение
12
Рис. 2.3. Процедура расчетов по MRP. Уровень «О». Тележки
Валовая потребность = 9 · 1 = 9
Неделя
Валовая потребность
Исходный запас
Чистая потребность
Начало сборки
Плановое завершение
1
2
3
3
3
12
3
9
4
5
6
7
9
9
Рис. 2.4. Процедура расчетов по MRP. Уровень «1». Кузова
Валовая потребность = 12 · 4 = 48
Неделя
Валовая потребность
Исходный запас
Чистая потребность
Начало сборки
Плановое завершение
1
2
12
12
3
48
12
36
4 5 6 7
36
36
Рис. 2.5. Процедура расчетов по MRP. Уровень «1». Колеса
29
Валовая потребность = 9 · 1 = 9
Неделя
Валовая потребность
Исходный запас
Чистая потребность
Начало сборки
Плановое завершение
1
2
3
3
3
12
3
9
4
5
6
7
9
9
Рис. 2.6. Процедура расчетов по MRP. Уровень «1». Крепеж
В результате менеджеры получают информацию о необходимых действиях и сроках их выполнения (аналогия с цикловым графиком сборки сложного изделия в условиях позаказного метода
организации производственных процессов). Существенным недостатком метода является отсутствие включения факторов оптимизации загрузки производственных мощностей и режимов поставки.
Расширение возможностей MRP
MRP подчиняется основному производственному графику,
который на практике часто меняется. Вследствие этого операционные возможности поставок не справляются с изменившимся
спросом на материалы.
Возникает необходимость введения обратной связи от MRP
к планированию использования мощностей (производственных
ресурсов) MRP II.
Особенности концепции MRP II
MRP II – Manufactory Resource Planning (система производственного планирования, или система планирования производственных ресурсов) – это расширенная версия MRP с обратной
связью.
Объекты планирования – все ресурсы промышленной фирмы.
Принимаемые решения должны быть взаимосвязаны
с бюджетом, планируемыми инвестициями и т.д.
Достоинства системы MRP II состоят, в частности, в сокращении производственной составляющей логистического
цикла, сокращении запасов и других преимуществах гибких
систем планирования и управления.
30
Схема функционирования MRP II представлена на рис. 2.7.
Портфель
заказов
Прогноз
Изменение
номенклатуры
Бизнес-план
Финансовый
план
Маркетинговый
план
План
производства
Нет
Выполнимо?
Объемно-календарное
планирование
Планирование
потребности
в материалах
MRP
Планирование потребности
в производственных мощностях
Нет
SPR
Выполнимо?
Да
Заказы на МР
Запасы
Потребности
SFC
Производство
Управление
цехом
Производственная
программа
Рис. 2.7. Схема функционирования MRP II.
Следующими по сложности и ожидаемому эффекту являются системы класса ERP.
Системы ERP
Системы бизнес-планирования (интегрированного планирования предприятием) ERP (Enterprise Resourse Planning) – это
31
системы планирования MRP II, дополненные модулем финансового планирования. Схема функционирования систем класса
ERP представлена на рис. 2.8.
Исследования
рынка
Имеющиеся
заказы
Оценка спроса
на разрабатываемый
готовый продукт
Описание
состояния
материалов
и комплектующих
Определение
необходимых
материалов
и комплектующих
Изменения
в первичном плане
Первичный
объемнокалендарный план
производства
Планирование
потребности
в материалах (MRP)
Запросы
от филиалов
Прогнозы
спроса
Изменения
в первичном плане
Планирование
производственных
мощностей (СRP)
Нет
Нет
Материалы
доступны?
Принятый
объемнокалендарный
план производства
Планирование
и контроль продаж
Да
Да
План
заказов на
материалы
Мощность
доступна?
План
распределения
производственных
мощностей
Контроль над
производством
Рис. 2.8. Схема функционирования ERP
32
3. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И СБЫТА
ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ
3.1. Задачи распределения ресурсов
Распределительные задачи возникают в случае, когда
имеющихся в наличии ресурсов не хватает для выполнения каждой из намеченных работ эффективным образом и необходимо
наилучшим образом распределить ресурсы по работам в соответствии с выбранным критерием оптимальности.
Методы решения задач распределения ресурсов позволяют:
• распределять ресурсы между работами таким образом,
чтобы максимизировать прибыль или минимизировать затраты;
• определять такой состав работ, который можно выполнить, используя имеющиеся ресурсы, и при этом достичь максимума определенной меры эффективности;
• определить, какие ресурсы необходимы для того, чтобы
выполнить заданные работы с наименьшими издержками.
Примером распределительной задачи является разработка плана снабжения. Имеется ряд предприятий, потребляющих известные виды сырья, и есть ряд сырьевых баз, которые
могут поставлять это сырье. Базы связаны с предприятиями
какими-то путями снабжения со своими тарифами. Требуется
разработать такой план снабжения предприятий сырьем
(с какой базы, в каком количестве и какое сырье доставлять),
чтобы потребности в сырье были удовлетворены с минимальными расходами.
33
3.2. Логистическая система DRP
(Distribution Requirements Planning) –
планирование потребностей распределения
Данная система решает вопросы о координации уровней
запасов, планировании потоков запасов и перераспределении
запасов между уровнями и звеньями цепи поставки.
Процедура DRP
Для планирования на каждом уровне распределения используется календарный график. Он служит для координации
потребностей распределения данного уровня.
Отдельные графики на одну и ту же единицу хранения
(рис. 3.1–3.6) сводят вместе (рис. 3.7), чтобы определить суммарную потребность в этой единице для источника поставок.
Рис. 3.1. Схема функционирования DRP. Пример сети поставки
Составить график работы сети поставок, состоящий из одного источника поставок и трех распределительных центров.
Период планирования поставок – 8 недель.
Страховой запас: 50 ед.
Наличный запас: 375 ед.
Время поставки: 2 недели
Размер заказа: 400 ед.
Недели
1 2 3 4 5 6 7 8
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
Плановые заказы
Рис. 3.2. Схема функционирования DRP.
Распределительный центр «Очер» (шаг 1)
34
Страховой запас: 50 ед.
Наличный запас: 375 ед.
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
Плановые заказы
Время поставки: 2 недели
Размер заказа: 400 ед.
Недели
1
2
3
4
5
6
45 55 50 60 70 50
7
50
8
60
Время поставки: 2 недели
Размер заказа: 400 ед.
Недели
1
2
3
4
5
6
45
55
50
60 70 50
7
50
8
60
330
395
335
Рис. 3.3. Схема функционирования DRP.
Распределительный центр «Очер» (шаг 2)
Страховой запас: 50 ед.
Наличный запас: 375 ед.
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
Плановые заказы
275
225
165
400
95
445
П
Рис. 3.4. Схема функционирования DRP.
Распределительный центр «Очер» (шаг 3)
Страховой запас: 100 ед.
Наличный запас: 540 ед.
Время поставки: 2 недели
Размер заказа: 600 ед.
Недели
1
2
3
4
5
6
7
8
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
Плановые заказы
Рис. 3.5. Схема функционирования DRP.
Распределительный центр «Чердынь»
Страховой запас: на 2 недели
Наличный запас: 110 ед.
1
2
Время поставки: 1 неделя
Размер заказа: 250 ед.
Недели
3
4
5
6
7
8
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
Плановые заказы
Рис. 3.6. Схема функционирования DRP.
Распределительный центр «Кунгур»
35
Страховой запас: 350 ед.
Наличный запас: 1550 ед.
Валовая потребность
Плановые поставки
Прогноз наличного запаса
ОПГ поставки
ОПГ заказы
Время поставки: 3 недели
Размер заказа: 2500 ед.
Недели
1
2
3
4
5
6
0 250 0 1000 0
0
7
0
8
0
К
О, Ч
1550 1300 1300 2800 2800 2800 2800 2800
2500
2500
Рис. 3.7. Схема функционирования DRP. Центральный
источник поставок
В результате в условиях прогнозируемого спроса составляется
календарный план работы каждого звена поставок данного региона.
3.3. Политика управления запасами
при распределении
Управление запасами – интегрированный процесс, обеспечивающий совместимость операций с запасами внутри фирмы
и вне ее на протяжении всего канала поставки.
К управлению запасами готовой продукции обычно применяют три подхода:
1. Реактивный (рис. 3.8).
2. Плановый.
3. Комбинированный.
Рис. 3.8. Реактивные методы распределения готовой продукции
36
Примерами реактивных концепций являются концепции «вытягивания» – тянущие системы (KANBAN, DRP и др.).
Плановый подход к управлению запасами предполагает продвижение продукта и его распределение по определенному графику в соответствии с прогнозом спроса на продукт и его наличием на рынке.
При комбинированном подходе к управлению запасами политика управления приспосабливается к изменению рыночных
условий и позиций продукта.
Контроль за состоянием запасов
Контроль за состоянием запасов – техническое средство
реализации политики управления запасами.
Включает мероприятия:
• учет наличных запасов на складе;
• непрерывный контроль;
• периодический контроль;
• смешанные системы;
• регулярное отслеживание прихода-ухода;
• аудиторские проверки состояния запасов.
Реактивные методы в распределении ГП
Поставки начинаются, когда складской запас ниже установленного минимального уровня или точки заказа.
Размер заказа – постоянный или переменный.
Исходная информация – прогноз спроса на запас.
Допущения, принятые при использовании реактивных методов в распределении ГП:
• Все потребители, рынки и продукты в равной мере участвуют в формировании прибыли.
• Безграничность производственных и складских ресурсов.
• Неограниченное количество продукции у поставщиков
(исключена возможность дефицита или срыва поставки).
• Продолжительность каждого функционального цикла
предсказуема и не зависит от других циклов (реально поставки
могут быть организованы из альтернативных источников).
• Потребительский спрос стабильный и неизменный (структура спроса подчиняется закону нормального распределения).
• Режим пополнения запасов для каждого участника цепи
поставок определен независимо от других участников.
37
Плановый подход к управлению запасами
Цель планового подхода – координированное распределение запасов между разными участниками цепи поставок –
от производителя до конечного потребителя.
Плановый подход к распределению может быть реализован
двумя методами:
1. Метод пропорционального распределения.
2. Планирование потребностей распределения.
Метод пропорционального распределения – упрощенный
вариант планового управления запасами. На период планирования из общего источника поставок каждому распределительному центру выделяется часть запасов, пропорциональная его
сбытовым возможностям (рис. 3.9).
n
Aj + ∑ Q j
DS =
j =1
,
n
∑D
j =1
j
где DS – число дней, на которые обеспечивается запас; Aj – запас, распределяемый со склада, ед.; Qj – наличный запас j-го
распределительного центра, ед.; Dj – суточная потребность j-го
распределительного центра в единицах запаса.
Заводской склад
Запас 400 ед.
Распределительный
центр № 1
Распределительный
центр № 2
Распределительный
центр № 3
Запас 62 ед.
Суточная потребление
14 ед.
Запас 135 ед.
Суточная потребление
40 ед.
Запас 34 ед.
Суточная потребление
25 ед.
С заводского склада планируется распределить 320 единиц ГП
Рис. 3.9. Метод пропорционального распределения
готовой продукции
38
3.4. Роль логистики в политике сбыта
товаров фирмы
Распределение товаров в условиях рынка – система мероприятий конкретного товаропроизводителя – собственника товара по обеспечению сбыта товара (доставки товара потребителям) через каналы поставки (внутрифирменные или с использованием аутсорсинга).
Для осуществления процесса распределения собственник
товара должен принимать и реализовывать:
• сбытово-политические решения;
• сбытово-методические решения.
Цели сбытово-политических решений:
• освоение рынка;
• сохранение рынка;
• исчерпание рынка.
Для достижения этих целей используются методические инструменты, с помощью которых в зависимости от рыночных ситуаций выбираются различные сочетания трех элементов сбыта:
1. Система сбыта.
2. Форма сбыта.
3. Пути сбыта.
В результате формируется метод сбыта.
Элементы сбыта в сочетании с методом сбыта образуют
структуру распределения (рис. 3.10).
Структура распределения
Форма сбыта
Система
реализации
Путь (канал) сбыта
Рис. 3.10. Структура распределения продукции
39
Система реализации товаров обусловлена характером продаж (централизованные или децентрализованные) и уровнем
обслуживания.
Форма сбыта определяет использование собственных или
принадлежащих третьим лицам каналов сбыта.
Путь (канал) сбыта товаров определен количеством посредников канала сбыта.
Основная задача логистики на этапе распределения ГП –
выбор средств и путей оптимального обслуживания каналов
маркетинга от производителя к рынкам. Логистика – инструмент маркетинга. Целенаправленная стратегия сервиса – средство повышения рыночной эффективности и дифференцирования
конкуренции фирмы.
Место логистики на предприятии показано на рис. 3.11.
Логистика
Производство
Маркетинг
Предприятие
Рис. 3.11. Место логистики на предприятии
Производство (операционный менеджмент). Основные виды деятельности:
1. Детальное планирование загрузки производственных
мощностей.
2. Соблюдение требований техпроцессов.
3. Контроль качества продукции.
4. Обслуживание оборудования.
40
Логистика. Основные виды деятельности:
1. Транспортировка грузов.
2. Поддержание запасов.
3. Складирование НЗП и ГП.
4. Переработка грузов и организация материальных потоков.
Пограничные задачи производства и логистики:
1. Разработка производственной программы.
2. Рациональное размещение предприятия и оборудования.
3. Закупки материальных ресурсов.
Маркетинг. Основные задачи:
1. Исследование рынка.
2. Разработка товара.
3. Продвижение товара.
4. Управление продажами.
Пограничные задачи логистики и маркетинга:
1. Схемы взаимоотношений с заказчиками.
2. Установление цен.
3. Упаковка (маркировка, защита от повреждений, рациональный объем и т.д.).
4. Создание распределительной сети.
Логистика на этапе сбыта оптимизирует общие затраты
в производстве и сбыте для создания сезонных запасов продукции.
Обеспечивая коммерческий успех фирмы, канал сбыта действует в условиях противоречий с целями производственной
и финансовой сфер деятельности предприятия и снимает эти
противоречия.
Цели производственной сферы:
• ограниченная номенклатура продукции;
• простота изготовления продукции;
• легкость переналадки оборудования;
• стабильность производства.
Цели финансовой сферы:
• быстрый оборот капитала;
• снятие с производства малоприбыльной продукции.
41
Цели сферы распределения продукции:
• широкая номенклатура товаров;
• внедрение новых изделий;
• быстрота реакции на требования рынка.
Тенденции операционной логистики распределения (сбыта):
1. От простой доставки продукции к поставке с сервисным
сопровождением (послепродажное обслуживание).
2. От продукции общего назначения к товарам, ориентированным на конкретного потребителя.
3. От равномерного выпуска продукции к концепции неравномерного производства в зависимости от колебаний спроса,
сезонности и т.д.
4. От транспортировки отдельных видов продукции к перевозке комплектов заказов.
Структура логистической функции распределения предствлена на рис. 3.12.
Запасы
Уровень хранения
Затраты
Обработка грузов
Упаковка
Погрузка
Взаимодействие
Проектирование
системы
обработки грузов
Отчетность
Складирование
Цели:
Максимальное
удовлетвор ение
потребностей
Низкие затраты
Эффективность
операций по
размещению
запасов
Транспортировка
Выбор вида
транспорта
Выбор перевозчика
Рис. 3.12. Логистические функции распределения
Для выбора наиболее эффективных параметров системы
распределения проводится анализ потребности в товарах с учетом перспектив их продаж и собственных логистических возможностей.
42
Главные итоги анализа – уточнение базы данных:
1. О номенклатуре продукции:
• ассортимент;
• количество;
• периодичность выполнения;
• форма доставки.
2. О потребителях:
• местоположение;
• цена продаж;
• затраты на доставку;
• издержки хранения;
• частота доставки;
• возможное увеличение спроса и т.д.
Модель
анализа
логистического
планирования
Установление уро вня
обслуживания
5
Проектирование системы
распределения
6
Определение центров
затрат
Определение затрат
на распределение
продукции
2
Формирование базы
данных
4
Анализ предшествующих
периодов и прогноз
1
3
Рис. 3.13. Схема анализа логистической системы распределения
продукции
3.5. Формирование каналов распределения
продукции
Выделяют следующие каналы распределения продукции:
1. Прямые поставки (рис. 3.14).
2. Промежуточный склад (рис. 3.15, 3.16).
43
Завод
Потребитель
Продажа крупных партий сырья.
Потребитель – оптовая фирма (владелец склада).
Условия самых дешевых поставок.
Рис. 3.14. Прямые поставки
Завод № 1
Завод № 2
Промежуточный
склад
Покупатели
Продажа готовых изделий.
Склад расположен вблизи производства.
Готовые изделия на склад и со склада доставляются
небольшими партиями.
Рис. 3.15. Поставки через промежуточный склад
Завод № 1
Завод № 2
Промежуточные
склады
Покупатели
Продажа готовых изделий.
Склад расположен вблизи производства.
Готовые изделия на склад и со склада доставляются
небольшими партиями.
Рис. 3.16. Накопление полного ассортимента
44
4. ТРАНСПОРТ В УСЛОВИЯХ ЛОГИСТИКИ
4.1. Задачи транспортной логистики
К задачам транспортной логистики относятся:
1. Выбор способа перевозки (табл. 4.1).
2. Организация доставки и выбор перевозчика.
3. Планирование международных перевозок.
4. Выбор маршрута.
Таблица 4.1
Выбор способа перевозки
Затраты
Скорость
Гибкость
Ограничения по
габаритам/весу
Доступность
Железнодорожный
3
3
2
АвтоВодный Воздуш- Трубопромобильный
ный
водный
4
1
5
2
2
4
1
5
1
4
3
5
3
4
1
5
2
2
1
4
3
5
Маршрут можно разбить на участки, на каждом из которых
выбирается лучший вариант по совокупности показателей.
Унимодальная перевозка – вариант перевозки, включающий использование одного вида транспорта.
Смешанная перевозка – вариант перевозки, включающий
последовательное использование двух видов транспорта.
Комбинированная перевозка – вариант перевозки одной
и той же грузовой единицы несколькими видами транспорта.
Интермодальная перевозка – вариант перевозки, когда один
из перевозчиков организует всю доставку груза с распределением ответственности в соответствии с несколькими видами сопроводительных документов, включает последовательное использование нескольких видов транспорта.
45
Мультимодальная перевозка – вариант перевозки, когда
один из перевозчиков организует всю доставку груза и несет
за него ответственность на всем пути следования, независимо
от числа участвующих видов транспорта, и оформляет единый
перевозной документ.
Выбор варианта предполагает учет факторов:
• продолжительность маршрута;
• относительные затраты;
• дополнительные расходы при переходе с одного способа
перевозки на другой.
Пример. Перевозка товаров Китай – Европа.
Грузовик (предприятие – ж/д станция) – ж/д (ж/д станция –
порт Шанхай) – сухогруз (порт Шанхай – порт Роттердам) – ж/д
(ж/д терминал – пункт назначения) – далее – грузовик к потребителю.
Оптимальный вариант при отсутствии задержек при перегрузке.
4.2. Организация доставки и выбор перевозчика
Логистический подход к процессам перемещения сырья
и готовой продукции на макроуровне логистических систем
(НЗП, как правило, перемещается на микроуровне).
Участники процесса доставки и риски,
сопровождающие доставку
Экспедитор – фирма, обеспечивающая доставку – берет
на себя риск, касающийся только операций процесса перевозки.
Владелец товара контролирует цену и риски на всех этапах
товародвижения.
При организации перемещения сырья и готовой продукции возникает опасность потери контроля со стороны владельца товара. Она снижается по мере накопления опыта совместной работы и укрепления доверия между участниками
процесса.
46
Основные признаки транспортно-экспедиционных компаний:
• Представительства в различных городах РФ и за рубежом.
• Элементы инфраструктуры в частном владении.
• Членство в Ассоциации международных автомобильных
перевозчиков.
• Страховка ответственности экспедитора и перевозчика.
• Миссия – содействие развитию бизнеса своих клиентов, своевременное и качественное (комплексное) решение их
логистических задач на внутренних и межнациональных направлениях с соответствующим таможенным оформлением
грузов.
• Признаки сервиса – скорость и доступность оказываемых
услуг, разработка и реализация схем доставки door-to-door.
• Работа с клиентами по международным стандартам качества.
4.3. Планирование международных перевозок
Работа в данном направлении специализированно выполняется тренспортно-экспедиционными компаниями (ТЭК) с клиентами по международным стандартам качества.
Основные принципы работы ТЭК:
• Ориентация на долгосрочное сотрудничество с каждым
клиентом.
• Индивидуальный подход к любому клиенту, разработка
оптимального варианта доставки для каждого груза.
• Предоставление клиенту точной и актуальной информации по всем грузам, находящимся в процессе доставки, соблюдение оговоренных сроков доставки.
• Гибкая система оплаты.
Типовая схема оргструктуры ТЭК представлена на рис. 4.1.
Отдел внутренних перевозок (по РФ)
Состав – менеджеры по работе с клиентами и сотрудники
информационной службы.
47
Административный отдел
Отдел
внутренних
перевозок
Производственный
отдел внутренних
перевозок
Финансовый
отдел
Таможенный
отдел
Отдел
международных
перевозок
Производственный
отдел
международных
перевозок
Рис. 4.1. Типовая схема оргструктуры ТЭК
Задачи при работе с клиентом:
• прием заявки;
• помощь в оформлении заявки на отправку груза;
• контроль своевременной подачи контейнеров под погрузку;
• расчет тарифов по этапам процесса доставки;
• согласование со структурами исполнителей по всему пути следования.
Производственный отдел внутренних перевозок (по РФ)
Состав – специалисты по организации контейнерных перевозок всеми видами транспорта, экспедированию и смешанным
перевозкам.
Задачи при работе с заказом:
• разработка наиболее приемлемого маршрута перевозки;
• отслеживание контейнера/вагона в пути с предоставлением ежедневной информации клиенту.
Отдел международных перевозок
Состав – менеджеры по работе с клиентами и сотрудники
информационной службы.
3адачи при работе с клиентом:
• прием заявки;
48
• разработка вариантов доставки груза (на выбор);
• расчет стоимости услуг;
• контроль этапов процесса доставки;
• консультирование при возникновении форс-мажора;
• формирование задач для специалистов компании на основе заявки и согласованного варианта доставки;
• информационное сопровождение груза и информирование клиента.
Производственный отдел международных перевозок
Состав – специалисты по организации контейнерных перевозок всеми видами транспорта, экспедированию и авиаперевозкам.
Задачи при работе с заказом:
• организация отдельных стадий процесса доставки груза,
их согласование;
• оптимизация затрат и сроков.
Использование услуг ТЭК – одна из форм аутсорсинга.
Аутсорсинг – это передача функций контроля над распределением ГП от производителей к специализированным фирмам. Эта тенденция проявилась еще в 1980-х годах сначала
в Западной Европе и Японии, позже в США, но сохраняется
и в настоящее время. Крупные и средние предприятия все
больше склоняются к покупке целостных логистических решений. Это позволяет им, во-первых, использовать больший опыт
специализированных логистических фирм в распределении продукции, во-вторых, в большей степени сосредоточиться на своей основной деятельности – производстве, развитии и продвижении на рынок своей продукции, в-третьих, сократить свои
накладные расходы. Таким образом, им удается использовать
умение и опыт логистической фирмы для повышения собственной эффективности.
Большинство из таких специализированных компаний логистики образовалось путем отпочкования отделов логистики
от крупных корпораций. Кроме того, транспортные фирмы, ра49
нее предлагавшие один вид региональных перевозок, становятся
логистическими, т.е. предлагают перевозки с глобальной географией различными видами транспорта и, кроме того, сквозное
обслуживание по всей цепи поставки (складирование, таможенное оформление, распределение и т.д.).
В прошлом фирмы имели большое количество поставщиков, конкурировавших друг с другом, что помогало заключать
выгодные сделки. В настоящее время логистические фирмы все
более привлекаются к управлению всеми процессами в цепи поставок, а фирмы-клиенты все чаще знакомят их со своими долгосрочными целями, чтобы совместно вырабатывать взаимоприемлемые решения. Клиенты все больше ценят свое время и все
больше доверяют профессионалам-логистикам, с которыми сотрудничают, стремятся ограничить их число, но развивать долгосрочное сотрудничество с теми, кого они выбрали в партнеры.
Совершенствование методов управления
логистическими процессами
Разрабатываются новые и усовершенствуются существующие методы управления логистическими процессами, призванные решить известные логистические задачи: сократить складские запасы, оперативно реагировать на изменения спроса, снизить себестоимость продукции, оптимизировать транспортные
потоки, скоординировать деятельность всех элементов ЛЦ и т.д.
Снижение запасов на пути движения ТМЦ
По данным Европейской промышленной ассоциации,
сквозной мониторинг МП обеспечивает сокращение материальных запасов на 30–70 % (по данным промышленной ассоциации
США – на 30–50 %). Высокая значимость оптимизации запасов
объясняется следующим:
• в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют около 50 %, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи или кражи товаров;
• большая часть оборотного капитала предприятий, как правило,
отвлечена в запасы (от 10 до 50 % всех активов предприятий);
50
• в производстве расходы по содержанию запасов составляют до 25–30 % от общего объема издержек.
Сокращение времени прохождения товаров
по логистической цепи
В западных странах в общих затратах времени на движение
товара от первичного источника сырья до конечного потребителя всего лишь 2–5 % занимают затраты времени на собственно
производство, а 95% – на хранение, складские, погрузочноразгрузочные и другие логистические операции (ЛО). Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость
капитала, соответственно, увеличить прибыль, получаемую
в единицу времени, снизить себестоимость продукции.
Снижение транспортных расходов
Общий объем транспортных расходов в США и Канаде
оценивается примерно в 6,5 % валового национального продукта. По различным оценкам затраты на выполнение операций
с использованием транспортных средств составляют от 30 до
50 % от суммы общих затрат на логистику. В связи с глобализацией мировой экономики большую значимость приобрели международные перевозки, которые являются более сложными и
дорогими, чем на менее широких национальных рынках. Затраты на них в зависимости от типа перемещаемых товаров могут
достигать 25–35 % стоимости продаж экспортно-импортной
продукции по сравнению с 8–10 % стоимости товаров, предназначенных для отгрузки на внутреннем рынке. Таким образом,
снижение транспортных расходов является важным резервом
снижения себестоимости продукции.
Сокращение затрат ручного труда на операции с грузом
Сокращение времени выполнения погрузочно-разгрузочных
и складских операций, что сокращает время выполнения заказа
и в целом длительность логистического цикла.
Сокращение соответствующих расходов на операции с грузом, в том числе за счет применения однотипных средств механизации, одинаковой тары, использования аналогичных технологических приемов грузопереработки во всех звеньях ЛЦ.
51
Выбор маршрута
Типичной задачей выбора маршрута является нахождение
некоторого маршрута проезда из одного города в другой при
наличии множества путей через различные промежуточные
пункты. Задача состоит в определении наиболее экономичного
маршрута по критерию времени, расстояния или стоимости проезда. На существующие маршруты могут быть наложены ограничения, например, запрет на возврат к уже пройденному пути,
требование обхода всех пунктов, причем в каждом из них можно побывать только один раз (задача коммивояжера).
Задачи массового обслуживания
Задачи массового обслуживания посвящены изучению систем обслуживания очередей требований. Причина очередей
в том, что поток требований клиентов случаен и неуправляем.
Типичные примеры таких ситуаций – очереди пассажиров к билетным кассам, очереди абонентов, ожидающих вызова на междугородной АТС, очереди самолетов, ожидающих взлета или
посадки.
Задачи массового обслуживания позволяют определить, какое количество приборов обслуживания необходимо, чтобы минимизировать суммарные ожидаемые потери от несвоевременного обслуживания и простоев обслуживающего оборудования.
Задачи упорядочения
Стандартная постановка задачи упорядочения (календарного планирования): имеется множество деталей с определенными
технологическими маршрутами, а также несколько станков,
на которых детали обрабатываются. Тогда упорядочение заключается в определении такой очередности обработки каждой детали на каждом станке, при которой минимизируется суммарная
продолжительность всех работ, или общее запаздывание обработки деталей, или потери от запаздывания и т.п.
52
5. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
И КОНТРОЛЯ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ЦЕПЯХ ПОСТАВКИ
5. 1. Основные задачи при организации
логистического управления
В деятельности отдельной организации и всей цепи поставок для обоснованного планирования издержек в направлении
достижения стратегической цели и выполнения текущих операций и функций необходимо четко координировать деятельность
как отдельных подразделений внутри организации, так и смежных служб разных организаций.
Рис. 5.1. Уровни решений в логистике
53
Логистическая стратегия
Типы стратегий:
1. Миссия – определяет общие цели организации как корпорации всех видов деятельности в целом.
2. Корпоративная стратегия – показывает, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию.
3. Бизнес-стратегия – показывает, как каждый вид бизнеса
(в соответствующей части организации) будет вносить свой
вклад в корпоративную стратегию.
4. Функциональные стратегии – описывают стратегическую
направленность каждой функции, в том числе и логистической.
Стратегии приведены в иерархической последовательности
и объединены последовательно в две пары: 1 – 2 и 3 – 4, таким
образом бизнес-стратегия – это миссия отдельного вида бизнеса,
а корпоративная стратегия – это функциональная стратегия организации по отдельным видам ее деятельности.
Если логистика играет в организации ключевую роль,
то она может быть принята в качестве функциональной стратегии на уровнях 4 или 2.
Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных
с управлением цепью поставок. На рис 5.1. показан процесс проектирования стратегий логистики.
Целенаправленность логистических стратегий
Главный вклад логистики в успех продукта – уменьшение
цикла заказа, т.е. периода времени между моментом выявления
потребности и началом поставки нужного продукта потребителям. Кроме того, логистика способствует обеспечению сохранности товаров от повреждений при доставке к месту использования. Таким образом, логистическая стратегия дополняет и более выгодно подчеркивает цели маркетинга: продукт, место,
продвижение и цену. Любое направление логистической стратегии может оказаться решающим при выборе компаниипоставщика потребителем. На практике эти направления харак54
теризуются следующими результатами по отношению к потребителям:
• затраты;
• качество;
• уровень послепродажного обслуживания;
• место расположения;
• технология;
• временные параметры;
• ассортимент предлагаемого продавцом набора потребительских свойств одной и той же продукции;
• гибкость объема предлагаемой продукции.
Реально выполнить весь комплекс требований невозможно,
поэтому поставщики товаров и услуг выбирают для логистической стратегии ту или иную направленность (focus) по наиболее
важным для себя факторам (фокус своей стратегии). На практике все организации реализуют две базовые стратегии:
1. Управление затратами, т.е. производство аналогичных
продуктов более дешево, чем конкуренты, – «тощая» стратегия.
2. Дифференциацию продукции, т.е. производство товаров
с уникальным набором потребительских свойств – динамичная
стратегия.
Процесс принятия логистических решений представлен
на рис. 5.2.
Менеджеры
логистических служб
Обсуждение
и согласование
Другие менеджеры
верхнего уровня
Бизнес стратегия
Логистическая стратегия
Логистические решения
более низких уровней
Рис. 5.2. Роль менеджеров логистических служб в принятии решений
55
«Тощая» стратегия
Основная цель – достичь приемлемого уровня обслуживания потребителей с минимальными логистическими издержками. Практическое применение – система поставок «точно вовремя».
Основные принципы:
1. Принцип ценности. Проектируется продукт, имеющий
интерес (ценность) для потенциального пользователя.
2. Принцип передачи ценности. Проектируется лучший
процесс для производства продукта.
3. Принцип потока ценности. Проектируется цепь поставок
для продвижения продукта к потребителю.
4. Принцип «вытягивания». Изготовление продукта начинается только после поступления запроса от звена потребления.
5. Принцип стремления к совершенству. Постоянное стремление к оптимальному выполнению операций.
Компания Toyota выявила проблемы в цепях поставок, где
ресурсы не организованы в соответствии с поставленными стратегическими целями «тощей» стратегии:
• Слишком низкое качество с точки зрения потребителей.
• Неправильное использование производственных мощностей или ресурсов.
• Плохо отлаженный процесс производства.
• Нестыковка основных и вспомогательных производственных процессов во времени, паузы между этапами процессов.
• Неоптимальные перемещения продуктов во время выполнения операций.
• Создание необоснованно больших запасов, которые усложняют управление процессами и повышают затраты.
Наиболее типичный способ устранения проблем – анализ
операций, устранение тех их составляющих, которые не добавляют ценности, применение более совершенных технологий изготовления и доставки, экономия на масштабах, устранение ненужных звеньев в цепи поставок.
56
Следует отметить, что если «тощие» операции предполагают низкие издержки, то низкие издержки не приводят автоматически к «тощим» операциям, поскольку не всегда позволяют
сохранить требуемый уровень обслуживания.
«Тощие» операции не могут работать в слишком динамичных или неопределенных условиях, для которых, в свою очередь, может использоваться динамичная стратегия.
Динамичная стратегия
Динамичная стратегия обеспечивает высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление
новых или изменение прежних условий.
Динамичность стратегии характеризуется двумя проявлениями:
1. Скорость реагирования на внешние условия. Необходимо
постоянно отслеживать тенденции спроса на рынке и оперативно на них реагировать.
2. Способность вносить изменения в логистические операции с учетом запросов отдельных потребителей, прежде всего,
конечных потребителей.
Очевидно, что динамичная стратегия требует более высокого уровня интегрирования цепей поставок. Кроме того,
организации должны быть сфокусированы на потребителях,
при этом потребители должны быть удовлетворены уровнем
товаров и сервиса, а следовательно, непрерывно поддерживать конкурентное преимущество. В таких условиях логистика должна проектироваться так, чтобы удовлетворять запросы
покупателей и даже превышать их. Организация должна
иметь высокую репутацию по качеству товаров, чтобы покупатель отдавал предпочтение определенной торговой марке и
поддерживал таким образом динамику деятельности фирмы.
Существует практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть.
В табл. 5.1 приведено сравнение базовых логистических стратегий.
57
Таблица 5.1
Сравнение «тощей» и динамичной стратегий
№
Фактор
п/п
1 Цель
«Тощая» стратегия
Динамичная стратегия
Эффективные операции.
Гибкость, обеспечивающая
удовлетворение спроса.
2 Метод
Удаление всех непроизводи- Удовлетворение потребитетельных участков.
лей.
3 Ограничения Обслуживание потребите- Затраты.
лей.
4 Динамика
Долгосрочная стабильность. Динамичное реагирование
изменений
на изменяющиеся обстоятельства.
5 Параметры
Производительность, полно- Уровень обслуживания.
деятельности та использования.
6 Работа
Унифицированная, стандар- Переменная, контроль осутизованная.
ществляется более локально.
7 Управление
В рамках формализованных Менее структурировано
циклов планирования.
и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями.
Выделение конкретных поставленных целей в качестве доминирующих не приводит на практике к строгим разграничениям между описанными стратегиями. Более того, возможно одновременное использование обоих подходов.
Кроме «тощей» и динамичной стратегии предприятия принимают решения исходя из принципов использования других
стратегий, например таких, как:
• стратегии на основе параметров времени (обеспечение
быстрой доставки продукции);
• стратегии на основе устранения непроизводительно расходуемого времени (сжатия времени);
• стратегии интенсивного использования складских ресурсов;
• стратегии диверсификации или специализации;
• стратегия роста (например, путем поглощения конкурентов).
58
5.2. Разработка логистической стратегии
В связи с тем, что любая организация существует в условиях действующих цепей поставок, при разработке логистической
стратегии необходимо учитывать три объективно существующих фактора (начальные или граничные условия):
1. Стратегии более высокого уровня.
2. Условия, в которых ведется бизнес.
3. Основной вид деятельности (ключевая компетенция) организации.
Факторы для разработки логистической стратегии показаны
на рис. 5.3.
Продукты
Стратегии более
высокого
уровня
Сотрудники
Ресурсы
Мощности
Другие сильные
внутренние
стороны
Потребители
Рыночные условия
Логистическая
стратегия
Технология
Экономический
климат
Другие внешние
факторы
Рис. 5.3. Учет различных факторов при разработке
стратегии логистики
Логистическая стратегия должна быть направлена на
поддержку стратегии более высокого уровня, например, бизнес-стратегии, т.е. обеспечивать выполнение поставленных
целей.
Условия, в которых ведется бизнес, – это потребители, рыночные и политические условия, экономические, правовые, социальные ограничения, акционеры и т.д.
59
Ключевая компетенция основывается прежде всего на активах организации, в числе которых для логистики особую роль
играют:
• потребители;
• маркетинг;
• технология;
• финансы;
• поставщики.
Процесс стратегического планирования необходимо рассмотреть на трех уровнях иерархии:
1. Корпоративный уровень. Это уровень решений и планов, отвечающих на вопрос, каким видом бизнеса занимает ся организация или каким образом наиболее эффективно
распределить имеющиеся ресурсы между отдельными видами бизнеса.
2. Уровень подразделений. Решения на этом уровне формируют планы конкретного подразделения бизнеса, влияющего на
корпоративную стратегию.
3. Функциональный уровень. Планы на этом уровне отвечают на вопрос, каков вклад каждой функции организации в стратегию бизнеса, и рассматривают вопросы распределения внутренних ресурсов.
Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортнозаготовительные расходы (до 60 %) и затраты на содержание
запасов (до 35 %).
Еще одной особенностью логистических издержек является
резкий рост их чувствительности к изменению качества работы
ЛС, что иллюстрирует рис. 5.4.
При повышении качества работы ЛС до определенного
уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбы60
Логические издержки
товой системы к поставкам с 78 до 79 %, издержки на содержание
страхового запаса придется увеличить примерно на 5 %. Если же
мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99 % (также
на 1 %, но в области высокого качества работы), то это потребует
увеличения издержек на 13 %.
13 %
5%
1% 1%
Качество работы ЛС
Рис. 5.4. Зависимость логистических издержек
от качества работы ЛС
Основные задачи логистической службы:
1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
• формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных
функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
• координация деятельности в функциональных областях
логистики на предприятии и в ЛЦ.
4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная
от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
5. Логистический реинжиниринг.
61
На рис. 5.5 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.
ДИРЕКТОР
Управляющий МП
Снабжение
- Оперативно-календарное
планирование выпуска ГП
- Планирование
транспортных процессов
- Планирование складской
сети
- Контроль бюджета
- Информационные
системы
Производство
Сбыт
- Управление операциями
на складах
- Управление операциями
на транспорте
- Планирование складской
сети
- Управление операциями
в процессе обслуживания
производственных
процессов
- Прогнозирование спроса
- Управление и контроль
запасов сырья, полуфабрикатов и ГП
Рис. 5.5. Возможный вариант реализации логистического подхода
к организации системы управления МП на предприятии
Для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления:
• линейную;
• функциональную;
• матричную;
• дивизиональную.
В реальных условиях существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных
компаний (ассортимент продукции, техническая сложность,
уровень затрат на функциональные области логистики и др.),
от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем
внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой
62
самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.
Возможные организационные структуры
логистической службы
1. Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб,
ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не
располагает собственными операционными средствами, то ее
функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности
структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед
этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.
2. Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит
к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности.
Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После
этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т.е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.
3. Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы
63
приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками.
Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой
стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается
в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень
которой предварительно обсуждается и устанавливается по
инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического
обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.
5.3. Интегрирование цепи поставок.
Виды интеграции
Цепь поставок – последовательно расположенные звенья
логистической системы. В качестве звеньев могут быть хозяйствующие субъекты и виды деятельности совместно с этими субъектами или без них.
Для конечного результата в форме услуги или операции
звенья представляются в виде процесса. Для конечного результата в форме товара звенья представляют логистический канал.
Цепь поставок и логистический канал, таким образом, являются
тождественными понятиями.
Пример цепи поставок
Каждый товар как конечный продукт деятельности логистической системы или ее части имеет свойственную только ему
цепь поставок. Цепь поставок описывает весь путь материалов,
которые они проходят от места возникновения исходных ресурсов до конечного потребителя. В том случае, когда после использования товара происходит утилизация материалов, из ко64
торых создан продукт, цепь поставок охватывает и этот этап его
жизненного цикла.
На рис. 5.6 показана концептуальная основа интеграции логистики. Логистика рассматривается на ней как сфера компетентности, которая связывает организацию с ее потребителями
и поставщиками.
Поток запасов
Поставщики
Снабжение
Обеспечение
производства
Физическое
распределение
Потребители
Информационный поток
Рис 5.6. Интеграция логистики
Потоки информации поступают как о потребителях, так
и от самих потребителей. Содержание информации – данные
о продажах, прогнозы и заказы. Полученная информация преобразуется в конкретные планы производства и закупок. Поступающие материальные ресурсы кладут начало потоку запасов,
постепенно накапливающих добавленную стоимость. Движение
запасов завершается передачей прав собственности на готовые
продукты потребителям, которые, в свою очередь, могут рассматривать эти продукты как исходные ресурсы. В этом состоит
принцип непрерывности потребления в логистике.
Содержание функции снабжения
Деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешнего поставщика (поставщиков). Требует планирования потребности в ресурсах, выбора источника поставок,
переговоров об условиях поставок, размещения заказов, транспортировки, получения, хранения, обработки и контроля качества ресурсов. Включает координацию деятельности с поставщиками в графиках, сроках и бесперебойности поставок, разделение ответственности (хеджирование) за риски, поиск новых
источников или новых схем поставок.
65
Главная цель – поддержка производства или посреднической деятельности путем своевременных закупок с наименьшими совокупными издержками.
Содержание функции материально-технического
обеспечения производства
Деятельность, связанная с планированием и поддержкой
производственного процесса. Требует составления графиков
и календарных планов выпуска продукции, хранения незавершенного производства, обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих.
Включает хранение запасов на производственных площадках.
Главная задача – максимальная координация между производством и физическим распределением в пространственном
и временном аспектах.
Содержание функции физического распределения
Деятельность, связанная с обслуживанием потребителей.
Требует получения и размещения заказов, хранения и обработки
запасов готовой продукции, ее транспортировки по внешним
каналам распределения. Включает координацию с маркетинговыми планами в вопросах ценообразования, стимулирования
сбыта, уровня сервиса, условий поставки, поддержки жизненного цикла, процедуре возврата товара.
Главная задача – помощь в создании дохода от реализации
путем обеспечения предусмотренного логистической стратегией
уровня обслуживания потребителей с минимальными общими
издержками.
Информационный поток
Информация выявляет конкретные потребности конкретных объектов интегрированной логистический системы и объединяет тем самым три области логистики.
Весь массив логистической информации образует два основных потока: координационный и оперативный. Содержание
и взаимосвязь между ними показана на рис. 5.7.
66
ПЛАНИРОВАНИЕ И КООРДИНАЦИЯ
Потребности
снабжения
Производственные
потребности
Потребности
логистики
Размещение
запасов
Ограничения
по мощности
Стратегические
цели
Прогнозирование
Управление
запасами
Снабжение
Транспортиров ка
и грузопереработка
Распределение
Обработка
заказов
Управление
заказами
ОПЕРАЦИИ
Рис. 5.7. Информационные потребности логистики
Для обоснования интегрирования цепи поставок необходимо определить условия, в которых существуют и развиваются
современные цепи поставок, иначе говоря, определить современные тенденции в логистике.
Тенденции управления в логистике
1. Совершенствование коммуникаций.
Проявление – использование новых технологий: электронная идентификация упаковок с применением штрих-кодов, использование спутникового отслеживания места нахождения
транспортных средств, компьютерные сети для контроля операций в режиме реального времени и т.п.
Наиболее развитые логистические системы используют
электронные закупки или электронное снабжение, сопровождаемое электронным переводом денежных средств.
Эффект – сокращение объема бумажных документов, снижение удельных переменных затрат на информационное сопровождение сделок, ускорение коммуникаций, уменьшение числа
ошибок и, как следствие, более тесная интеграция между звеньями инфраструктуры на микро- и макроуровнях логистических
систем.
67
2. Совершенствование обслуживания потребителей.
Объективная предпосылка – стремление к снижению логистических издержек. В этом заинтересованы как продавцы, так
и покупатели. Выгода для менеджеров фирм-поставщиков товаров – уменьшение оборотных средств и повышение вследствие
этого конкурентоспособности. Выгода для покупателей – возможность купить товар за меньшую цену.
Проявление – снижение затрат на перевозку – позволяет
расширять границы рынка продаж без создания складских систем рядом с потребителями.
Ограничивающий фактор – поддержание необходимого
уровня сервиса.
Компромисс может быть достигнут несколькими способами, в частности:
1) Использованием подхода на основе анализа времени выполнения заказа (времени между размещением заказа на товар и
получением товара). При этом идеальный вариант предполагает
нулевое время заказа. Один из подходов к такому варианту использует синхронизированное перемещение материалов всеми
участниками цепи поставок при одновременном поступлении
к ним информации о наличии спроса на рынке.
2) Выполнением адресных поставок. Пример – продажа
компьютеров заданной конфигурации. Фирма-продавец может
привлечь для скорейшего выполнения заказа деньги покупателя
(предоплату), поставляя ему в результате совершенно уникальный товар с требуемыми потребительскими свойствами. Наиболее преуспевающие фирмы, например Dell Computers (Великобритания), принимают заказы на своем веб-сайте, затем, используя компьютерные сети, соединяющие фирму-продавца с
поставщиками комплектующих (около 50), организуют комплектацию и сборку требуемого компьютера.
3. Глобализация.
Предпосылки:
• совершенствование коммуникаций и перевозок и снижение значимости расстояний для определения границ рынка;
68
• рост международной торговли и международной конкуренции;
• экономия на масштабах, когда производители создают
крупные предприятия в странах с наименьшими затратами
на производство, а эффективная логистика позволяет цене оставаться низкой с учетом доставки товара;
4. Сокращение числа поставщиков.
Выбор наиболее выгодного поставщика и интеграция его
в общую цепь поставок.
5. Аутсорсинг.
6. Сокращение запасов.
Можно выделить два наиболее перспективных подхода:
1) Использование системы «точно в срок».
2) Подход «запасы, управляемые продавцом». Поставщики
управляют как собственными запасами, так и запасами, находящимися на более ранних этапах движения к потребителю. Более
совершенная координация снижает общие затраты и позволяет
обеспечить экономию на масштабах.
7. Усиление сотрудничества в цепи поставок.
Организации координируют усилия в достижении цели логистики – удовлетворении потребности потребителя, и, достигнув
ее, получают прибыль и возможность продолжения своей деятельности. В странах с развитой экономикой производители усвоили важную идею, что конкуренты – это не организации, входящую в одну и ту же цепь поставок, а организации из другой
цепи поставок, т.е. конкурируют не компании, а цепи поставок.
Приведенные выше тенденции тесно связаны друг с другом. Например, сокращение числа поставщиков усиливает сотрудничество в цепи поставок, позволяет сократить запасы и т.д.
Можно сказать, что тенденция к интегрированию тенденций
развития цепей поставок является объективной причиной интегрирования логистики.
Сами цепи поставок позволяют выделить три основных качества, необходимых логистике:
69
1) Логистика должна быть «тощей», т.е. предполагать целенаправленное выполнение операций и систематически удалять
все ресурсы, не используемые для этих целей. В результате повышаются экономические показатели деятельности всех участников цепи поставок.
2) Логистика должна быть динамичной, т.е. оперативно
реагировать на изменения требований потребителей, в частности, поставлять товары на заказ.
3) Логистика должна быть интегрированной. Это в первую
очередь касается взаимодействия субъектов, работающих в одной цепи поставок.
Интегрирование логистического управления на уровне
компетенции одного участника цепи поставок
Существование традиционно обособленной по функциям,
фрагментированной цепи поставок (закупки, приемка, контроль,
хранение, комплектация, отгрузка, транспортировка) приводит
к дублированию функций и излишнему расходованию ресурсов,
замедляет прохождение материального потока, приводит
к ошибкам в управлении и снижает эффективность работы всей
системы.
Рассмотрение логистики не как серии отдельных видов
деятельности, а как интегрированной функции позволяет избежать указанных проблем.
Так, перемещение всех видов материалов должно рассматриваться в виде сквозного потока через все подразделения субъекта, проблемы организационного характера должны решаться
в интересах целей, поставленных перед данным субъектом как
единой коммерческой организацией.
В литературе описаны четыре уровня интегрирования деятельности организации, которые определяют признаки достижения каждого уровня. Организации могут либо последовательно
развиваться по пути совершенствования, а значит, усложнения
управления, либо, достигнув определенного уровня, остановиться и, к примеру, осуществлять увязку параметров выходящих
70
материальных потоков с параметрами входящих потоков, работая таким образом над выполнением этих двух функций.
Компоненты управления логистикой внутренней интеграции:
• Наличие компетентного менеджера, обладающего достаточными полномочиями для постепенного изменения в методах
ведения хозяйственной деятельности организации.
• Анализ общих логистических издержек организации. Для
коммерческой организации они складываются из затрат на перевозку, складирование, содержание запасов, упаковку, информационное сопровождение, обеспечение сбытовой деятельности
и управление. Эффект достигается при использовании концепции
общих затрат, а не стремлении к снижению затрат постатейно.
• Доступность интегрированной информации и общих
систем контроля.
Д. Уотерс (2) предложил рассматривать реализацию фрагментированной функции организации в интегрированную, состоящую из семи этапов:
Этап 1. Отдельным логистическим видам функции не уделяется должного внимания или они не считаются достаточно
важными.
Этап 2. Понимание, что отдельные логистические виды
деятельности важны для достижения успеха организации.
Этап 3. Совершенствование отдельных видов функций,
чтобы каждая из них была максимально эффективной.
Этап 4. Внутренняя интеграция: признание выгод от внутренней интеграции и объединение отдельных функций в одну.
Этап 5. Разработка логистической стратегии, формирование
долгосрочной ориентации организации.
Этап 6. Использование лучших образцов: сопоставление
результатов работы логистики с аналогичными результатами
других организаций, изучение их опыта, выявление участков,
на которых требуется провести совершенствование, и отыскание
способов реализации этого.
71
Этап 7. Непрерывное совершенствование: понимание, что
дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции.
На седьмом этапе развитие логистики не заканчивается –
организация должна последовательно распространить интеграционный подход на всю цепь поставок.
Логистическое управление в масштабах
всей цепи поставок
Решение проблем интеграции логистики внутри каждой организации не исключает проблем при интеграции в границах
цепи поставок, так как для этого нужно преодолевать границы
между смежными логистиками, относящимся к разным организациям и разным целевым функциям.
При внешней интеграции смежные субъекты интегрируют
деятельность в большей части цепи поставок.
На пути к внешней интеграции можно выделить три уровня.
На первом уровне логистика представлена оптимизацией
отдельных видов деятельности подразделений организации,
на втором – логистический подход осуществляется в виде реализации концепции минимальных совокупных затрат для всех
видов деятельности внутри организации. При этом все виды
деятельности объединяются в единую функцию. На третьем
уровне интеграция захватывает виды деятельности поставщиков
и потребителей по данной цепи поставок.
Неопределенность в цепи поставок компенсируется обычно
страховыми запасами, которые гарантируют бесперебойную
работу организаций. Создаваемые страховые запасы приводят
к двум отрицательным последствиям:
1. Увеличиваются расходы.
2. Снижается гибкость реагирования на качественные изменения спроса, поскольку возникает проблема неликвидов.
Интеграция с внешними партнерами цепи поставок снимает
в частности эту неопределенность, так как предусматривает
72
кооперацию между всеми частями цепи поставок, которая позволяет вести обмен информацией. Кроме этого интеграция
предоставляет другие выгоды:
1. Снижение затрат благодаря сбалансированности смежных операций, экономии на масштабах, устранению нецелесообразных видов деятельности.
2. Повышение показателей работы благодаря более объективным прогнозам, более обоснованному установлению приоритетов.
3. Координация материального потока.
4. Повышение качества обслуживания потребителей по показателям: время выполнения заказа, время доставки, учет запросов отдельных потребителей.
5. Более высокая гибкость в изменяющихся условиях.
6. Использование наработанных процедур, которые позволяют устранить потери времени на поиск наиболее оптимальных
вариантов выполняемых операций.
7. Стабильность показателей качества продукции и снижение затрат на контрольные операции.
Несмотря на очевидные выгоды интеграции на практике
многие предприятия не решаются предоставлять своим поставщикам или потребителям необходимую информацию из-за боязни, что она может быть использованиа им во вред. В современных условиях России такие опасения не лишены оснований. Возникает вопрос, как выйти из такой ситуации? Как обезопасить
свой бизнес? Традиционное заблуждение при взаимоотношениях
двух субъектов, один из которых продает, а другой – покупает:
«не обманешь – не продашь». Недоверие заложено таким отношением к факту купли-продажи: если кто-то выиграл, то противоположная сторона должна оказаться проигравшей.
В практике взаимоотношений развитых стран распространяется неформальный кодекс делового партнерства, который
можно представить в виде корректировки традиционного конфликтного подхода.
73
Таблица 5.2
Сравнение факторов традиционного подхода к процессу куплипродажи и подхода на основе сотрудничества
№
Фактор
п/п
1 Условия
контрактов
Конфликтный
Подход на основе
подход
сотрудничества
Жесткие, изменяемые
Гибкие, изменения в дов одностороннем порядке. говоре допускаются
только согласованно
в процессе переговоров.
2 Взаимоотношения Одна из сторон домини- Равноправное
рует.
партнерство.
3 Направленность
На получение прибыли
На потребителя.
операций
от операций одной сделки.
4 Информация
Ограниченная.
Открытая,активный обмен.
5 Коммуникации
Ограниченные и форВсесторонние и открымальные.
тые.
6 Доверие
Небольшое.
Основанное на понимании общности целей.
7 Качество
Предъявление рекламаСовместное решение
ций, штрафы.
возникающих проблем.
8 Контроль
Интенсивный.
Делегирование полномочий и наделение ответственностью.
9 Прибыль
Стремление получить
Прибыль получают обе
выгоду в ущерб другой
стороны. Гарантия пристороне.
были заложена в контракте.
Фазы развития сотрудничества:
1. Совместное ведение бизнеса.
2. Развитие рабочих взаимоотношений.
3. Объединение в группы, работающие совместно, но без
формального партнерства, например, для получения оптовых
скидок при закупке или при консолидированной доставке
грузов.
4. Заключение формальных соглашений.
5. Создание стратегических союзов.
74
Если третья фаза предоставляет обеим сторонам большую
гибкость, но не гарантирует стабильность и сохранение отношений, то четвертая, наоборот, регламентирует действия партнеров, ограничивая возможность маневра.
Указанных недостатков лишены стратегические союзы.
Стратегические союзы
Стратегические союзы возникают при продолжительном
успешном сотрудничестве предприятий, когда стороны понимают, что данное партнерство является наиболее оптимальным.
Стороны принимают долгосрочные обязательства по поставкам
и образуют, соответственно, партнерство в поставках.
Партнерство в поставках предполагает общность информации, риска и вознаграждений, полученных в результате взаимоотношений.
Основные характеристики партнерств:
1. Открытость и взаимное доверие.
2. Долгосрочные обязательства.
3. Обмен информацией, опытом, технологиями планирования систем.
4. Общие критерии культуры ведения бизнеса.
5. Соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования.
6. Наращивание совместного бизнеса.
Среди структур бизнеса, начавших первыми развивать стратегические союзы, были японские компании, и в то время, когда
Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, General
Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков
(Д. Уотерс). Для выбора наилучшего партнерства создается специальная команда специалистов, которая проводит систематический анализ, определяет параметры будущего партнерства и ведет переговоры с потенциальными партнерами. Как и логистика в
целом, проблема партнерства должна решаться при целесообразном соотношении: затраты на поиск партнера – стратегические
выгоды. Если закупки выполняются в условиях развитого конку75
рентного рынка, территориально близкого к покупателю, то усилия, необходимые для создания союза с поставщиком, себя, как
правило, не оправдывают. Иногда партнерства создаются для
улучшения имиджа компаний в поиске способов повышения привлекательности для потенциального инвестора.
В противоположной ситуации, когда рынок закупок представлен монополией или олигополией или организация, в свою
очередь, ставит перед собой цель управления сбытом готовой продукции, она может приобрести одно или несколько звеньев цепи
поставок. В этом случае речь идет о вертикальной интеграции.
В другой ситуации два или большее число предприятий организуют на общие средства совместное предприятие, например
транспортную компанию или склад, для получения экономии
на масштабах или просто создают необходимый им объект инфраструктуры цепи поставок.
Если организация покупает материалы у внешних поставщиков и продает свою продукцию внешним покупателям,
ее вертикальная интеграция ограничивается общностью параметров закупок и продаж. Соответственно, контроль внешних
звеньев цепи поставок характеризует наличие в большей
или меньшей степени интегрированной структуры (рис. 5.8).
Поставщики
Тип
вертикальной
интеграции
Операции
Заказчики
Звенья цепи
поставок,
оторыми
адеет
организация
слабая
обратная
прямая
сильная
Рис. 5.8. Различные уровни вертикальной интеграции
76
В некоторых отраслях экономики вертикальная интеграция
является лучшим способом приспособления цепи поставок целям производителя, например, цепь заготовка леса – получение
пиломатериалов – производство мебели из массива или производство гипса – приготовление строительных смесей – продажа
смесей с использованием торговой марки и т.д. Вместе с явными
преимуществами интеграция целесообразна только при относительно стабильных условиях хозяйствования, поскольку громоздкость управления хозяйственными конгломератами снижает их гибкость и повышает коммерческий риск.
5.4. Показатели логистической деятельности
Для разработки логистической стратегии необходимо получить четкое представление об уже имеющихся показателях
видов деятельности организации в цепях поставок. Для этих
целей можно провести так называемый логистический аудит.
Цель – получение информации по параметрам:
• перечень операций;
• содержание операций;
• описание последовательности выполнения операций;
• текущие затраты;
• используемые ресурсы;
• результаты операций;
• критерии эффективности.
Логистический аудит проводится по двум направлениям:
внешнему – связанному со средой существования бизнеса,
и внутреннему – в самой организации. По сути, это подход, аналогичный SWOT-анализу: сильные стороны (strengths), слабые
места (weaknesses), возможности (opportunities), угрозы (threats).
Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями
организации и показывают ее ключевую компетенцию. Возможности и угрозы – внешние условия, ограничивающие возможность достижения цели стратегии.
77
После того как установлены цели логистики (бизнесстратегия) и текущее состояние системы (результаты проведенного
логистического аудита), выполняется разработка самой стратегии
как связующего звена между целью и текущим состоянием:
1. Разрабатывается цепь поставок, позволяющая обеспечить
лучшую доставку требуемых услуг, в том числе: структура сети,
расположение ее отдельных элементов, выбор мощностей, используемых технологий и т.д.
2. Устанавливаются конкретные цели для реализации каждого логистического вида деятельности (по результатам внутреннего аудита можно отметить текущее состояние каждого отдельного логистического вида деятельности и выявить его участки, требующие усовершенствования).
3. Создается наиболее подходящая организационная структура с элементами, обеспечивающими работу логистической
сети, а также устройствами для сбора текущей информации
о параметрах сети и обмена информацией между элементами
структуры (обратной связью).
4. Выбираются финансовые и другие критерии сравнения
фактических показателей с запланированными, оптимальными,
а также с соответствующими показателями конкурентов.
5. Разработанная стратегия реализуется на практике с учетом ограничений для принятия решений логистического характера на более низких уровнях.
6. Фактические показатели постоянно оцениваются по принятым критериям, ведется поиск путей их улучшения. Принимаются все усилия для реализации стратегических целей к установленным датам.
Структура цепи поставок
С позиции организации цепь поставок состоит из нескольких уровней поставщиков и нескольких уровней потребителей.
Размещение элементов инфраструктуры. В задачу входит
определение наилучших географических точек для размещения
элементов цепи поставок. Проблему решают организации при от78
крытии новых сооружений, поскольку последствия влияют на показатели деятельности в течение многих лет.
На этапе принятия решений по размещению элементов необходимо учесть множество факторов, часть из которых можно измерить
или оценить (стоимость рабочей силы, ставки местных налогов, степень развития инфраструктуры, надежность поставщиков, климатические условия). Многие факторы, которые трудно оценить (политическая стабильность, лояльность властвующих структур, социальная
обстановка, перспективы развития региона), анализируются по уже
имеющемуся мнению других субъектов.
Альтернативы размещению новых элементов
На практике обычно существует три альтернативы:
1. Расширение или изменение элементов, расположенных
в ранее освоенном регионе.
2. Открытие элементов на новом месте в дополнение к уже
существующим на старом.
3. Изменение места дислокации (свертывание деятельности
на старом месте и переезд на новое).
Обычно только одна организация из десяти использует третий вариант, остальные выбирают меньший риск и экономию
на масштабах деятельности.
5.5. Контроллинг в логистических системах
(цепях поставки). Абсолютные и относительные
показатели эффективности цепей поставки
Очевидно, что результат деятельности интегрированной
цепи поставок оценивает потребитель. Для получения информации по этому направлению часто используют анкетирование.
Анкеты обычно содержат условные шкалы оценок типа «степень удовлетворенности», «внимание персонала» и т.п.
Для обработки результатов анкетирования условные шкалы
переводят в числовые, причем не всегда объективно и корректно.
79
Поэтому для оценки эффективности работы цепи поставок
и деятельности ее отдельных звеньев непосредственно в числовой форме могут быть использованы две группы показателей:
1. Косвенные показатели.
2. Прямые показатели.
Для расчета косвенных показателей используются данные
бухгалтерской отчетности, и эти показатели являются по сути финансовыми, например, доходность на активы, период окупаемости
или вклад в прибыль. Показатели позволяют системно подходить к
анализируемым проблемам и проводить сопоставление результатов в динамике. Вместе с тем при традиционной постановке бухгалтерского учета на предприятии косвенные показатели отражают
уже достигнутые в прошлом результаты и не отслеживают изменений в логистических аспектах управления.
Более эффективно могут быть использованы прямые показатели:
• мощность и коэффициент ее использования;
• производительность;
• комплекс показателей транспортной деятельности;
• комплекс показателей складской деятельности.
Мощность и коэффициент ее использования
Мощность цепи поставок и мощность каждого элемента
инфраструктуры определяется максимальным количеством материалов, проходящих через их узкие места в единицу времени.
Определяют: проектную мощность – максимальная величина в
идеальных условиях, эффективную мощность – величина, поддерживаемая длительное время, и фактическую мощность – реальные достижения.
Коэффициент использоваИспользуемая мощность .
=
ния мощности
Проектная мощность
Из-за того, что используемая мощность интегрированной
цепи поставок ограничивается спросом на рынке сбыта либо
пропускной способностью узкого места, используемая мощность является величиной постоянной для всех участков цепи.
Пропускная способность каждого элемента инфраструктуры
80
по отношению к данному материальному потоку отличается, как
правило, от других элементов. В результате коэффициент использования мощности для них различен.
Производительность
В логистических системах (цепях поставок) различают общую производительность и частичную производительность.
Общая
производительность
Общая пропускная способность .
Общее количество
использованных ресурсов
Для сопоставления общей пропускной способности с общим количеством использованных ресурсов используют общие
единицы измерения, а это, как правило, денежные единицы. Показатель зависит от принятых форм бухгалтерской отчетности
и не может считаться объективным и всесторонним.
На практике удобнее пользоваться частичной производительностью
Частичная
производительность
=
Общая пропускная способность .
Число единиц отдельного
использованного ресурса
Частичная производительность – это производительность
в расчете на какой-то фактор.
Существует четыре типа частичной производительности,
связанных с пропускной способностью различных видов ресурсов:
1. Производительность оборудования: число рейсов грузового
транспортного средства, расстояние доставки груза.
2. Производительность труда: количество доставок грузовых партий в расчете на одного сотрудника транспортного подразделения, грузооборот за одну смену, число заказов, принятых
и отгруженных за час работы.
3. Производительность капитала: количество единиц хранящихся товаров на денежную единицу инвестиций, число доставок на единицу капитала, пропускная способность на каждую
тысячу рублей инвестиций в оборудование.
=
81
4. Энергетическая производительность: число доставок
на литр топлива, объем запасов на киловатт-час электроэнергии,
маржинальный доход на рубль средств, направленных на поддержание микроклимата на складе.
Поскольку результат деятельности интегрированной цепи
определяется в конечном счете частными вкладами каждого
звена (функциональной области, объекта инфраструктуры),
не теряет своей актуальности оценка каждого вида деятельности
применительно к данному звену.
Например, для оценки складской деятельности в логистических системах используется ряд разных показателей, часто
связанных со скоростью оборачивания запасов или с использованием складских площадей. В их основе лежит стоимость хранящихся запасов. Стоимость запасов меняется в зависимости
от их количества, поэтому используются средние или типовые
значения. С использованием такого подхода рассчитывается,
например, стоимость запасов, время (число недель), в течение
которого организация может работать бездефицитно, используя
имеющийся запас и оборачиваемость запасов.
Средняя общая
стоимость запасов
=
 Cреднее число
∑  хранящихся единиц
×
Cтоимость 
.
единицы 
Среднее общее количество запасов
Число недель =
.
Средний расход за неделю

Оборачиваемость запасов =
Годовая пропускная способность
Среднее общее количество запасов
.
Проблема использования различных показателей для
оценки различных моделей интегрированной логистики заключаются в том, что приходится принимать компромиссные решения. Например, в складской деятельности для повышения
производительности труда при выполнении операций погрузки-разгрузки необходимо приобретать автоматизированное
универсальное оборудование, что приводит к повышению за82
трат и увеличивает тем самым стоимость компонентов материального потока.
Показатели деятельности сами по себе могут служить только инструментом для принятия решений, касающихся цепи поставок, в частности, для сравнения показателей деятельности:
• с абсолютными стандартами;
• с целевыми показателями;
• с прошлыми стандартами;
• со стандартами конкурентов.
Большинство алгоритмов сравнения неформальны и зависят от методов работы конкретного менеджера, однако существуют и отработанные методики, например, сравнение с лучшими образцами (benchmarking). Эта методика включает шесть последовательных шагов:
1. Выбор процессов для сравнения и определение показателей сравнения.
2. Определение конкурента с лучшими результатами и сбор
данных о его операциях.
3. Сравнение операций по отдельным элементам, выявление различий и их анализ.
4. Определение причин, вызвавших различия и способов
их устранения.
5. Проектирование процессов с учетом результатов анализа
и новых целевых показателей работы.
6. Реализация планов, проведение мониторинга текущей
работы и повторение пп. 1–5.
При отсутствии информации о деятельности конкурентов можно
ознакомиться с деятельностью организаций в других отраслях.
5.6. Пути улучшения логистики
Улучшение деятельности цепи поставок в целом обеспечивается улучшением составляющих элементов логистики. При
анализе текущей ситуации могут возникнуть проблемы по следующим показателям:
83
1. Качество. Оно слишком низкое и не может удовлетворять потребностям рынка.
2. Уровень производства. Выпускаются неэффективные
продукты или имеются неиспользуемые производственные
мощности.
3. Обработка. Технологический процесс содержит ненужные, слишком сложные или продолжительные по времени операции.
4. Пролеживание. Потери времени из-за несогласования
смежных процессов.
5. Перемещение. Использование неоправданно длинных
или неудобных перемещений продуктов.
6. Запас. Слишком большой запас, приводящий к повышенным затратам на хранение.
Решение выявленных проблем упрощается, если воспользоваться подходами и методиками, разработанными для функциональных областей логистики. Следует помнить, что достигнутые при этом успехи являются только временным решением,
и необходимо постоянно отыскивать возможности для их последующего улучшения.
Основные выводы:
1. Организации должны постоянно совершенствовать логистику, так как без этого они не смогут сохранять конкурентоспособность. Это означает, что менеджеры должны анализировать и измерять показатели своих цепей поставок.
2. Существует множество показателей, характеризующих
цепи поставок, как прямых, так и косвенных, привязанных
к финансовым показателям.
3. К числу общих показателей относятся мощность, коэффициент использования мощности и производительность. Существует ряд показателей для отдельных функциональных областей логистики. Для наибольшей эффективности организация
должна пользоваться ими сбалансированно.
84
4. Объективная оценка интегрированной цепи поставок как
в статике, так и в динамике может быть получена при сравнении
ее показателей с аналогичными показателями лучших цепей поставок в отрасли.
5. Существует несколько способов совершенствования цепи поставок, в частности, при выделении проблемных участков
и сосредоточении усилий на этом участке.
85
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
86
Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического
управления: учеб. пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь
поставок: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 639 с.
Гаджинский А.М. Логистика: учебник для вузов. – М.: Дашков и К.,
2007. – 469 с.
Голиков Е.А. Маркетинг и логистика – новые инструменты
хозяйствования: учеб.-практ. пособие. – М.: Экзамен, 2006. – 221 с.
Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический
менеджмент. – СПб.: Политехника, 1999. – 275 с.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов /
ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 976 с.
Логистика: учеб.пособие. – М.: Издательство АСТ: РИК Русанова,
2000. – 224 с.
Логистика: метод. указания и контрольные задания. – СПб.:
ИНЖЭКОН, 1999. – 6 с.
Логистика: учеб. пособие / Б.А. Аникин [и др.]; под ред.
Б.А. Аникина. – М.: Проспект, 2005. – 406 с.
Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами.
Логистика: пер. с англ. – СПб.: Виктория плюс, 2002. – 768 с.
Неруш Ю.М. Логистика: учебник для вузов. – 4-е изд. перераб.
и доп. – М.: Проспект, 2006. – 517 с.
Радионов А.Р., Радионова Р.А. Логистика: нормирование
сбытовых запасов и оборотных средств: учеб. пособие. – М.:
ТК Проспект, 2006. – 416 с.
Степанов В.И. Логистика: учебник для вузов. – М.: Проспект,
2006. – 487 с.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер с англ. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 503 с.
Учебное издание
ЛОГИСТИКА
Методические указания
для модульного обучения
Модуль 2 (темы 5–9)
Составитель
Полыгалин Валерий Владимирович
Корректор В.В. Мальцева
Подписано в печать 25.01.2011. Формат 60×90/16.
Усл. печ. л. 5,5.
Тираж 100 экз. Заказ № 8/2011.
Издательство
Пермского государственного технического университета.
Адрес: 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113.
Тел. (342) 219–80–33.
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
46
Размер файла
1 425 Кб
Теги
логистика, 487
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа