close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

8733

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ИНДЕКС 35926
ISSN 0130-6898
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
2009 № 9
1—64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОСОБЕННОСТИ
РАЗРАБОТКИ
И ВНЕДРЕНИЯ СМК
НА МАЛОМ СЕРВИСНОМ
ПРЕДПРИЯТИИ
16
ПРОБЛЕМА ПРИМЕНЕНИЯ
МЕТОДОВ
СТАТИСТИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ
НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
34
ПЛАНИРОВАНИЕ
ДЕМОНСТРАЦИОННЫХ
ИСПЫТАНИЙ
НА НАДЕЖНОСТЬ
44
9
2009
20
09
Подписной индекс журнала
по каталогу агентства «Роспечать»
35926
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
БИБЛИОТЕКА ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА —
эффективный инструмент улучшения бизнеса
для каждого, кто ищет концепции,
технологии и инструменты по качеству
Все подробности на сайте
www.stq.ru
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КОЛОНКА
ГЛАВНОГО
Р Е Д А К ТО РА
Эффективная система менеджмента, основанная на результативности, процессном подходе и методологии «Бережливое производство», приводит к обесцениванию труда
«лишних» рабочих, повышая при этом ценность каждой оставшейся операции. Это и есть сильное решение по Ю. Морозу.
Что важно отметить, сильное решение обладает свойством самореализации. Другими словами, будучи вброшеным в среду,
оно (решение) реализуется зачастую помимо воли автора.
В качестве примеров сильных решений можно привести теории
Адама Смита, У. Ф. Тейлора и других, которые изменили коренным образом мир производства.
Сильное решение — это всегда инновация, появление которой довольно сложно прогнозировать. К сожалению, представляется, что некоторые современные системы менеджмента, когда они основаны лишь на простом упорядочении, вряд ли
являются сильным решением. Их внедрение не сопровождается кардинальными позитивными и видимыми изменениями на
предприятии и поэтому зачастую не воспринимаются первыми
лицами предприятий.
Что же может изменить ситуацию к лучшему? По-видимому,
осознание менеджерами и консультантами ответственности за
результаты своей деятельности. Кризисные явления должны
стимулировать менеджеров и консультантов внедрять сильные
решения, направленные на конкретные осязаемые результаты
на предприятии. Еще один важный побочный эффект таких
сильных решений — это улучшение психологического климата
в компании.
Остается пожелать, чтобы в жизни нас чаще сопровождали
сильные решения, обеспечивающие движение и развитие.
1
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Несколько лет тому назад
мне попалась на глаза книга
Ю. Мороза, посвященная
вопросам организации и ведения
бизнеса. Среди множества
интересных и нестандартных
примеров организации дела
припоминается следующий:
«трудолюбивый» рабочий
в течение многих лет работал
на станке, выполняя одну и ту же
рутинную операцию
и регулярно получая за это
зарплату. После рационализации
технологического процесса
надобность в этой операции
отпала. Фактически
это обесценило весь труд
рабочего за много лет и других,
ему подобных. С точки зрения
рабочего, его труд был наполнен
смыслом, ведь за него он
получал зарплату. Но с точки
зрения конечного результата
и вклада в него, эта работа
на поверку оказалась ненужной.
9' 2009
Системы
менеджмента —
сильное решение?
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИССИЯ РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» —
НЕСТИ ЛЮДЯМ ИДЕИ КАЧЕСТВА
ВО ВСЕМ ИХ МНОГООБРАЗИИ
к
м
л
ы
а
д
с
о в а
л
е
я
й
Публика может извлечь выгоду из новой технологии, только когда творческий подход распространяется на все три области: технологию, разработку
продукта и маркетинг. Без организационной структуры, которая предлагает долгосрочное перекрестное опыление этих трех областей, гораздо труднее
развивать новые продукты.
ISSN 0130'6898. Методы менеджмента качества. 2009. № 9. 1—64
Акио Морита,
японский предприниматель
И з д а т е л ь ООО «РИА «Стандарты и качество»
Генеральный директор Н.Г. Томсон
Ре д ак ци я
Ответственный секретарь
В.А. Савинкина
Редакторы
Ю.С. Жмайло
Е.В. Мельникова
Редактор-журналист
В.А. Сорокин
Корректор
М.О. Васильева
Главный художник
В.А. Черников
Отдел допечатной подготовки
и дизайна
В.А. Барашин
С.И. Леонова
Н.В. Максимова
А.В. Самсонова
Отдел маркетинга и рекламы
Директор по рекламе
А.И. Анискин
E-mail: [email protected]
[email protected]
Отдел продаж
Директор по продажам
А.Г. Зуева
Подписка
Тел.: (495) 506 8029
E-mail: [email protected]
Интернет-магазин:
www.mirkachestva.ru
Адрес редакции:
ул. Ленинская Слобода, д. 19,
Бизнес-центр «Омега Плаза»,
этаж 2, комн. 21,
Москва, 115280
Тел. редакции: +7(495) 771 6652,
988 8434
Факс: +7(495)771 6653
E-mail: [email protected]
Сайт: www.stq.ru/mmq
Подписано в печать 19.08.09. Формат 60х90/8.
Бумага мелованная матовая. Печать офсетная.
Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Тираж 3900 экз. Заказ 1633.
Цена договорная.
Свидетельство о регистрации ПИ № 77-11309 от 21.11.01.
Отпечатано в ОАО «Калужская типография стандартов» 248021,
Калуга, ул. Московская, 256
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЖУРНАЛ «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА» УДОСТОЕН ТРЕХ ЗНАКОВ
ОТЛИЧИЯ «ЗОЛОТОЙ ФОНД ПРЕССЫ»
МИС ИЯ
Мы содействуем стремлению к совершенству,
предоставляя информацию о методах его достижения
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В. Системный подход и оптимизация
организаций (окончание) ..............................................................................
4
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Злобин В.П., Шмайлов А.Л. Цели и преимущества процессноориентированной СМК .................................................................................
Буслаева Т.О., Матрохин А.Ю., Афанасьев А.В. Особенности
разработки и внедрения СМК на малом сервисном предприятии ........
9
16
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
Основан
в январе 1969 года
(до 1999 года назывался
«Надежность и контроль качества»)
Учредители
Госстандарт России
(преобразован
в Ростехрегулирование),
Всероссийская
организация качества,
РИА «Стандарты и качество»
Главный редактор
М.Л. Рахманов
Заместитель главного редактора
С.Э. Кедрова
Ответственный
секретарь
В.А. Савинкина
Ответственный
редактор
В.А. Лапидус
Редакционная коллегия
Ю.П. Адлер
И.З. Аронов
(научный редактор)
А.В. Глазунов
Н.О. Демидович
Г.В. Дружинин
Л.Г. Дубицкий
Ю.В. Карнаушкин
В.А. Качалов
А.Б. Максаков
Н.В. Михайлова
Л. Папич
Е.В. Пашков
А.Г. Савельев
В.П. Савченко
Г.С. Садыхов
Н.Г. Томсон
И.А. Ушаков
А.Л. Шестаков
В.Л. Шпер
© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2009
Мнение редакции может не совпадать
с мнением авторов.
При использовании материалов ссылка
на журнал обязательна.
Перепечатка только с разрешения редакции.
Седдон Дж. Есть путь получше .................................................................
20
МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ
Кузьмин А.М. Кайдзэн .........................................................................................
25
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Ковалев А.И. Системный подход к совершенствованию процессов ......
26
В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Баумгартен Л.В. Сокращение времени обслуживания туристов
в гостинице ..................................................................................................
30
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Адлер Ю.П., Жулинский С.Ф., Шпер В.Л. Проблемы применения
методов статистического управления процессами на отечественных
предприятиях (окончание) .................................................................................
Гродзенский Я.С. Новые возможности статистического регулирования
технологических процессов ........................................................................
34
40
НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ
Хан Дж. Дж., Доганаксой Н., Микер У. К. Планирование
демонстрационных испытаний на надежность .........................................
44
НОВОЕ И ХОРОШО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ
Контрольные карты: анализируем данные обратной связи
с потребителями ..........................................................................................
Коллизии аудита ..........................................................................................
48
50
ВЕСТИ ИЗ ИНТЕРНЕТА
Шпер В.Л. Gapminder — сайт для визуализации статистических
исследований ...............................................................................................
56
НАША ИНФОРМАЦИЯ
Мориц И., Галамбош Ш. Совершенствование как соревнование
с быстротекущим временем ......................................................................
58
РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:
Всероссийская организация качества — 15; ООО «Компания профессионалов
качества «Система» (выставка TOPQualitEX) — 33; Книжный киоск — 55.
ООО «РИА «Стандарты и качество» — 14, 32, 39, 43, 57, 60, 61, 63, 64,
2-, 3- и 4-я с. обложки.
Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность рекламных
материалов, а также за написание аббревиатур, принятое у рекламодателей.
НАШИ ПАРТНЕРЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Лев Юрьевич
Григорьев
Дмитрий Вячеславович
Кудрявцев
генеральный директор
компании
«Бизнес Инжиниринг Групп»
(Санкт-Петербург)
руководитель направления
«Управление знаниями» компании
«Бизнес Инжиниринг Групп»
(Санкт-Петербург)
Системный подход
и оптимизация организаций
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Синтез оргструктуры и распределение
ответственности
Организационная структура в настоящее время рассматривается не только как структура административного подчинения, но и как структура, наилучшим образом
поддерживающая функционирование систем и процессов компании. С ее помощью балансируются все вертикальные и горизонтальные связи в компании.
Применение термина «организационная система» —
не просто дань моде. Если мы объединяем какие-либо
элементы функций и устанавливаем между ними
определенные связи, то получаем «Систему». И, согласно «триаде системного подхода», у этой системы
должно появиться свое «целевое назначение», ради
эффективной реализации которого данная система
была создана. Собственно для этого под единую
административную ответственность и были переданы
активы, выполняющие определенные функции.
Таким образом, на рассматриваемом этапе стоит
задача оптимально распределить структурированные
процессы функциональной системы по организационным системам — подразделениям (рис. 7).
Принципы организационного проектирования как
раз и определяют, каким образом соединять или разделять функциональные задачи и процессы под единым административным руководством.
4
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Окончание. Начало см.: ММК, 2009, № 8, с. 7–14.
Один из принципов оргпроектирования, известный как «норма управляемости», знают, наверное,
все. Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства
координировать усилия большого числа объектов
управления. Этот принцип возник в докомпьютерную
эпоху, эпоху преобладания административного менеджмента, когда «люди управляли людьми», а процессы
были не описаны, а, значит, и не прозрачны. Естественно, что это ограничивало управленческие возможности. Данные ограничения во многом были сняты
с появлением современных средств коммуникации
(руководитель может напрямую обращаться к значительно большему количеству сотрудников), а также
с появлением систем бизнес-моделирования1. Имея
точный чертеж и показатели деятельности, можно обсуждать качество ее организации, а не полагаться исключительно на компетентность и ответственность
подчиненных.
Однако есть и другие принципы, правила построения оптимальных организаций, которые были в явном
1
Отметим, что изложенные в настоящей статье технологии организационного проектирования предполагают использование того или
иного программного средства организационного моделирования.
Именно эти средства помогают справляться со сложностью современных систем.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Системный подход и оптимизация организаций
Т О Ч К А
З Р Е Н И Я
затраты на обеспечение оптимальной целостности бизнеса с целью достижения его максимальной синергии.
Если угодно, это затраты на преодоление хаоса, затраты на создание гармонии. И эти затраты составляют
львиную долю всех затрат современных компаний» [1].
Но количественно оценивать их пока так и не научились. Хотя ясно, что эти издержки касаются, прежде
всего, высшего и среднего управленческого персонала,
а не клерков, занятых рутиной, значит, и цена их весьма высока. Высвобождается время, повышается скорость принятия и реализации управленческих решений, сокращается число «оперативок», отвлекающих
огромное количество людей, сокращается число корпоративных конфликтов, наконец.
«Цель организационного проектирования — сделать управление удобным», очень тонко отметил както Георгий Петрович Щедровицкий, один из пионеров организационной науки [8].
Посмотрим теперь, применение каких организационных принципов не только «делает управление удобным», но и повышает качество результатов деятельности.
Начнем с примеров, причем, рассмотрим не бизнессистемы, а системы государственного управления.
Большинство принципов применимы и там, и там.
В ходе административной реформы органов государственной власти широко использовались принципы
под общим названием «исключение конфликта интересов», а именно:
• «конфликтующие цели и соответствующую деятельность лучше закреплять за разными подразделениями, чем объединять в одном». Например, исключительно полезным, в этом смысле, было организационное разделение государственных функций
субъектов РФ по эффективному использованию
природных ресурсов (цели — увеличение доходов
5
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
виде сформулированы относительно недавно. Ведь ранее «организация организаций» была делом немногих
выдающихся «капитанов» производства, которые применяли их интуитивно. Теперь, когда организационный менеджмент становится массовой профессией,
нельзя надеяться только на интуицию.
Интересно, что при разговорах об оптимальной
структуре мало кто задумывается о критериях этой
оптимальности. Общепринято мнение, что таким критерием может служить численность управленческого
персонала, но это верно лишь отчасти. Оптимизация
и автоматизация процессов куда более эффективное
(по сравнению с оргпроектированием) средство для
сокращения управленческой рутины, а, следовательно, и занятых ею сотрудников.
Каков же собственный вклад в оптимальность со
стороны организационного дизайна, технологию работ которого мы сейчас обсуждаем, какова отдача от
этой непростой деятельности? И тут мы сталкиваемся
с парадоксом: эту отдачу выразить экономически гораздо труднее, чем выгоду от сокращения издержек на
персонал вследствие оптимизации управленческих
процессов.
О главном критерии оптимальности оргструктуры
слышали некоторые «продвинутые» менеджеры и консультанты — это минимизация так называемых трансакционных издержек, которые, по аналогии с трением
в природе, образно называют издержками на преодоление социального трения. Однако даже не считать,
а просто видеть их, экономисты стали только в недавнее время, в рамках развития «институциональной
экономической теории», которая в отличие от классической экономики, учитывает гораздо большее число
реальных факторов бизнес-среды [7].
«По сути, трансакционные издержки — это затраты
на управление, понимаемое в широком смысле, т. е.
9' 2009
Рис. 7. Организационное закрепление процессов
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Т О Ч К А
З Р Е Н И Я
от использования ресурсов) и их охране;
• «функции, закрепленные за подразделением, не
должны стимулировать сотрудников к извлечению
личной выгоды». Например, одной из основных
целей административной реформы являлось организационное разделение функций по контролю
и надзору (проверки, инспекции) и функций по
разработке нормативно-правовых актов (подзаконных актов, регламентов, инструкций, нормативов
и т. п.). В случае их совмещения в одном подразделении возникает искушение создавать такие
нормативные акты, которые обеспечивают получение выгод от проверок.
Подобные «конфликты интересов», в бизнесорганизациях характерны для различных контрольных
функций и внутренних аудитов. Применение этих и
других правил было результатом анализа сложившейся государственной практики, которая исправлялась
правильным организационным решением. В бизнесорганизациях также вначале оцениваются проблемы
(например, размытость ответственности за результаты
деятельности или противоречивые цели подразделений и сотрудников), а затем выявляются возможности
их решения путем совершенствования организационной структуры,
Однако самыми важными в коммерческих компаниях являются принципы, относящиеся к «конфликтам ответственности, прав и полномочий», что сказывается на способности реализации принятой стратегии.
Для разных стратегий приоритетом может быть повышение:
• результативности и качества;
• эффективности (снижение издержек);
• гибкости, скорости перестройки.
Например, для стратегии снижения затрат полезна
«централизация однородной деятельности». На основе
этого принципа реализуются конкретные организационные решения, например, создание собственного
центра предоставления услуг (централизованный бухгалтерский учет, ИТ-обеспечение, ремонт…) или вынесение данных функциональных задач на аутсорсинг.
Правда, последнее скорее попадает под принцип
«концентрации на ключевой компетенции», помогающий не только снизить издержки, но и улучшить качество основной деятельности.
Другое правило централизации деятельности —
«концентрация компетенций» — может быть применимо в случае ограничений по числу специалистов в
каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда этих специалистов объединяют в единую службу.
Если мы хотим повысить результативность какоголибо бизнес-направления, то выбираем еще один базовый принцип — «максимальную концентрацию всех
необходимых ресурсов под единым руководством».
Это затратно, но качество реализации процессов в
этой системе существенно возрастает. Также, если
6
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
нам важна гибкость реакции, адаптивность, а при
этом требования к результатам критически важных
обеспечивающих функциональных систем (например,
ИТ или HRM) меняются часто и формализуются с
трудом, то эти функции передаются непосредственно
в основное подразделение. Передача под единое
управление «сквозных» бизнес-процессов, которые мы
будем рассматривать в следующей статье, тоже является одним из способов применения этого принципа.
В настоящее время перечень принципов и правил,
а также области их применимости составляют основу
знаний и опыта специалистов по организационному
проектированию, обобщаются ведущими учеными в
этой области [9].
Например, сейчас становится популярной сервисная концепция организации, которая первоначально
применялась в области ИТ2, а затем начала распространяться на другие службы. Кроме того, очень важно
детально проанализировать связи подразделений компании («кто на кого работает»). Например, с помощью
такого анализа можно выявить, что одна из служб существует исключительно для поддержки другой. Тогда
эти службы целесообразно объединить. Если же решение определенных однородных задач востребовано многими внутренними клиентами, то целесообразно создать
централизованную службу. Вообще, сервисная концепция делает акцент на прозрачность отношений —
ведь типов отношений между оргзвеньями в современной организации стало существенно больше известной
всем связки «управляющий–управляемый»!
Главное, в оптимизации организаций не прекращать поиск лучших решений, не считать, что у нас все
хорошо только потому, что организация существует без
изменений уже долгое время. Как раз, наоборот — в
изменяющемся мире это признак возможной потери
эффективности.
Конечно, широко известны базовые модели оргструктур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания, которые можно брать
за основу. Известны правила их выбора в зависимости
от типов цепочек создания ценности (для бизнессистем) и модели корпоративного управления (для
холдингов). Но реальная, исторически сложившаяся
структура компании, как правило, представляет собой
какую-то оригинальную комбинацию базовых вариантов. Причем не всегда оптимальную, сложившуюся
под влиянием случайных и субъективных факторов,
сделанных «под конкретных людей». Наличие руководителей с нужными компетенциями, особенно в Рос-
2
ITSM (сокращение от IT Service Management) — концепция
управления IТ инфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг бизнес-потребителям этих сервисов на основе SLA
(Service Level Agreement). SLA — это соглашение об уровне услуги,
т. е. формальный договор между потребителем услуги и ее поставщиком, содержащий описание услуги, права и обязанности сторон и,
самое главное, согласованный уровень качества ее предоставления.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Системный подход и оптимизация организаций
Т О Ч К А
З Р Е Н И Я
Поэтому, вооруженные3 организационными знаниями специалисты по СМК должны освоить технологии
непрерывного совершенствования не только процессов, но и структур организаций. Тем более, что одна
из главных тем новой версии стандарта ISO 9004 —
менеджмент инноваций. Инновации ведут за собой
реструктуризацию, т. е. замену элементов или всей
структуры на новую. В то время как улучшение процессов, как правило, проводится в рамках действующей структуры.
Итак, в плане периодического организационного
мониторинга, можно, например, проанализировать
оптимальность распределения задач между обеспечивающими и основными службами, т. е. бизнес-подразделениями, поддерживающими цепочку поставок
(рис. 8).
В настоящее время не могут считаться единственно верным решением ни наличие гигантских специа3
Недаром же весьма распространен термин «организационное оружие»!
7
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
сии, где уровень менеджмента невысок, является одним из существенных факторов при выборе варианта
оргструктуры. Однако надо различать случаи, когда
организационное решение было принято под воздействием объективных и субъективных факторов. «Организация, — как говорил С.П. Никаноров, отечественный классик организационной науки, — вся состоит
из принятых кем-то когда-то решений».
Прояснение принципов оргпроектирования, позволяет применять их осознанно, очищать компанию
от «организационного шлака», т. е. накопившихся со
временем не актуальных сейчас организационных решений, производить тонкую «настройку» организации, получая при этом существенные конкурентные
преимущества. «Не секрет, что именно организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию
управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией» [10].
9' 2009
Рис. 8. Распределение задач между бизнес-подразделениями, поддерживающими цепочку поставок
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Т О Ч К А
З Р Е Н И Я
лизированных подразделений, ни передача всех функций в бизнес-подразделения. Анализ с применением
принципов оргпроектирования позволяет выявить положительные и отрицательные последствия выбора
того или иного варианта организационного дизайна
или закрепления ответственности, что позволяет произвести оценку вариантов и выбрать оптимальный.
После чего можно переходить уже к оптимизации самих процессов.
Почему «после», поясним на примере из реальной
практики оптимизации «классического» межфункционального процесса крупных компаний — «Согласование и заключение договоров». Оптимизация документооборота за счет автоматизации, с применением одной
из лучших информационных систем этого класса,
проблем, возникающих при прохождении процесса согласования, не решила. Потому что, как и в большинстве случаев, это не проблема правильных информационных потоков, а проблема коммуникаций. В свою
очередь, плохое коммуницирование — это следствие
неправильных отношений, несбалансированных целей
и интересов сторон, принимающих участие в согласовании. Хотя автоматизация иногда позволяет участникам процесса не видеть друг друга (что при сложившихся отношениях частично помогает).
Исходя из этого, в заключение отметим, что высокое качество взаимодействия и взаимосодействие ор-
ганизационных систем, реальная оптимизация деятельности, достигаются сбалансированным применением системного и процессного подходов, который
мы и рассмотрим в следующей статье.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Банных О.В. Карта управления бизнесом для его капитанов и штурманов (диалоги в восьми встречах). — В печати.
2. Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007.
3. Григорьев Л.Ю., Корышев И.И. Стратегия компании и цели
в области качества // Методы менеджмента качества. –
2009. – № 7.
4. Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного
улучшения. – М.: Логос, 2000.
5. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование
в промышленных корпорациях США (опыт развития
и новые явления). – М.: Наука, 1990. – 200 с.
6. Григорьев Л.Ю. О роли СМК в общей системе управления предприятием // Методы менеджмента качества. –
2009. – № 4.
7. Кузьминов Я.И., Бендукидзе К.А., Юдкевич М.М. Курс
институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты. – М.: ГУ ВШЭ, 2006. –
442 с.
8. Щедровицкий Г.П. Организация, руководство, управление. Курс лекций — http://oru2.narod.ru/book/index.htm
9. Dietz Jan L.G. Enterprise ontology. Theory and methodology
– Springer, 2006.
10. Братимов О.В., Горский Ю.М., Делягин М.Г., Коваленко А.А.
Практика глобализации: игры и правила новой эпохи. –
М.: Инфра-М, 2000.
Льву Григорьевичу Дубицкому — 85 лет!
85 лет
Среди специалистов в области качества Лев Григорьевич известен как человек широчайшей эрудиции и автор множества оригинальных идей. В частности, при его непосредственном участии были сформулированы теоретические
основы системного анализа причин и предпосылок отказов радиоэлектронной
аппаратуры и комплектующих электрорадиоизделий. Лев Григорьевич стал одним из инициаторов разработки и применения новых форм проведения исследования и анализа отказов радиоэлектронных средств.
Достижения Л.Г. Дубицкого в научной и организационной деятельности
оценены по достоинству — в 1996 г. ему была присуждена Государственная
премия Российской Федерации в области науки и техники.
Как участник Великой Отечественной войны, Лев Григорьевич удостоен
ордена Отечественной войны II степени и награжден медалью «За боевые заслуги».
Л.Г. Дубицкий, обладая уникальными знаниями, являясь доктором технических наук, профессором, ведет активную преподавательскую деятельность.
Многие годы Лев Григорьевич был членом редколлегии журнала «Надежность и контроль качества», а в течение четырех лет — ответственным редактором. Сегодня он с успехом продолжает работу в составе редколлегии журнала
«Методы менеджмента качества».
От всей души поздравляем Льва Григорьевича с днем рождения, желаем здоровья,
бодрости, новых творческих достижений и удачи всегда и во всем!
8
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Виктор Павлович
Злобин
Александр Леонидович
Шмайлов
канд.техн. наук, генеральный
директор ООО «Институт
Стандартов Организаций»
(Москва)
заместитель генерального директора
ООО «Институт Стандартов
Организаций», руководитель проектов
(Москва)
Цели и преимущества
процессно-ориентированной СМК
Цели в рамках построения процессно-ориентированной СМК при этом заключаются в:
• повышении удовлетворенности клиентов, т. е. повышении качества сервиса и продукции с учетом систематического и полного удовлетворения потребностей
клиентов на основе обратной связи с ними;
• создании наглядной и всеобъемлющей системы
процессного менеджмента с определенными показателями оценки, которая характеризуется подходом по определению и улучшению процессов предприятия, определению ответственности, компетенции и полномочий в соответствии со стратегической ориентацией предприятия;
• обеспечении наглядности и простоты использования на практике структуры документации по СМК
в форме интернет-решений либо с поддержкой инструментов анализа и описания процессов по
принципу определения поставщика (S), входа (I),
последовательности действий по процессу (P), выхода (O) и клиента (C) — SIPOC;
• достижении высокого признания системы анализа
и управления процессами и укреплении понимания
и осознания сотрудниками направлений обеспечения
качества за счет обучения и собственного опыта работы в условиях процессно-ориентированной СМК.
Управлять процессами — означает ставить цели и
все лучше обеспечивать их достижение в установленном масштабе задач и времени.
Согласно определению термина «менеджмент»,
процессный менеджмент включает такие действия,
как планирование, организация, руководство, предоставление ресурсов, контроль управления, а также постоянное улучшение процессов.
Жизненный цикл процессов и их значение в стратегическом руководстве предприятием. Жизненный цикл
процесса определяет роль процессного менеджмента
в стратегическом управлении предприятием.
9
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Процессно-ориентированная система менеджмента
качества (СМК) предприятия служит инструментом
успешного руководства предприятием в диапазоне задач
между определением и выполнением требований
клиентов, возвратом вложенного собственниками
капитала, закупками ресурсов, выполнением требований
стандартов и законодательных предписаний государства,
давлением конкуренции и т. д.
9' 2009
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
Нормативный стратегический уровень представляет
при этом надстройку, из которой могут выводиться целевые задачи для бизнес-процессов на оперативном уровне.
При помощи такого стратегического инструментария,
как карты сбалансированных показателей, осуществляется осознанное управление стратегическими целями предприятия. Жизненный цикл процесса начинается с включения конкретного процесса в ландшафт процессов и
заканчивается выводом процесса из ландшафта процессов в связи с окончанием его срока работы (рис. 1).
Нормативный уровень. Процессный менеджмент
только тогда может осознанно привести предприятие
к успеху, когда будут принципиально определены
ориентиры в форме конкретных измеряемых целей.
Такой подход позволяет коллективу, работающему
в постоянно изменяющихся условиях, получить представление о фундаментальных ценностях организационно зрелого предприятия на его пути к достижению
удовлетворенности клиентов.
Руководство предприятия должно получить ответы
на следующие вопросы:
• видение: как мы и наши клиенты видят предприятие в успешном будущем;
• миссия: что является целью предприятия, что является нашим бизнесом (нашими бизнес-процессами);
• ценности: как мы обращаемся с нашими клиентами, как мы обращаемся друг с другом?
Эти, на первый взгляд, простые вопросы в жизни
оказываются очень сложными, и получить на них однозначные ответы весьма трудно. Предприятие должно
быть готово в любой момент времени изменить свои
бизнес-процессы так, чтобы обеспечить их реализа-
цию в соответствии с пожеланиями клиентов, с одной
стороны, и действиями конкурентов — с другой.
Только общее понимание всем коллективом предприятия стратегических целей создает необходимую
основу для ориентации процессов на ожидания клиентов, и, тем самым, обеспечивается успех внедрения
процессно-ориентированной СМК.
Стратегический уровень. Необходимо определиться,
что является для предприятия нормативным уровнем
и, руководствуясь им, установить конкретные цели
будущего развития предприятия.
Стратегия и стратегические цели являются связующим звеном между намерениями руководства, выраженными в видении и миссии предприятия, и бизнеспроцессами на оперативном уровне, реализация которых связана с учетом сегментов рынка, конкуренцией,
налогами и пр.
Стратегия и стратегические цели призваны показать, какого состояния предприятие стремится достичь
в отдельных соответствующих сегментах рынка, и как
оно намеревается это сделать. Перед руководством
стоит непростая задача: прежде чем опубликовать
стратегию и стратегические цели, ему следует попытаться «проиграть» возможные сценарии и измерить
достижение поставленных целей в будущем. В противном случае это будут просто пустые слова на бумаге. Поэтому руководству следует уделить очень серьезное внимание определению стратегии и стратегических целей развития своего бизнеса. Другими словами, руководитель предприятия должен «увидеть» победу и далее на основе этого видения определиться со
стратегией ее достижения.
Руководство должно объединить свои
намерения с реализацией конкретных
шагов для того, чтобы обеспечить действительную результативность достижения стратегических целей. Оно должно
получить точное описание целей и пути
их достижения, что и как должны достичь, а также реальное соотнесение со
временем, в течение какого времени или
до какого момента мы хотим этого достичь.
Если стратегические цели согласованы между собой, и выработан механизм
их измерения, то этот факт служит для
сотрудников предприятия соответствующей точкой отсчета на пути достижения
долгосрочных целей предприятия.
Оперативный уровень — это и есть
уровень управления бизнес-процессами.
На рис. 2 показана модель управления
процессом.
Цели нормативного и стратегического
Рис. 1. Жизненный цикл процессов — нормативный, стратегический,
уровней отражаются в целях реализации
оперативный уровни обеспечения управления предприятием на основе
отдельных процессов предприятия, тем
процессного подхода
10
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Цели и преимущества процессно-ориентированной СМК
И
П Р А К Т И К А
Рис. 2. Модель управления процессом
Рис. 3. Жизненный цикл процесса. Фаза 1
11
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
9' 2009
самым обеспечивается существование технологической
связи между стратегическими намерениями руководства
и верными действиями сотрудников предприятия.
Это позволяет сотрудникам сравнивать цели по конкретным бизнес-процессам со стратегическими целями
и при необходимости корректировать свои действия.
Таким образом, устраняется риск блокирования реализации стратегических целей, объясняющийся тем, что часто на практике приходится сталкиваться с искусственной
действительностью, базирующейся на стратегических целях, оторванных от реальных, и имеющей место только
в головах руководителей и собственников бизнеса.
Включение процессов в ландшафт процессов. Каждый новый процесс должен быть включен в ландшафт
процессов (рис. 3), т. е. конкретный процесс должен
быть недвусмысленно выделен по отношению к другим процессам. Воздействие включенного в ландшафт
конкретного процесса на другие процессы необходи-
Т Е О Р И Я
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
мо проанализировать и учесть при структурировании
всего ландшафта процессов в целом.
Если конкретный процесс позднее должен быть
изменен, то это также может оказать воздействие на
ландшафт процессов и сделает необходимым изменение в нем.
Определение процессов. После того как в ландшафте процессов были названы процессы руководства,
основные процессы, процессы поддержки и измерения, анализа и улучшения, следует фаза структурирования и детализации процессов по состоянию «как
должно быть» (рис. 4).
Средством для этого является анализ и описание
процессов с использованием инструмента SIPOC, который позволяет в группах специалистов проанализировать процесс (рис. 5), определив:
• название процесса;
• собственника процесса;
• цели процесса;
• рамки процесса (начало и конец процесса);
• последовательность действий по процессу;
• ответственность по процессу;
• регламентирующие документы по процессу;
• записи (свидетельства) качественного выполнения
процесса.
Реализация и регулирование процесса. При реализации процесса следует учитывать, с одной стороны,
задачи в рамках описания процесса, а с другой —
установленные цели по процессу. Ответственный за
процесс собственник процесса несет всю полноту ответственности и должен при необходимости оказывать
на процесс управленческое воздействие.
При выявленных отклонениях либо потенциалах улучшения в процессе, которые делают необходимым изменение хода процесса, могут формироваться новые описания, и при этом процесс должен утверждаться высшим
руководством предприятия.
На этой фазе жизненного цикла процесса в центре
внимания находится сам бизнес-процесс как таковой
(рис. 6).
Ежедневная работа по процессу, наблюдения, измерения, мониторинг процесса, сравнение описанного «события» процесса с его реализацией в жизни — это и есть
процессный подход на практике.
Если процесс работает без сбоев, позволяет достигать поставленных целей, то такой процесс должен
Процессный менеджмент, метод четырех шагов,
определение процессов
Управление процессами и регламент по процессам
Рис. 4. Жизненный цикл процесса. Фаза 2
Рис. 6. Жизненный цикл процесса. Фаза 3
Определение процессов
Определение процессов
Рис. 5. Жизненный цикл процесса. Фаза 2: использование
метода SIPOC для анализа процессов
Рис. 7. SIPOC — определение требований
12
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Цели и преимущества процессно-ориентированной СМК
повторяться, воспроизводиться. Если процесс имеет
отклонения, что называется, не воспроизводим, то такой процесс подлежит повторному анализу, например, с помощью методики SIPOC и определения требований по этапам процесса (рис. 7). Далее процесс
должен оцениваться на предмет воспроизводимости
его в заданных режимах и допустимых значениях, т. е.
на предмет соответствия заданным требованиям.
Мониторинг процесса. Если для процесса согласовываются цели, то следует осуществлять мониторинг
достижения целей (рис. 8). Через определенные периоды времени следует повторно устанавливать целевые значения и задачи по конкретным процессам.
Изъятие процесса из эксплуатации. Изъятие процесса из эксплуатации практически всегда сопровождается воздействием на другие процессы. При помощи ландшафта процессов должно быть исследовано
дополнительное воздействие на интерфейсы процес-
И
П Р А К Т И К А
сов и, при необходимости, проведено согласование
в процессах. Измененная цепочка процессов должна
отражаться в ландшафте процессов.
Преимущества процессно-ориентированной СМК.
Конкретные преимущества процессно-ориентированной
СМК для каждого предприятия представляются поразному, индивидуально. Решающим является то, что
польза должна быть прозрачна и понятна как для отдельных сотрудников, так и для всей организации в це-
9' 2009
Рис. 10. Предприятия, успешно освоившие СМК,
имеют лучшие результаты в бизнесе
Рис. 9. Сколько стоит качество
13
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Рис. 8. Мониторинг процесса
Т Е О Р И Я
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
лом. В соответствии с этим, конкретные успехи, например, по повышению удовлетворенности клиентов
и сокращению времени прохождения заказа должны доводиться до сведения всего коллектива предприятия.
Опыт показывает, что организационно зрелое предприятие, работающее в режиме процессно-ориентированной СМК, имеет следующие преимущества:
• повышение прозрачности хода рабочих операций
и прозрачности с точки зрения затрат: затраты на
качество — затраты на «некачество»;
• однозначное определение компетенции и ответственности;
• создание внутренних взаимоотношений «клиент–
поставщик», например, определение соглашения по
уровню сервиса между подразделениями;
• повышение производительности сотрудников предприятия за счет постоянного улучшения процессов;
• измеряемость и контролируемость производительности по процессам;
• ощутимая ориентация процессов предприятия на
клиента;
• повышение мотивации сотрудников за счет предоставления им возможности определять и структурировать свои процессы, а также принимать активное
Сравнение ориентированных на клиента предприятий
со среднестатистическими предприятиями
Экономические
величины
Возврат и окупаемость
собственного капитала
Окупаемость по обороту
Рост доли рынка
Сокращение затрат
Рост курса на бирже
Ориентированное
на клиента
предприятие
Среднестатистические
предприятия
17%
11%
9,2%
6%
10–15%
16,9%
5%
2%
2–3%
10,9%
участие в проведении внутреннего аудита бизнеспроцессов предприятия.
Инвестирование в качество значительно снижает
затраты на устранение несоответствий (рис. 9).
В качестве примера, в рамках выполнения исследовательских работ в 2008 г. было проанализировано воздействие на показатели прибыльности и успешности
предприятия ориентации на клиента. Подтверждено,
что такая взаимозависимость существует. Пример возврата собственного капитала и оборота предприятия
представлен в таблице.
Еще один пример преимуществ, которые имеют предприятия, внедрившие СМК, приведен на рис. 10.
w w w. s t q . r u
АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ
ИНФОРМАЦИОННАЯ
СИСТЕМА
АИСД ГРСИ
предоставляет
программную оболочку
ДОКУМЕНТОВ
для обслуживания потребителей
ГОСУДАРСТВЕННОГО
измерительной техники сведениями
РЕЕСТРА
о включенных в Госреестр измерительных
приборах и их изготовителях на базе
СРЕДСТВ
информационно-поисковой аналитической системы
ИЗМЕРЕНИЙ
PCBIRS.
АКТУАЛЬНЫЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ
Система предназначена для работы на персональных
компьютерах в локальной сети предприятия, обеспечивает
современные средства поисковой навигации в огромном
информационном массиве, который в настоящее время
насчитывает свыше 50 000 документов по действующим,
исключенным или замененным средствам измерений.
Информация в банке данных АИСД ГРСИ регулярно
обновляется в соответствии с протоколами НТК
Ростехрегулирования.
Желающие приобрести данный информационный продукт могут направить заявку по факсу: (495) 771 6653,
e-mail: [email protected] или позвонить по тел.: (495) 988 8434, 506 8029, 771 6652
Бланк заявки размещен в конце журнала
14
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВСЕРОССИЙСКИЙ ФОРУМ
18—20 ноября 2009 г.
Казань, Республика Татарстан
Всероссийская
организация
качества
Федеральное агентство
по техническому
регулированию
и метрологии
Правительство
Республики
Татарстан
www.vdkrf.ru, www.vdk2009.ucoz.ru
Адрес оргкомитета: 115280, Москва, Ленинская Слобода, д. 19
Контактные тел.: (495) 988 8434, 767 2981. E-mail: [email protected]
Руководитель секретариата ВОК: Ольга Николаевна Беззубова
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Татьяна Олеговна
Буслаева
Алексей Юрьевич
Матрохин
магистрант кафедры
материаловедения и товароведения
Ивановской государственной
текстильной академии
канд. техн. наук, доцент кафедры
материаловедения и товароведения
Ивановской государственной
текстильной академии
Александр
Владимирович
Афанасьев
генеральный директор
ООО «Формоза-Сервис»
(Иваново)
Особенности разработки и внедрения
СМК на малом сервисном предприятии
От лучшего качества выигрывают все,
от плохого качества проигрывает каждый.
Э. Деминг
ОПЫТ
Негативной тенденцией последних лет является падение
качества сервиса. Эти процессы характерны не только
для России. Заказчики на Западе и зарубежном Дальнем
Востоке жалуются, что качество послепродажной поддержки ухудшается буквально на глазах, несмотря на то, что она
всегда была одним из наиболее действенных способов
удержания клиента. У снижения качества сервиса есть
свои объективные причины. Жесткая конкуренция
и порожденные ею «ценовые войны» вынуждают производителей переносить производство в регионы с дешевой
и менее квалифицированной рабочей силой. Отсюда —
неминуемый рост числа отказов техники. Естественно,
что с падением качества продукции усиливается нагрузка
на сервисные службы, а значит, растут и издержки,
которые часто превращаются в убытки. Все это требует
переосмысления роли сервисных подразделений,
находящихся в структуре поставщиков оборудования [1].
16
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Возможным выходом из этой ситуации, повышающим производительность сервиса и не требующим
капитальных вложений, будет разработка системы
менеджмента качества (СМК). Это потребует от высшего руководства оптимизации внутренних процессов
в целях создания организации, ориентированной на
потребителя. Отличие сервисных организаций или
подразделений заключается в том, что их потребители, как правило, являются конечными пользователями. Поэтому сервисным подразделениям, в частности, могут быть делегированы полномочия не только
по выполнению непосредственного обслуживания,
но и по мониторингу удовлетворенности потребителей и поддержанию связи с ними для решения возникающих проблем.
Желаемые результаты бизнеса для любой организации и, особенно для тех, которые относятся к малым предприятиям, можно получить при использовании признанных системных подходов в управлении.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
В продажу попадают только те изделия, которые успешВ первую очередь необходимо учитывать требования
но прошли уникальную многоуровневую систему тестии рекомендации стандартов ISO серии 9000 по разработрования, разработанную специалистами ЗАО НПКЦ
ке СМК с целью повышения удовлетворенности от ока«Формоза-Альтаир». Для постоянного улучшения своей
занных услуг. Следует подчеркнуть, что во всем мире
деятельности производителем продукции торговой марсертификация СМК организации на соответствие треки «Формоза» разработана СМК, соответствующая требованиям стандарта ISO 9001 осуществляется независибованиям стандарта ISO 9001:2000. Перспективным
мо от ее профиля и величины, при этом органы по
направлением группы компаний является вовлечение
сертификации оценивают соответствие СМК полному
в активную работу по управлению качеством всех ее
набору требований стандарта. В связи с этим актуальпарт-неров на территории Российской Федерации.
ной задачей применительно к малым предприятиям явСервисное обслуживание компьютеров постепенно,
ляется поиск решений, отвечающих требованиям станно целенаправленно становится отдельным направледарта ISO 9001 и не перегружающих организацию.
нием бизнеса группы компаний «Формоза». Как отмеВ работе [2] было предложено разделить услуги
чают в компании [3], рост числа непрофессиональных
на очные и заочные. При этом в отношении «заочнопользователей приводит к увеличению потребности
го обслуживания (оказания услуг)» никаких особенв периодическом и внеплановом сервисном обслуживаностей в применении требований стандарта ISO 9001
нии компьютеров, выполняемом силами специалистов.
не выявлено. Услуги рассматриваемого предприятия
Причем такая потребность относится и к послегаранотносятся к заочному обслуживанию, поэтому в изтийному ремонту и модернизации ПК, и к установке
ложенной статье упор делается не на особенностях
новых и переустановке старых программ, и к настройке
оказываемых услуг, а на проблемах разработки и внедрайверов. В связи с этим в 2008 г. сервисная сеть была
дрения СМК на малом сервисном предприятии на
увеличена до 200 уполномоченных центров, развернупримере ООО «Формоза Сервис».
тых по всей стране. Кроме обслуживания индивидуальООО «Формоза Сервис» г. Иваново (далее — Общеных пользователей сервисные услуги компании нацество) занимается гарантийным обслуживанием комлены на сопровождение компьютерного парка предпьютеров торговой марки «Формоза», всего спектра
приятий малого и среднего бизнеса [3]. Это обусловлеоргтехники, оказанием платных услуг по ремонту и обно тем, что последние все чаще, исходя из экономичеслуживанию компьютерной, офисной техники и комских соображений, отказываются от услуг штатных
плектующих, установкой и настройкой программного
сервисных инженеров и переходят на абонентское обобеспечения, а также восстановлением данных на жестслуживание в профессиональных сервисных центрах.
ких дисках (рис. 1). Основными направлениями деятельности Общества являются:
• обслуживание и ремонт электронно-вычислительной техники;
• обслуживание и ремонт копировально-множительной техники, принтеров, многофункциональных устройств (МФУ)
и т. п.;
• установка и обслуживание
программ для ЭВМ.
Потребителями организации
являются частные лица, корпоративные клиенты, в том числе
в сфере высшего и среднего образования, а также организации,
относящиеся к группе компаний
«Формоза» в Ивановской области.
Основная маркетинговая политика группы компаний «Формоза», к которой относится Общество — это качество и удобство
по доступным ценам [3]. Особое
внимание уделяется контролю каРис. 1. Процессная модель ООО «Формоза Сервис»
чества выпускаемой продукции.
17
9' 2009
О П Ы Т
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Особенности разработки и внедрения СМК…
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
О П Ы Т
Инициатива разработки СМК Общества принадлежит его учредителю, осуществляющему поиск оптимальных путей для мотивации и вовлечения персонала и
являющемуся одной из заинтересованных сторон в повышении эффективности компании. Основное препятствие для эффективного функционирования Общества
заключается в том, что оно сравнительно недавно выделилось как самостоятельная организация, и, как следствие, в нем не отработаны бизнес-процессы, не всегда
отслеживается их затратность и финансовый результат,
что вызывает затруднения в оценке рентабельности.
При первоначальном анализе ситуации были выявлены следующие трудности:
• недостаточное знание обязательных норм среди
персонала;
• хаотичное использование документации;
• отсутствие идентификации и четкой прослеживаемости при выполнении услуг;
• отсутствие мотивации персонала к обучению.
Дальнейший анализ показал, что выявленные
недостатки могут существенно отразиться на качестве
услуг, а их основная причина заключается в отсутствии системного подхода в организации, понятного
всем сотрудникам и ориентированного на долгосрочные результаты.
Одна из задач разработки СМК — упорядочение
существующих процессов путем их переосмысления
самими работниками с точки зрения утвержденной
Политики в области качества, разработки документированных процедур и уточнения критериев результативности. Процесс разработки документированных
процедур заставил персонал по-новому посмотреть на
свою деятельность. У каждого работника появилось ясное представление о влиянии результатов его деятельности на организацию, повысилась ответственность
за выполнение четко регламентированных функций,
а также появилось право требовать от руководства
и других участников процесса исполнения установленных требований. Высшее руководство получило мощный инструмент мониторинга функционирования
СМК и ее результативности в виде внутренних аудитов, проводимых сотрудниками организации, прошедшими специальное обучение и аттестацию.
На этапе внедрения СМК в Обществе выделен ряд
особенностей, обусловленных сферой деятельности
и малыми размерами.
1. Для реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001–
2001 пришлось распределить многочисленные функции между небольшим количеством сотрудников. Эта
задача оказалась одной из самых сложных, для решения которой было необходимо находить компромиссы
при столкновении интересов сотрудников с учетом
возрастающей загрузки и расширения полномочий.
Например, секретарь, согласно Руководству по качеству, отвечает за прослеживаемость процессов ремонта
и обслуживания. Появление новой функции в обязан-
18
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
ностях секретаря, с одной стороны, логично вписывается в его работу, а с другой — позволяет упорядочить
деятельность на стыках отдельных процессов.
2. В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО
9001–2001, в комплекте документов СМК обязательным является Руководство по качеству. Для рассматриваемой организации численностью девять человек целесообразно привести в Руководстве полное описание
СМК, включая все требуемые документированные процедуры, кроме тех, которые непосредственно используются при оказании услуг. При разработке и внедрении
регламентирующей и регистрационно-учетной документации по основным бизнес-процессам целесообразно соблюдать следующий принцип: если конкретное
действие или запись существенно влияют на качество
услуги или необходимы для мониторинга результативности, то они должны быть документированы.
3. Важнейшим инструментом управления в Обществе являются цели в области качества. Для того чтобы
добиться этого, осуществлена декомпозиция главной
долгосрочной цели в области качества: «…стать лучшей
на Ивановском рынке компанией по ремонту и обслуживанию компьютерной и оргтехники» (рис. 2) с использованием методологии BSC1 [4].
Перед каждым работником поставлены конкретные цели и задачи. Например, инженеру по приемке
поручено установление точек для отслеживания протекания процессов обслуживания и разработка соответствующих форм записей.
4. Документация СМК ведется с использованием
компьютерных технологий и режима приоритетного
доступа к документам для руководителей разного
уровня. Структура управления позволяет быстро актуализировать действующую документацию и архивировать файлы с устаревшими документами.
5. В деятельности Общества, касающейся закупок
комплектующих для ремонта, имеются ограничения
в выборе поставщиков. В частности, поставка комплектующих для гарантийного или постгарантийного
ремонта осуществляется непосредственно от изготовителей соответствующей техники. Работа с поставщиками в данном случае сводится к максимальной
детализации требуемых характеристик приобретаемых
комплектующих. Возможность выбора поставщиков
материалов и комплектующих имеется только при закупках для заправки и восстановления картриджей
к принтерам, копирам и МФУ. Руководство по качеству предусматривает выполнение ответственными
лицами всех указанных вариантов поставок.
6. Организация маркетинговой деятельности на
основе прямых контактов с клиентами в процессе обслуживания и привлечения информационно-консалтинговых услуг позволяет Обществу быстрее реагиро1
BSC (Balanced ScoreCard) — сбалансированная система показателей, используемых для развертывания организационного видения
в измеримые цели в различных областях деятельности.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Особенности разработки и внедрения СМК…
О П Ы Т
Рис. 2. Карта целей в области качества ООО «Формоза Сервис»
Рис. 3. «Дорожная карта» успешной сертификации СМК
1. Шпунт Я. Сервис для вендера — чемодан без ручки //
Intelligent Enterprise/Russian Edition. Корпоративные системы. – М.: Спецвыпуск № 1, март 2008.
2. Качалов В.А. Все ли требования стандарта ISO 9001:2000
распространяются на услуги? // Методы менеджмента
качества. – 2007. – № 8.
3. Газета для корпоративных пользователей информационных технологий и решений. – М.: PCWEEK. 18–24 марта
2008, № 9 (615).
4. ГОСТ Р ISO 9001–2001. Системы менеджмента качества.
Требования.
5. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating
strategy into action. – Boston: Harvard Business School Press,
1996.
19
9' 2009
СПИСOК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
вать на новые вкусы потребителей, корректировать
спектр услуг и тем самым приобретать новых клиентов
и удерживать тех, кто уже пользуется его услугами.
Заданная промежуточная цель по получению сертификата соответствия (рис. 3) может быть достигнута
и использована в полной мере для дальнейшего улучшения только в результате выполнения всех согласованных этапов разработки и внедрения СМК при
поддержке высшего руководства.
В настоящее время (после полутора лет подготовительной работы) Общество проводит мониторинг (внутренний аудит) соответствия деятельности требованиям
СМК. Объектами мониторинга становятся все процессы, относящиеся к СМК. Критическими параметрами
являются выполнение требований, установленных Руководством по качеству и документированными процедурами, в том числе по ведению записей, соблюдению технологии работ, на особом счету находится взаимодействие с клиентами. Программа аудитов предусматривает
проведение аудитов по всем выделенным процессам СМК
в течение второго полугодия 2009 г., по завершению которой с учетом устранения выявленных несоответствий
предполагается подача заявки на сертификацию СМК.
Таким образом, начало работ по освоению СМК
малого сервисного предприятия позволило определить
цели, направленные на достижение долгосрочного успеха, упорядочить имеющиеся процессы и вовлечь персонал в активную работу по улучшению. Надеемся, что
данная статья будет полезна руководителям, испытывающим трудности в разработке и внедрении СМК.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
В РИА «Стандарты и качество» готовится к печати книга
Джона Седдона «Свобода от приказов и контроля.
Путь к эффективному сервису». Для ознакомления
приводим сокращенный вариант введения.
Книгу можно заказать в РИА «Стандарты и качество».
Бланк заказа размещен в конце журнала.
ПРЕДСТАВЛЯЕМ
КНИГУ
Есть путь получше
«Для кого написана эта книга? Мы полагаем, для всех,
кто так или иначе заинтересован в росте эффективности
процессов обслуживания. В условиях активно развивающегося
мирового кризиса проблема повышения эффективности
бизнеса стоит чрезвычайно остро. Если к этому добавить,
что внедрение бережливого производства и статистического
мышления, как правило, не требует больших вложений
(поскольку не связано с техническим перевооружением,
компьютеризацией, автоматизацией и т. п.), то при дефиците
средств это, возможно, самый перспективный способ
не только выхода из кризиса, но и создания компании
будущего. Особенно важно, чтобы книгу прочитали
и заинтересовались ею российские банки, органы социального
обслуживания и здравоохранения, администрирования,
наши транспортные компании, учебные заведения и т. д.»
Из предисловия к книге
Командный стиль управления компании, основанный на отдаче приказов и контроле их исполнения,
постоянно подводит нас. Сейчас существуют иные,
более совершенные подходы к организации работы и
управлению, способствующие улучшению деятельности предприятий, но они пока неизвестны подавляющему большинству менеджеров. Эти методы кардинальным образом отличаются от привычного командного стиля управления, и, вероятно, именно поэтому
о них мало знают. Людям трудно понять непривычную для них логику. Они интерпретируют новые сведения в рамках сложившихся схем, придавая им
смысл, отличный от того, который в них заложен.
Таким образом, привычная система представлений
диктует способы познания новой информации. Соответственно, очень сложно поменять существующие
нормы, проводя бесконечные дебаты. Проще изменить их с помощью действий.
В чем ошибочность командно-контрольного
стиля управления
Современные правила управления организациями
основаны на мышлении в терминах приказов и проверок. Мы привыкли рассматривать любую компанию
как вертикальную иерархическую структуру, управляемую сверху вниз, где процессы принятия решений
отделены от их исполнения. От менеджеров требуется
вырабатывать и реализовывать управленческие решения с использованием таких критериев, как бюджет,
20
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
Есть путь получше
К Н И Г У
к радикальному совершенствованию работы, поскольку все эти приемы осуществляются в рамках
ошибочной философии управления. Эдвардс Деминг2
сравнивал предприятие, в котором господствует командный стиль управления, с тюрьмой и убеждал:
попав в заключение, мы обязаны искать пути к освобождению.
Проблема, однако, заключается в том, что командный стиль управления кажется нам старомодным, но вполне работоспособным. Находясь в его
рамках, мы не замечаем порождаемых этим подходом
гигантских непроизводительных затрат времени, труда и денег. Мы воспринимаем его очевидное несовершенство как норму, нам кажется, что все идет
хорошо. Поэтому у нас редко возникают поводы подумать о его совершенствовании. Более того, командный стиль управления получил повсеместное
распространение, а вытекающие из него нормы
и правила редко, или почти никогда, не ставятся под
сомнение.
Разделение процессов принятия решений и трудовых процессов, представляющее собой краеугольный
камень командного стиля управления, уходит своими
корнями в тейлоризм — теорию научной организации
труда, созданную Ф. Тейлором. Впоследствии его идеи
были развиты Генри Фордом, разработавшим основы
массового производства, и Альфредом Слоуном, автором управления на основе чисел (management by the
numbers). Каждый из перечисленных пионеров научных методов менеджмента отдавал должное командному стилю управления, позволявшему внедрять их
идеи. Но в определенный момент мы останавливаемся в своем развитии и не пытаемся подвергать сомнению основные принципы подобного подхода к управлению, хотя те давно себя изжили. Менеджеры попрежнему обмениваются информацией, но не ставят
под сомнение базовые допущения, на которых основана деятельность их организаций. Таким образом,
2
1
Автор благодарен Расселу Акоффу (Russell Ackoff), разрешившему ему воспользоваться приведенной цитатой. Читатели, желающие
более детально ознакомиться со взглядами Акоффа, могут прочесть
его книгу Ackoff’s Best (John Wiley, 1999).
Эдвардс Деминг был первым из западных специалистов, усомнившихся в целесообразности менеджмента на основе нормативов.
В его книге «Выход из кризиса», содержащей многие плодотворные
идеи, подробно описаны проблемы, порождаемые командным стилем
управления предприятиями.
21
9' 2009
Эдвардс Деминг
сравнивал предприятие,
в котором господствует
командный стиль
управления, с тюрьмой
и убеждал:
попав в заключение,
мы обязаны искать пути
к освобождению.
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
стандарты, цели, конъюнктура и т. д. Мы обучаем
менеджеров тому, что их работа состоит в управлении
людьми и бюджетами. В этом — теория и практика
командного стиля управления.
Однако в настоящее время в обществе возникли
сомнения в действенности философии менеджмента,
которая сводит задачи руководителя к отдаче приказов и контролю их исполнения: широко обсуждаются
ситуации, когда предприятия общественного сектора
действуют в соответствии с указаниями, спускаемыми
сверху, а не в интересах населения. Много лет назад
аналогичные дискуссии велись в частном секторе. Но
превалирование в нем командного стиля привело к
тому, что сомнения в эффективности последнего были
признаны безосновательными, а связанные с ним
проблемы посчитали преодолимыми и нуждающимися лишь в надлежащем управлении. Однако их нельзя
разрешить или устранить в рамках существующей системы взглядов в области менеджмента. Подобные попытки на деле означают, что мы просто «делаем неправильное еще лучше»1. Мы обязаны прежде всего
выяснить, что именно надлежит делать, т. е. искать
причины существующих проблем, а не изучать их
симптомы. Нам следует сознавать, что эти проблемы
служат сигналами для того, чтобы поставить под сомнение некоторые фундаментальные понятия менеджмента.
Признавая ошибочность командного стиля управления, мы пытаемся продвигать в жизнь решения,
которые сами по себе не опровергают основную парадигму этого подхода. Например, недавнее увлечение так называемым коучингом (наставничеством)
было ответом на проблемы, присущие командному
стилю управления, но наставничество оказалось лишь
паллиативом, а не радикальным решением. Всем понятна привлекательность наставничества. Командный стиль управления подразумевает диктат со стороны менеджеров, а наставничество призывает их
меньше командовать и больше внимания уделять
консультированию подчиненных, повышению уровня их квалификации. Но проблема командного стиля
управления заключается не в том, что он недостаточно ориентирован на человека, а в принципиальной
ущербности диктуемых им взглядов на методы организации работы и управления ею. Вероятно, его
можно считать нормальным, но это далеко не лучший способ выполнения работы. Большее вовлечение персонала в управление не устраняет ошибочность основной парадигмы. Делегирование полномочий посредством наставничества, расширения зоны
ответственности или реализации программ вовлечения в управление предприятиями не может привести
П Р Е Д С Т А В Л Я Е М
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
П Р Е Д С Т А В Л Я Е М
К Н И Г У
Сравнение командного и системного подходов к управлению
Командный стиль управления
Системный подход
Взгляд
Сверху вниз, иерархический
Построение предприятия
Функциональное
Принятие решений
Отделено от работы
Выходных результатов, целей,
стандартов: относительно бюджета
Измерение
Снаружи вовнутрь, системный
В соответствии со спросом
и потоками ценности
Интегрировано в работу
Воспроизводимости,
вариабельности: относительно задач
Контрактные
Отношения с потребителями
«Чего изволите?»
Контрактные
Отношения с поставщиками
Сотрудничество
Роль менеджмента
Управление людьми и бюджетами
Преобладающая черта в поведении менеджеров Обучение
Контроль
Реактивный, посредством
реализации отдельных проектов
Способы проведения перемен
Мотивация работников
Внешняя
рассматриваемая проблема относится к культуре
управления, к самой философии менеджмента.
Известен случай, когда компания пригласила крупного японского специалиста по вопросам менеджмента, который должен был помочь совету директоров
найти пути повышения эффективности ее работы.
Он предложил список рекомендаций, первая из которых гласила, что весь совет директоров должен подать
в отставку. Тем самым он хотел привлечь внимание
руководства организации к следующему: существующую систему невозможно изменить и, соответственно, нельзя поднять эффективность предприятия без
перестройки менталитета его менеджеров. Но возникает вопрос: какие именно изменения в мышлении
руководителей нужны компании?
Самый верный путь —
переход к новой логике управления
Лучший способ управления состоит в том, чтобы
рассматривать организацию как единую систему. Системный подход3 к организации предприятий и управлению ими диаметрально противоположен командному стилю управления (таблица).
Я намерен показать, что командный стиль управления представляет собой определенную логику, диктующую способы проектирования рабочих процессов
и управления ими. Ее сутью служит разделение процессов принятия решений и непосредственной работы
на производстве. Читатель сможет убедиться, что последствиями подобного разделения будут большая себестоимость продукции и низкое качество сервиса.
При этом некачественный сервис дорого обходится
предприятию, поскольку плохо организованные рабо3
Термин «системное мышление» не следует смешивать с другими
идеями относительно применения системного анализа к управлению организациями. Более подробное изложение принципов системного мышления и их приложений содержится в восьмой главе настоящей книги.
22
Действия в рамках системы
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Адаптивный, комплексный
Внутренняя
ты занимают много времени и требуют бóльших затрат
на их выполнение и исправление ошибок. Вертикально интегрированная иерархическая структура предприятий усугубляет эту проблему, затрудняя взаимоотношения с потребителями.
Менеджмент обязан вернуться к тому состоянию,
когда он был неразрывно связан с действиями. Работа менеджера заключается в следующем: нужно сделать так, чтобы задание выполнялось лучше. Вы, возможно, удивитесь: разве может быть иначе? Все, что
я могу сказать вам: да, может! В течение последнего
столетия мы выработали такой стиль управления, который отделил менеджера от производства, и главная
причина низкой экономической эффективности предприятий как раз кроется в подобной отчужденности.
Безусловно, многим менеджерам трудно в это поверить, поскольку, как им кажется, они активно управляют своими действиями. Но управление с помощью
приказов и контроля их исполнения отрывает от непосредственных контактов с операциями. Суть основных обязанностей современного руководителя как раз
предполагает подобное отчуждение. Менеджеры могут быть убеждены, что они постоянно держат руку
на пульсе производства, но на самом деле это далеко
не так.
Центральной тенденцией традиционной командноадминистративной ментальности служит менеджмент
по числам, лежащий в основе принятия решений.
Эти числа преимущественно характеризуют финансовые и производственные (что делают люди) аспекты
работы предприятия, причем они могут в равной степени представлять ценность для совершенствования
предприятия как системы или не иметь в этом смысле существенного значения. Заявляя о своей сфокусированности на создании ценности для всех заинтересованных сторон, высшие руководители компаний
используют финансовые рычаги влияния и лишь уси-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
В течение последнего
столетия мы выработали
такой стиль управления,
который отделил менеджера
от производства,
и главная причина
низкой экономической
эффективности
предприятий как раз
кроется в подобной
отчужденности.
К Н И Г У
производства и управлению им. Системный подход
требует, чтобы предприятие проектировалось, исходя
из нужд потреби-телей, а не собственных запросов,
вытекающих изиерархической структуры его управления. Организация производства с учетом запросов потребителей позволяет устранить потери, имеющиеся
у существующего предприятия. По мере их устранения увеличиваются мощности, сокращаются расходы
и создаются возможности дальнейшего развития компании. Приведенные в книге примеры демонстрируют, каким образом действуют альтернативные подходы к менеджменту. Но поиск лучших путей всегда
бросает вызов сложившимся традициям. Чтобы системный подход заработал должным образом, надо
изменить роли менеджеров и применяемые показатели. Вы должны быть готовы к тому, что придется изменить сложившуюся систему организации работ
(и способов управления ими), прежде всего показателей, применяемых менеджерами.
Только после того как менеджеры уяснят вредные
последствия использования сложившейся системы показателей, они будут заинтересованы в ее пересмотре
для поиска характеристик, более подходящих при
управлении. В системном подходе применяемые показатели вытекают из целей предприятия, а не из его
бюджета, и предназначены для анализа работающими
качества и эффективности собственного труда и поиска путей их повышения. Применение подобных показателей позволяет вновь объединить трудовые процессы с процессами принятия решений, связи между
которыми были разорваны Тейлором, и заставляет
людей, по образному выражению К. Мацуситы, «не
забывать мозги дома».
Преимущества системного подхода очевидны и значительны. Он позволяет создавать организации, быстро
адаптирующиеся к переменам внешней среды. При изменениях спроса работники сами решают, чем им заниматься, что немыслимо в рамках командного стиля
управления. Этот подход возвращает людям самостоятельность во взаимоотношения с клиентами. Меняются роли менеджеров, которые, вместо того чтобы вписываться в иерархию подчиненности, начинают действовать в интересах системы.
Деминг предостерегал против того, чтобы все на
свете сводилось только к получению прибыли. Применение более совершенных методов управления
всегда сопровождается увеличением доходов, но главное в том, что они содействуют улучшению морального климата, сокращению текучести кадров, повышению качества сервиса. Только таким путем можно
убедить клиентов в целесообразности сохранять верность компании и продолжать пользоваться ее услугами. Единственным препятствием к внедрению новых
подходов служит отсутствие у менеджеров принципиально новых взглядов на организацию предприятий
и управление ими. Любой вызов традициям всегда
23
9' 2009
ливают нестабильность и создают субоптимальные
решения. При этом невольно главной целью организации становится исполнение бюджета. Как и в случае с любыми другими целями, слепое следование им
приводит только к снижению эффективности компании. Например, управляя затратами, менеджеры порождают (бóльшие) затраты. Ставя перед собой задачу повышения эффективности сервисных организаций за счет расширения масштабов действий, их руководители создают предприятия, способные справиться с возросшими объемами работ, но ухудшающие качество предоставляемых услуг. Менеджеры
остаются в неведении относительно величины наносимого ими при этом ущерба, поскольку применяемые показатели направлены скорее на оценку объемов работ, а не уровня их качества, и не способны
показать реальное состояние компании. Управление
с помощью спускаемых сверху заданий и других приказов ведет к частым случаям обмана руководства
подчиненными. Такое ненормальное поведение персонала становится повсеместным и систематическим,
причем это вовсе не следствие изначальной безнравственности сотрудников, а результат непримиримых
противоречий между стремлением угодить начальству
и желанием надлежащим образом обслужить клиентов. Человеческая изобретательность в первую очередь нацелена на самосохранение, а не на совершенствование.
Когда менеджеры освоят системный подход
к управлению и научатся видеть свои компании
со стороны (например, с точки зрения потребителей),
а не с позиции собственных интересов, они сумеют
разглядеть существующие в организациях непроизводительные затраты и потери, отыщут возможности для
улучшения работы и средства для реализации этих
возможностей. Системный подход всегда служит неоценимым способом проведения изменений в компании и заставляет ее менеджеров видеть целесообразность применения новых подходов к проектированию
П Р Е Д С Т А В Л Я Е М
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Есть путь получше
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КЛАССИКИ КАЧЕСТВА
П Р Е Д С Т А В Л Я Е М
К Н И Г У
встречают в лучшем случае с определенной долей
скептицизма, в худшем — он наталкивается на откровенное неприятие.
Как построена эта книга
Я узнал о работах Тайити Оно, сумевшего первым
продемонстрировать на практике гигантские преимущества системного подхода к управлению организациями, от Э. Деминга. Я хочу дать читателям возможность повторить мое путешествие, поэтому начинаю
изложение материала с описания работ Т. Оно, посвященных управлению промышленными предприятиями. Мои личные интересы связаны с применением
идей Оно в обслуживающих (сервисных) организациях. Поэтому глава 2 посвящена простейшей из подобных организаций — сервис-центру. В ней показано,
что применение системного подхода к управлению
даже такой структурой связано с решением целого
ряда серьезных проблем. Наиболее значительной из
них, с которой приходится сталкиваться большинству
менеджеров, можно считать проблему измерений и
оценок, которой я отвел две главы — 3-ю и 4-ю.
В главе 5 все это объединяется на примере системы
«сломалось — починим». Глава 6 посвящена лидерству, причем в ней ничего не говорится о видении
и ценностях, а выясняется, как осуществлять лидерство. В главе 7 говорится об организациях, управляемых потребителями. Попутно я обсуждаю новое увлечение в области менеджмента — управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) с точки зрения
его способности приносить существенные и устойчивые результаты. Это ведет меня к главе 8 «Выдерживают ли критику модные увлечения в области менеджмента?». К этому моменту, я надеюсь, читатель уже
усвоил основы системного подхода и готов правильно
оценить мой скептицизм в отношении различных но-
вомодных управленческих тенденций. У нас было бы
меньше модных увлечений, если бы мы имели больше
знаний. В главе 9 «Остерегайтесь сторонников готовых методов» я рассматриваю еще одно подобное
увлечение — методы бережливого производства —
и привожу примеры ошибок при их использовании
на предприятиях сферы услуг. Т. Оно учил, что не
стоит увлекаться созданием и схематизацией методов,
а лучше больше размышлять. В заключение я вновь
возвращаюсь к идее ценности знания производства
как существенного предварительного условия для создания адаптивных сервисных систем.
Хотя я рассматриваю в книге несколько примеров
деятельности государственных органов, тем не менее
я вновь обращаюсь к этой сфере в приложении «Лучший способ совершенствования государственного сектора». Британский кабинет министров в своем стремлении улучшить работу местных властей настаивал на
применении командных методов управления, и это
привело к ужасным последствиям. Есть острая потребность пересмотра политики и практики в этой
области.
В книгу я включил массу примеров и случаев из
жизни, описание которых выделено курсивом. Они
призваны показать вам реальную работу тех принципов, которые я описываю.
Я надеюсь, что книга способна мотивировать читателей к развитию их знаний в рассматриваемой области и, что еще важнее, подтолкнет их к поиску наилучших путей совершенствования работы организаций, в которых они трудятся. Главное — быть готовым
к изменению собственного мышления, а наградой за
это станет открытие лучших способов управления, что
принесет пользу самим читателям, их коллегамменеджерам, всему коллективу предприятий, на которых они трудятся, и обществу в целом.
Когда менеджеры освоят системный подход
к управлению и научатся видеть свои компании
со стороны (например, с точки зрения
потребителей), а не с позиции собственных
интересов, они сумеют разглядеть
существующие в организациях
непроизводительные затраты и потери,
отыщут возможности для улучшения работы
и средства для реализации этих возможностей.
24
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
к
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ
Ведущий рубрики —
А.М. Кузьмин, канд. техн. наук,
практикующий консультант
по вопросам создания
конкурентоспособной продукции,
сотрудник ООО «Центр ФСА»
Кайдзэн
один из инструментов повышения
эффективности бизнеса
Применяется для обеспечения конкурентных
преимуществ процессов, которые обеспечивают создание или существование продукции.
Тайити Оно1 и Сигэо Синго2 (Япония), 50-е годы ХХ в.
Непрерывное совершенствование
Постоянное улучшение
ЦЕЛЬ:
1. Сформировать команду для
улучшения действующего процесса или решения проблемы.
2. Провести ее обучение в ходе
ознакомления с действующим процессом.
3. Собрать данные, нужные для
оценки текущей ситуации.
4. Осуществить их анализ и выявить возможности совершенствования действующего процесса.
5. Разработать меры по совершенствованию процесса и провести
испытания.
6. Внести в календарный план
принятые предложения и осуществить их реализацию.
7. Стандартизировать новые рабочие процедуры или системы визуального управления и контроля
для обеспечения устойчивости
внедренных улучшений.
Совершенствование
действующего процесса
Нормы
стандарта
Прак
Нормы
стандарта
Инновация
Прак
Поддержание
тика
Инновация
ДОСТОИНСТВА:
Действия кайдзэн ориентированы
на людей, просты для внедрения.
Устраняет потери и обеспечивает
конкурентное преимущество.
Инновация
Поддержание
Новый стандарт
Кайдзэн
Новый
стандарт
Инновация
(кайрё)
Время
Инновация
(кайрё)
Непрерывное
совершенствование
(кайдзэн)
Время
Поддержание — действия, направленные на обеспечение соблюдения действующих технологических
и организационных стандартов.
РЕЗУЛЬТАТ:
Получение прибыли в результате
устранения потерь и причин их
появления при совершенствовании действующего процесса.
тика
Совершенствование процесса
с использованием подхода кайдзэн
Памятка
1. Кайдзэн — один из элементов концепции «Бережливое производство».
2. В основе кайдзэн лежат статистические методы.
3. Кайдзэн концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении конкретных результатов.
4. Кайдзэн позволяет лучше использовать существующие ресурсы.
5. Кайдзэн придает особое значение творческому подходу.
6. Чтобы извлечь преимущества и получить реальную пользу от применения подхода кайдзэн, нужно
научиться им пользоваться, но не отказываться и от других методов.
1
НЕДОСТАТКИ:
(Оно Тайити).
(Синго Сигэо).
(Имаи Масааки)
4
Написание термина дано в соответствии с выходными данными издательства.
Подача kaizen в русской транскрипции как «кайдзен» или даже «кайзен» часто отражает неточное
написание этого слова случайными «авторами» таких транскрипций и соответственно неправильное
произношение.
2
Требует долгосрочной дисциплины.
Обеспечивает небольшую динамику изменения.
3
Источники информации:
www.inventech.ru.
Кайдзен4: Ключ к успеху японских компаний /
Масааки Имаи: Пер. с англ. – 3-е изд. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 274 с.
25
9' 2009
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ:
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Кайдзэн — практика непрерывного совершенствования различных аспектов деятельности организации без существенных затрат
путем полного устранения потерь и вовлечения всех работающих при непосредственном участии высшего руководства компании.
Три ключевых фактора кайдзэн:
исключение отходов, концепция
5S и стандартизация.
Эффективность
СУТЬ:
Все, что делается, может быть улучшено.
Принцип постоянного и неизменного совершенствования системы производства и обслуживания — один
из 14 принципов управления Э. Деминга. Ко времени выхода книги популяризатора метода кайдзэн Масааки Имаи3 (1986 г.) этот принцип использовался во многих японских компаниях на протяжении почти
четырех десятилетий. В основу подхода кайдзэн была положена американская система обучения в промышленности (Training Within Industry — TWI), разработанная во время Второй мировой войны.
Тайити Оно и Сигэо Синго создали свои версии непрерывного совершенствования — кайдзэн, встроив
их в Производственную систему Toyota.
Термин «кайдзэн» используется двояко. В первом случае кайдзэн относится к принципу непрерывного
совершенствования, а во втором — это наименование группы методов, применяемых для совершенствования производственных процессов.
Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно кайдзэн. Инновация предполагает
коренное улучшение действующего процесса и требует больших капитальных вложений. Кайдзэн означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны
всех сотрудников.
Обозначение слова «кайдзэн» средствами японской графики выглядит следующим образом:
.
В транскрипции «ромадзи» — kaizen. Строго говоря, иероглифы — это идеограммы (письменные знаки),
а не слова. Так, если мы переводим «кайдзэн» просто как усовершенствование, то какая-то его сущность
утрачивается. Буквально «кайдзэн» означает: изменить ( — кай), чтобы стать лучше ( — дзэн).
Использование термина «кайдзэн» с его концепцией и принципами вдохнуло в употребляемое ранее
понятие «непрерывное совершенствование» новую жизнь.
Эффективность
Непрерывное совершенствование
качества, цены и дисциплины
поставки с учетом заданных приоритетов.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Алексей Иванович Ковалев
начальник отдела управления проектами
ОАО «Хмельницкоблэнерго» (Украина)
Системный подход
к совершенствованию процессов
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Процедура оценки результативности процессов
включает формулировку критериев и показателей.
Критерии (греч. criterion — средство убеждения, основа суждения) — мерило для определения достоверности чего-либо, например, того, что цели организации
достигнуты. С помощью критерия определяется, каким образом цель может быть измерена (вынесено
суждение о ней) [1].
Критерием достижения цели организации является
практическая производственная деятельность людей,
преобразующих входные потоки и добавляющих им
ценность. Иными словами, деятельность служит средством убеждения, мерилом того, что цели будут достигнуты. Поэтому формулировка может быть следующей:
«Критерии — это краткие утверждения, описывающие
конкретные действия, которые надо выполнить, чтобы
достичь целей». Критерии должны побуждать к действию, но им необязательно иметь количественный характер. При формулировке критериев полезно начинать с глагола действия: «увеличить», «сократить»,
«разработать», «улучшить» и т. д. Использование этих
глаголов отличает ориентированные на действия критерии от статичного мира стратегических целей, поскольку дает ответ на важнейший вопрос: как стратегия будет реализована? Если рассматривать предприятие как единый организм, то нужно задаваться многи-
26
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
ми критериями, а решение любой задачи должно удовлетворять этим критериям поведения, относящимся
к различным областям деятельности.
Однако как узнать, насколько хорошо выполняются действия, определенные критериями? С помощью
показателей деятельности. Показатели — это особые
средства измерения, используемые как для управления, так и для контроля результативности деятельности компании. Показатели приводят к выполнению
желаемых действий, указывая всем работникам, каким образом они могут внести свой вклад в достижение целей организации и предоставляют руководству
инструмент определения общего успеха на пути к выполнению стратегических целей. Для каждого показателя устанавливается номинал (или норма), т. е. некоторое целевое значение показателя, которое нужно
достигнуть1.
1
Иногда вместо критерия используют понятие критического фактора успеха (Critical Success Factor, CSF) — это некоторая характеристика, которая имеет определяющее значение для достижения целей
организации. Стратегические цели подвергаются анализу на предмет
того, какие критические факторы влияют на их достижение. А также
ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator,
KPI) — исчисляемые показатели, используемые организацией для измерения своей эффективности с точки зрения выполнения CSF. Для
каждого CSF должно быть, по крайней мере, одно измерение (KPI)
и его целевое значение.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Системный подход к совершенствованию процессов
И
П Р А К Т И К А
Y = f (p1, p2, …, pn),
(1)
где pi,
— частные показатели динамики.
Эта функция определяет показатели достижения
целей организации. Она может иметь вид обобщенного показателя, т. е. интегральной оценки, включающей частные показатели результатов деятельности pj,
j = 1, 2, …, m, сформулированные для внутренних
процессов: Y = Y{p1, p2, …, pm}. Число показателей
результатов деятельности pj в общем случае не равно
27
9' 2009
шем. Симптом представляет собой одно из значений,
которое принимает показатель, когда обычно происходит что-то исключительно хорошее или исключительно плохое, но никогда не появляется, когда дела
идут нормально.
Примеры показателей: показатель результата —
объем сбыта новой (инновационной) продукции, показатель динамики — число сделок с потребителем
такой продукции; показатель результата — число заявленных патентов, показатель динамики — число
инициированных технических разработок; показатель
результата — доход от продаж, показатель динамики —
число часов, проведенных с клиентами.
Оценка показателей динамики — это превентивный подход к качеству. Он включает контроль параметров процесса, которые напрямую влияют на характеристики товара или услуги. В работе [6] обращается
внимание на следующее: во многих организациях процессы выполняются людьми, а не машинами. Отсюда
следует, что контролировать процессы — значит контролировать поведение. Далее логика подсказывает,
что если каждый следует предписанному способу поведения, то почти всегда можно предсказать результат. Поэтому показатели динамики деятельности являются показателями поведения. Поведенческие показатели — это характеристики того, что делают люди.
А показатели, отражающие реальный результат, — это
показатели достижений. Например, поведенческий
показатель работает в соответствии с требованиями
техники безопасности, показатель достижения — отклонение фактических временных затрат от нормативных.
Для реализации системного подхода к совершенствованию (улучшению) процессов целесообразно
иметь для всех процессов, по меньшей мере, один
общий показатель динамики деятельности, посредством которого можно отслеживать каждый из процессов. Если речь идет об основных бизнес-процессах
организации (т. е. добавляющих стоимость), то, повидимому, можно установить два и более показателей
динамики — общих для всех этих процессов, например, n (p1, p2, …, pn).
Системный подход в управлении деятельностью
организации предполагает не последовательное улучшение процессов, а одновременное — с целью оптимизации некоторой целевой функции Y:
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Показатели должны служить и индикаторами текущей деятельности, и предсказателями будущих результатов. Указанные две группы показателей называют
опережающими и запаздывающими показателями,
иногда «показатели динамики деятельности» и «показатели результатов деятельности» [2].
Показатели результатов деятельности измеряют достигнутые результаты, а показатели динамики отражают процессы, способствующие получению этих результатов. С помощью показателей результатов можно
увидеть, к чему пришла организация, реализуя свои
цели, но при этом невозможно понять, как она к этому пришла или, что еще важнее, что именно нужно
делать иначе. Показатели динамики деятельности,
напротив, позволяют следить за заданиями и мероприятиями, которые приводят к результату. Измеряя
показатели динамики деятельности, которые логически появляются раньше, чем показатели результатов,
организация получает возможность действовать быстрее. Автор работы [3] приводит такую иллюстрацию.
Он пишет: «Я делал доклад на конференции и в середине выступления подумал: «Сегодня мне задают много
вопросов, все принимают активное участие — и ни
один человек не зевнул! Уверен, что получу от этой
группы хороший отзыв». Фактически его гипотеза заключалась в том, что отсутствие зевающих и большое
число вопросов означают положительную оценку доклада в оценочной ведомости. Другими словами, показатели «зевания» и «вопросов» являются показателями динамики, а общая оценка доклада — это показатель результата. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения одних (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать другие (например,
добиться планомерной расчетной загрузки мощностей
машин и оборудования) [4]. Показатели результатов
деятельности без показателей динамики не сообщают
нам, как мы надеемся достичь результатов. И, наоборот, показатели динамики могут отражать ключевые
улучшения во всей организации, но сами по себе не
показывают, приводят ли эти улучшения к достижению и повышению результатов. Определение показателей результатов не представляет особой сложности;
они могут быть общими во многих организациях. Показатели динамики призваны выгодно отличать организацию, указывая конкретные действия и процессы,
которые она считает решающими факторами успеха.
Показатели динамики деятельности представляют
собой характеристики поведения организации, и их
можно рассматривать в качестве симптомов. В работе
[5] отмечается, что обычно под «симптомом» мы подразумеваем признак угрозы здоровью организма или
жизнеспособности организации. Однако он может
быть и признаком благоприятной возможности, т. е.
он может свидетельствовать как о чем-то исключительно плохом, так и о чем-то исключительно хоро-
Т Е О Р И Я
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
числу показателей динамики (m π n). При этом
Y = Y{pj} — обобщенный показатель, функционал от
совокупности частных показателей результатов; например, это — среднее арифметическое значение показателей pj:
.
Для упрощения задачи предположим, что мы имеем
n процессов, и для каждого процесса идентифицирована одна цель и соответственно один критерий; а для
каждого критерия идентифицирован один показатель
динамики pi.
Итак:
Y{p1, p2, …, pm} = f (p1, p2, …, pn).
(2)
Ставится задача поиска оптимального Y для заданных (возможных) областей варьирования всех показателей pi,
. Показатели pi — опережающие,
т. е. это движущие силы результатов, отражаемых
в запаздывающих показателях pj. Каждый из показателей pi может изменяться в большую или меньшую
стороны. По каждому pi можно определить направление изменения, характеризующее максимальное достижение i-го критерия, но это — субоптимизация,
т. е. не учитывающая всю совокупность процессов
(несистемная). Возможно, для отдельных процессов
будет целесообразной стабилизация какого-то показателя pi на определенном уровне или даже изменение, приводящее к ухудшению частного критерия.
Но при этом совокупное влияние изменяемых показателей динамики pi, (
) приводит к улучшению
значения Y.
Оптимизацией функции вида (2) занимается раздел математической статистики, получивший название теория планирования экспериментов. Рассмотрим
следующую функцию (функция регрессии):
Y = j (p1, p2, …, pn),
(3)
где j — искомая функция, аппроксимирующая неизвестную, как правило, функцию f (p1, p2, …, pn).
Параметр оптимизации, или функция отклика Y —
это реакция на воздействие факторов (входных переменных) pi, i = 1, 2, …, n. Вид функции j заранее
неизвестен. Поэтому полезным оказывается ее разложение в степенные ряды в виде алгебраических
полиномов:
,
(4)
где n — степень полинома;
a0, a1, …, an — произвольные вещественные числа.
При определенных условиях такое разложение
в полином возможно для всех непрерывных функций.
Точность, с которой нужно знать функцию в каждой
точке, — это некоторое число d. Оно зависит от условий задачи, наших возможностей или желаний. Представим себе наглядно всю картину: на рисунке вокруг
графика функции показана полоса, ширина которой
в направлении вертикальной оси будет равна d.
28
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Рис. 1. Аппроксимация произвольной непрерывной функции
Любая кривая, целиком лежащая внутри полосы
шириной, равной двум d, например, j1(p), с точностью до d неотличима от исходной, нарисованной
жирно. Если вид функции неизвестен, можно заменить ее близкой, но более простой. Полезным оказывается ее представление в виде разложения в степенные ряды, т. е. представление в виде полинома. Для
достижения некоторой приемлемой точности ограничиваются отрезком ряда. И более того, содержащим
малое число членов. В этом случае выбранный отрезок ряда можно будет рассматривать как функцию
отклика. В практических задачах всегда можно ограничиться полиномами, включающими первые степени
переменных pi и их различные произведения или
первые и вторые степени переменных и крайне редко
— более высокие степени переменных. Широкое распространение полиномиальных моделей объясняется
тем, что исследуемые функции многих переменных в
ограниченной области эксперимента обычно можно
разложить в ряд Тейлора. Оценки коэффициентов
полинома обычно получают с помощью метода наименьших квадратов [7, 8].
Полином (4) включает n показателей динамики,
каждый из которых может изменяться в некоторой
заданной области (область варьирования). Традиционно в теории планирования экспериментов области варьирования принято разбивать на два или три уровня:
верхний, нижний, а также нулевой. Для двух уровней
варьирования и n показателей (факторов) имеем план
полного факторного эксперимента (ПФЭ) 2n. Для трех
показателей динамики (n = 3) общее число измерений
составляет восемь; в каждом из которых определяют
m показателей результата pj,
. На основании измеренных данных нужно получить некоторое представление о функции отклика. Пользуясь данными
этих измерений, можно получить лишь оценки параметров модели (4), т. е. выборочные оценки коэффициентов b0, b1, b11… :
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Системный подход к совершенствованию процессов
(6)
Например, реальная модель может иметь вид:
=13,8 – 6,4p1 – 9,7p2 +1,5p3 – 0,3p1p2 –
– 2,9p1p3 + 10,2p2p3 + 0,14p1p2p3.
(7)
Принятие решений после построения модели —
это задача интерпретации. Ее решают в несколько
этапов. Первый этап состоит в следующем. Устанавливается, в какой мере каждый из факторов влияет
на параметр оптимизации. Величина коэффициента
регрессии в формуле (7) — количественная мера этого влияния. Чем больше коэффициент, тем сильнее
влияет фактор. О характере влияния факторов говорят знаки коэффициентов. Линейные коэффициенты
полинома являются частными производными функции отклика по соответствующим переменным. Их
геометрический смысл — тангенсы углов наклона гиперплоскости к соответствующей оси. Больший по
абсолютной величине коэффициент соответствует
большему углу наклона и, следовательно, более существенному изменению параметра оптимизации
при изменении данного показателя. Судя по количественной оценке коэффициентов в (7), показатель p2
влияет несколько сильнее, чем p1. Характер их влияния одинаков. С увеличением обоих отклик уменьшается. С увеличением p3 отклик возрастает, но в
выбранных интервалах варьирования он оказывает
меньшее влияние. Однако в парных взаимодействиях
этот фактор проявляется более сильным образом
(b23 = 10,2), превосходит даже линейные эффекты.
Смысл эффекта взаимодействия состоит в том, что
влияние одного показателя зависит от того, на каком
уровне находится другой показатель. Одновременное
увеличение p2 и p3 приводит к росту отклика. Если
задача состоит в уменьшении отклика (обобщенного
показателя результата), необходимо добиваться либо
уменьшения p2 и увеличения p3, либо наоборот. Аналогично, надо одновременно либо увеличивать p1 и
p3, либо уменьшать.
Осталось обсудить тот факт, что описанные выше
формализованные процедуры работают в узких рамках, где выполняются следующие постулаты:
П Р А К Т И К А
1) отклик Y представляет собой случайную величину
с нормальным законом распределения: Y ~ N(m, s2), где
N — от слова «нормальный», а m и s2 — параметры
закона распределения (математическое ожидание и
дисперсия);
2) задано множество факторов p1, p2, …, pn, значения которых устанавливаются или измеряются безошибочно;
3) задана функция отклика Y = j (p1, p2, …, pn).
Часто для конкретности считают, что это линейная
функция: Y = b0 + b1p1 + b2p2 + …, + bnpn, где b0, b1,
b2, …, bn — неизвестные коэффициенты;
4) реализован эксперимент, содержащий n опытов
(измерений), условия которых сформулированы в специальных планах, устанавливающих величины показателей динамики и уровни их варьирования. В точках
плана измеряются показатели результата деятельности.
То, что у нас получилось, называют постулатами
(или предпосылками) регрессионного анализа. Если эти
постулаты выполняются, то существует процедура обработки результатов измерений Y, которая обеспечивает оценку неизвестных коэффициентов, т. е. решение задачи.
Кроме того, при проведении измерений предполагается, как отмечалось, планирование — идентификация экспериментальных точек на основе четко сформулированного плана, что обеспечивает независимость
оценок коэффициентов в модели, описанной формулой (7). Если измерения Y {p1, p2, …, pm} выполнять
случайным образом, или по произвольному выбору,
не соответствующему плану, то оценки коэффициентов потеряют свойство независимости и окажутся
коррелированными, что существенно усложнит интерпретацию.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Оптнер С. Системный анализ для решения деловых
и промышленных проблем: Пер. с англ. – М.: Сов.
радио, 1969. – 216 с.
2. Олве Н.-Г., Петри К.-Й,, Рой Ж., Рой С. Баланс между
стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. –
320 с.
3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей —
шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности
и закрепление полученных результатов: Пер. с англ. –
Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. – 328 с.
4. Разработка сбалансированной системы показателей.
Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершун,
Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. –
88 с.
5. Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. –
М.: Мир, 1982. – 224 с.
6. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей:
на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун: Пер. с англ. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с.
7. Адлер Ю.П., Грановский Ю.В., Маркова Е.В. Теория эксперимента: прошлое, настоящее, будущее. – М.: Знание,
1982. – 64 с.
8. Ковалев А.И. Пролегомены к методам научных исследований. – Харьков: ИД «ИНЖЕК», 2005. – 312 с.
29
9' 2009
= b0 + b1p1+ b2p2 +b3p3 + b12p1p2 +
+ b13p1p3 + b23p2p3 + b123p1p2p3.
И
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
,
(5)
где
– значение отклика, предсказанное этим уравнением.
В общем случае из полного факторного эксперимента для двухуровневых факторов можно оценить
все линейные эффекты и эффекты взаимодействия
факторов. Общее число всех возможных эффектов,
включая b0, линейные эффекты b1, b2, … и взаимодействия всех порядков b12, b13, … равно n — числу опытов ПФЭ.
Искомая модель для n = 3 имеет вид:
Т Е О Р И Я
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Леонид Владимирович Баумгартен
канд. техн. наук, доцент Российского государственного
социального университета (Москва)
Сокращение времени обслуживания
туристов в гостинице
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Из всего множества статистических методов, используемых для обработки фактических данных и
принятия управленческих решений в области анализа
качества, японские ученые отобрали семь простых методов (семь инструментов качества): гистограмму, диаграмму разброса, контрольный листок, стратификацию (расслоение), диаграмму Парето, контрольную
карту, причинно-следственную диаграмму Исикавы.
Данными методами могут пользоваться работники
без специальной математической подготовки и, как
утверждают японские специалисты, с их помощью
возможно решение 95% проблем, возникающих на
практике.
В данной статье показано, как гистограмма может
быть использована для определения норматива времени регистрации туристов в гостинице.
Операции индивидуального обслуживания клиента, обслуживания в составе группы, с которой он прибыл, или с другими случайными постояльцами, занимают определенное время. Когда требуется обслужить
одновременно несколько гостей, возникают очереди.
Гость может критично относиться к времени ожидания обслуживания при заселении в гостиницу, уборки
гостиничных номеров, заказа завтрака в номер и т. д.
Томительное ожидание очереди обслуживания отрицательно влияет на его отношение к гостинице.
Поэтому гостиницы должны предельно сократить время обслуживания клиента, в первую очередь, на наиболее критичных для него операциях. Наиболее про-
30
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
стым и доступным подходом к сокращению очередей
при обслуживании является нормирование времени
обслуживания, а также возможное сокращение очередей за счет рационального увеличения числа обслуживающих работников.
Наиболее используемым математическим аппаратом для нормирования времени ожидания в очередях
является аппарат математической статистики и теории
массовых очередей. Например, можно нормировать
время ожидания гостя при его регистрации в гостинице, а также время уборки номеров гостиницы. Для
этого собираются статистические данные по времени
обслуживания туриста (гостиничного номера) и с использованием простых приемов теории математической статистики определяется среднее время обслуживания и его допустимый разброс.
Рассмотрим на примере, как можно установить норматив времени обслуживания туристов в гостинице.
В любом процессе всегда существуют отклонения,
которые можно зафиксировать при помощи гистограммы. Гистограмма — это графическое отражение
отклонений в совокупности данных. Она показывает
частоту или число наблюдений конкретного значения
или попадания наблюдения в отдельную группу или
категорию.
Гистограммы позволяют судить о характеристиках
процесса на основе взятой из него выборки. Используя гистограмму, можно четко увидеть форму распределения и влияния, оказываемые на процесс, а также
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Сокращение времени обслуживания туристов в гостинице
чрезвычайные отклонения, которые при использовании обычных таблиц не так очевидны.
Известно, что для построения гистограммы результаты многократного замера параметра процесса необходимо предварительно обработать. Для этого нужно
удалить те замеры параметра процесса, которые сильно
отличаются от средних значений. Из оставшихся значений выбирают максимальное и минимальное значения. Затем из максимального значения вычитают минимальное значение, а полученный отрезок делят на
равные части, но не более пяти–семи. На оси абсцисс
наносят полученные отрезки значений параметра,
а по оси ординат откладывают число замеров, попавших в выделенные отрезки по оси абсцисс.
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
Для установления норматива времени регистрации
туристов в гостинице были произведены замеры времени регистрации 67 туристов (табл. 1).
Результаты обработки полученных данных для построения гистограммы приведены в табл. 2, где установлены интервалы времени регистрации туристов
в гостинице; приведены результаты упрощенного подсчета данных табл. 1, попавших в установленные интервалы (каждые пять значений перечеркивались горизонтальной линией), а также их количество в числовом выражении, т. е. частота появления данных
в соответствующих интервалах.
По полученным данным была построена гистограмма (рисунок). По оси абсцисс откладывались зна-
Таблица 1
Исходные данные для построения гистограммы
Данные замера времени регистрации туристов, мин
Номер п.п.
Замеры
Номер п.п.
Замеры
Номер п.п.
Замеры
Номер п.п.
Замеры
Номер п.п.
Замеры
1
6,7
16
9,0
31
10,5
46
11,1
61
13,5
2
6,2
17
8,3
32
10,2
47
11,5
62
13,3
3
6,9
18
8,5
33
9,7
48
11,3
63
12,9
4
7,5
19
8,9
34
10,5
49
12
64
13,1
5
7,2
20
9,0
35
10,4
50
11,8
65
13
6
7,6
21
9,2
36
10,3
51
11,7
66
12,9
7
7,7
22
9,3
37
10,2
52
11,9
67
13,5
Итого
683,9
8
7,8
23
9,5
38
9,1
53
12
9
7,9
24
9,8
39
9,4
54
12,1
10
8,0
25
9,6
40
9,5
55
12,3
11
8,0
26
9,9
41
10,6
56
12,5
12
8,1
27
10
42
10,8
57
12,8
13
8,4
28
10,3
43
9,9
58
13
14
8,7
29
10,1
44
9,7
59
13,4
15
8,9
30
10,4
45
10,9
60
13,2
Среднее значение =
= 10,20746
Таблица 2
Результаты обработки данных
для построения гистограммы
Результат подсчета
данных в числовом
выражении
(частота появления
данных по интервалам)
6–7,5
IIII
5
7,5–9
IIII IIII IIII
15
9–10,5
IIII IIII IIII IIII
20
10,5–12
IIII IIII III
13
12–13,5
IIII IIII IIII
14
9' 2009
Упрощенный
подсчет данных,
попавших
в установленных
интервалах*
П р и м е ч а н и е. *Каждые пять значений перечеркнуты
горизонтальной линией.
Гистограмма отклонения времени регистрации
туристов в гостинице
31
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Временные
интервалы
регистрации
туристов
в гостинице
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ
Т Е О Р И Я
И
П Р А К Т И К А
Таблица 3
Результаты обработки данных для определения среднего и дисперсии времени регистрации туриста в гостинице
Временные интервалы
Частота, ni
Середина интервала,
Хi
Хi – а
(а = 9,75)
(Хi – а)/k
(k = 1,5)
6–7,5
5
6,75
–3,25
–2,17
–10,85
4,71
23,55
7,5–9
15
8,25
–1,75
–1,17
–17,55
1,37
20,55
9–10,5
20
9,75
0
0
0
0
0
10,5–12
13
11,25
1,5
1
19,5
1
13
12–13,5
14
12,75
3
2
42
4
56
Сумма
67
–
–
–
33,1
чения интервалов времени регистрации туристов в
гостинице, а по оси ординат — частота появления
данных по интервалам.
Среднее значение времени регистрации туристов
( ), рассчитанное на основе данных табл. 1, составляет
= 10,21 мин. Можно также воспользоваться
упрощенным методом расчета среднего значения времени уборки гостиничного номера, используя ниже
приведенную формулу и данные табл. 3:
,
ni(Хi – а)/k [(Хi – а)/k]2 ni[(Хi – а)/k]2
=
= (113,1/67)·1,52 – (10,24 – 9,75)2 = 3,56.
Тогда среднее квадратичное отклонение среднего
значения времени регистрации туриста в гостинице
будет равно
=
= 1,89, и с вероятностью 0,95
среднее значение времени регистрации туриста в гостинице будет находиться в интервале
10,24 – 2·1,89 <
— среднее значение времени регистрации
где
туристов;
т — число временных интервалов (см. табл. 2);
п — общее число замеров времени регистрации
туристов (см. табл. 1);
Xi — середины интервалов;
ni — число замеров в интервале;
k — величина интервалов;
а — середина интервала с наибольшей частотой.
В нашем примере a = 9,75; n = 67; k = 1,5. Тогда
, вычисленное по формуле (1), составит
=
= (33,1/67)·1,5 + 9,75 = 10,24. Упрощенный метод в
данном случае незначительно завышает среднее значение времени регистрации туриста в гостинице, но
существенно ускоряет расчет при большом объеме
выборки.
Упрощенным методом можно также определить и
дисперсию D среднего времени регистрации, используя данные табл. 3 и следующую формулу:
113,1
< 10,24 + 2·1,89 или
6,46 <
< 14,02.
Таким образом, в статье показана возможность:
• использования гистограммы для установления норматива времени обслуживания туристов в гостинице, что, естественно, ведет к сокращению времени
обслуживания туристов;
• применения упрощенного подхода для построения
гистограммы;
• использования упрощенного подхода к определению среднего значения и дисперсии времени обслуживания туристов в гостинице.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2005.
2. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов:
Учебное пособие. – Минск.: ООО «Новое знание», 2000.
3. Карасев А.И. Основы математической статистики. – М.:
Росвузиздат, 1962.
ВНИМАНИЕ!
ПОДПИСЧИКИ ЖУРНАЛА «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА» на 2-е полугодие 2009 г.
вместе с октябрьским номером получат одну из книг,
изданных в РИА «Стандарты и качество».
32
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Юрий Павлович
Адлер
Сергей Федорович
Жулинский
Владимир Львович
Шпер
канд. техн. наук, профессор
Московского института стали
и сплавов, действительный член
Академии проблем качества,
член ASQ и ENBIS,
член Международной гильдии
профессионалов качества
канд. техн. наук, начальник отдела
стандартизации и менеджмента качества
ОАО «Концерн «МоринформсистемаАгат» (Москва)
канд. техн. наук, начальник
сектора качества и надежности
Всероссийского электротехнического института, действительный член Академии проблем
качества, член ASQ и ENBIS,
член Международной гильдии
профессионалов качества
Проблемы применения методов
статистического управления процессами
на отечественных предприятиях
КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ
Контрольные карты Шухарта
Инструментом для обнаружения неуправляемой
изменчивости служит контрольная карта Шухарта —
основное средство «общения» человека с процессом,
позволяющее визуализировать ход процесса и «услышать его голос».
Контрольные пределы на ККШ проводят, как это
предложил У. Шухарт, на расстоянии ±3 стандартных
отклонения (s). В этом случае для процесса, находящегося в стабильном состоянии и точно подчиняющегося нормальному закону, 99,73% измеренных значений параметров будут находиться в рамках контрольных пределов. Для очень широкого класса распределений в пределах ±3s приблизительно находится
99–100% данных [6].
Предложенные Шухартом трехсигмовые пределы
исключительно робастны (устойчивы) по отношению
к тем отклонениям от нормальности, которые встре-
34
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Окончание. Начало см. в ММК, 2009, № 8, с. 36–40.
чаются на практике, и делают технику применения
контрольных карт столь эффективной на практике.
Пока точки остаются в рамках контрольных пределов
и варьируют относительно центральной линии случайным образом, можно уверенно сказать, что процесс статистически управляем.
Контрольные карты используются для обнаружения
отсутствия статистической управляемости. У. Шухарт
подчеркивал принципиальную разницу между отсутствием признаков неуправляемости и выводом, что
процесс находится в управляемом состоянии. Отсутствие признаков неуправляемости может объясняться
тем, что особые причины могут появляться и исчезать
в моменты времени между измерением контролируемого параметра.
Чем больше накапливается точек на контрольной
карте, не выявляющих присутствия каких-либо особых причин, тем больше уверенности, что процесс в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
1
Обратим внимание читателей на тот грустный факт, что в переводе книги [9] невероятно большое число опечаток.
М Н Е Н И Е
распространенных мифов о ККШ. Он подробно проанализирован в [6], поэтому мы здесь лишь заметим,
что сам Шухарт регулярно разъяснял: «нас не интересует функциональная форма совокупности, нам нужно только допущение о том, что совокупность существует» [10].
Хотя используемые при расчете контрольных пределов коэффициенты получены в предположении
о нормальности распределения, метод контрольных
карт не чувствителен к этому предположению. Эта
нечувствительность делает контрольные карты достаточно робастными, чтобы работать в реальном мире.
Нормальное распределение данных — не условие и не
следствие статистической управляемости процесса.
Тем не менее, в ряде стандартов [7, 11], регламентирующих применение контрольных карт, имеется требование, чтобы значения контролируемого параметра
подчинялись нормальному закону распределения или
были близки к нему.
При этом, что такое «близки» и как это практически проверить или оценить, данные стандарты, как
правило, не объясняют!
В книге Уилера и Чамберса показано, что мифами
являются: и то, что ККШ работают благодаря центральной предельной теореме теории вероятностей,
и то, что наблюдения должны быть независимыми
и т. д.
Фактически все данные, характеризующие реальные процессы, демонстрируют определенную автокорреляцию. Тем не менее, контрольные карты работают в реальной жизни с автокоррелированными
данными уже более 70 лет. Однако в стандарте [11],
как, к сожалению, и в книге [9], утверждается, что
значения индивидуальных измерений контролируемого параметра, используемые для построения контрольной карты средних, должны быть статистически
независимы.
Кроме мифов о ККШ, подробно разобранных
в книге [6], стоит обратить внимание на ряд других
ошибок, с которыми авторам приходится регулярно
сталкиваться в их практической деятельности.
Одна из таких ошибок — построение границ/
пределов на ККШ по всем имеющимся в каждый
момент времени данным. Обычно это происходит
тогда, когда ККШ строится механически, путем нажатия кнопки «мышки», и «глупый» компьютер в
автоматическом режиме по всем имеющимся в этот
момент данным считает ККШ. Такая карта имеет
каждый раз новые пределы, она, как правило, используется только для того, чтобы продемонстрировать аудиторам факт применения методов СУП
на предприятии. Однако причина появления этой
ошибки «зарыта» достаточно глубоко — это неоперациональность формул для расчета пределов на ККШ
практически во всех источниках, включая, к сожалению, даже и книгу [6]. Поясним, о чем идет речь.
35
9' 2009
управляемом состоянии. У. Шухарт считал, что практически уверенным в управляемости процесса можно
быть, когда 1000 последовательных измерений не обнаруживают отсутствия управляемости.
В [6] приведены четыре критерия отсутствия управляемости:
1) выход одной точки за трехсигмовые пределы;
2) выход хотя бы двух из трех последовательных
точек, лежащих по одну сторону от центральной линии, за двухсигмовые пределы;
3) выход по меньшей мере четырех из пяти последовательных точек, лежащих по одну сторону от центральной линии, за пределы одной сигмы;
4) расположение по меньшей мере восьми последовательных точек по одну сторону от центральной линии.
Список критериев отсутствия управляемости бесконечен, но добавление каждого нового критерия отсутствия управляемости увеличивает вероятность возникновения ложных сигналов о выходе процесса из
статистически управляемого состояния. На этот факт
не обращено внимание в стандарте [7], в котором рекомендуется для анализа контрольных карт восемь
критериев отсутствия управляемости процесса.
На наш взгляд, желательно применять как можно
меньше дополнительных критериев управляемости,
особенно на начальных этапах внедрения методологии СУП. Поэтому мы — сторонники применения
только двух дополнительных по отношению к выходу
точки за трехсигмовую границу правил:
• расположение семи или более последовательных
точек с одной стороны от средней линии;
• наличие семи или более последовательно возрастающих или убывающих точек (так называемый тренд).
При вычислении трехсигмовых контрольных пределов следует всегда использовать среднее статистик
рассеяния по подгруппам. Определение нескольких
статистик рассеяния и использование их среднего
значения вносит в процедуру вычисления контрольных пределов определенную стабильность. Любое вычисление контрольных пределов, основанное на использовании единой статистики, ведет к их расширению и неправильному расчету пределов на ККШ.
Этот вопрос подробно разобран в книге [6], что позволяет надеяться на уменьшение числа неправильно
построенных ККШ.
К сожалению, их количество в текущей литературе
достаточно велико.
Например, в работе [8] утверждается: «…контроль
сводится к проверке статистической гипотезы о принадлежности с заданной вероятностью контрольной
партии генеральной совокупности», описываемой
нормальным законом распределения. Та же неточность содержится в книге [9]1. Это один из самых
К О М П Е Т Е Н Т Н О Е
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Проблемы применения методов статистического управления…
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
К О М П Е Т Е Н Т Н О Е
М Н Е Н И Е
Возьмем любую карту и посмотрим, в каком виде
приведены формулы для расчета пределов, например, в [7]. Для верхнего и нижнего контрольных
пределов карты
имеем, соответственно:
,
где
и
— это средние для всех подгрупп.
В чем неоперациональность этой формулы?
В том, что не определено однозначно, как этого требуют операциональные определения [2, 6, 12, 13],
что такое все подгруппы. В большинстве других источников просто указано, что
и
— это средние
значения. К сожалению, понятие среднего без указания объема, по которому оно вычисляется, неоднозначно. В большинстве книг и руководств по статистике авторы не обращают на это внимания по той
простой причине, что количественные исследования,
с которыми обычно работают статистики, часто имеют дело с ограниченной выборкой, и в этом случае
никакой проблемы не возникает. Однако применение ККШ — это аналитическое исследование, в нем
мы имеем дело с бесконечным процессом и занимаемся по сути предсказанием будущего по известному
прошлому2. В этом случае указание объема, по которому производится усреднение, имеет принципиальное значение. Более того, практическое применение
ККШ предполагает, что работа с процессом идет
в три этапа [3]:
1 — этап предварительного исследования;
2 — этап мониторинга;
3 — этап совершенствования процесса.
На этапе 1 мы собираем данные, анализируем их
и строим пределы на ККШ, стараясь выявить и устранить специальные причины вариаций. На этапе 2 мы
ведем мониторинг процесса, используя построенные
пределы (и не занимаясь их постоянным пересчетом!).
На этапе 3 мы добиваемся тренда в нужном направлении или снижения вариабельности (уменьшения ширины зоны между верхним и нижним контрольными
пределами) или и того, и другого.
В серьезных статистических исследованиях первый
и второй этапы получили названия первой и второй
фазы применения ККШ. Очень важным оказывается
тот факт, что на этапе 2 все сотрудники, применяющие ККШ, должны всего лишь понимать смысл картинки, называемой ККШ, и знать, какие действия
вытекают из интерпретации этой картинки. Если мы
будем каждый раз пересчитывать пределы ККШ, то
понятие стабильного или управляемого процесса вообще потеряет смысл. Поэтому операциональное написание формул для ККШ означает те же формулы,
но с указанием объема данных, по которым считают-
2
О количественных и аналитических исследованиях см. в книге [6],
параграф 13.2.
36
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
ся все средние величины (например, в виде нижних
индексов и т. п.).
Другая распространенная на практике ситуация
показана на рис. 5.
Наконец, рассмотрим еще один довольно часто
встречающийся случай правильного с технической
точки зрения построения ККШ, которое ничего не
дает для совершенствования процесса. В работе [14]
с помощью ККШ анализируется падеж бройлеров.
Строится р-карта, которая в данном случае имеет вид,
показанный на рис. 6.
Как видно из рис. 6, точек внутри зоны между
пределами практически нет — это говорит о том, что
с пределами на ККШ что-то не так. Такого типа карты обычно возникают, когда доля дефектности мала,
и допущение о том, что она одна и та же для всех
выборок — неприменимо. Именно это допущение ле-
Рис. 5. ККШ — состояние процесса «на грани хаоса» — процесс неуправляем, брака нет — руководство ничем не озабочено. Между тем неуправляемость процесса означает, что
мы не можем получить на выходе то, что нам нужно,
а лишь ждем, что на этот раз получится. Такая ККШ сразу
показывает, что СУП не применяется на предприятии,
а лишь вносит свою лепту в затраты
Рис. 6. Карта доли падежа бройлеров за три года. Центральная линия — среднее значение доли падежа, рассчитанное
за все время, показано сплошной линией. Верхний и нижний
контрольный пределы показаны пунктиром
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Проблемы применения методов статистического управления…
К О М П Е Т Е Н Т Н О Е
М Н Е Н И Е
жит в основе формул для расчета пределов на карте
р-типа, и, судя по разбросу точек, оно вряд ли может
быть признано разумным в данном случае. Как всегда
бывает в подобных ситуациях, у статистиков давно
готов ответ на вопрос «что делать в этом случае»?
Один из ответов — строить карту, чуть более сложную
в техническом исполнении [15], другой (более простой и рекомендуемый Д. Уилером) — строить карту
индивидуальных значений (рис. 7а) и скользящих размахов (рис. 7б). На рис. 7 показана такая карта,
построенная по тем же данным. Из рисунка видно,
что теперь мы имеем ККШ с вполне разумными пределами, позволяющими обсуждать вопрос о стабильности процесса.
Рис. 7б. Карта скользящих размахов для падежа бройлеров
практически никогда не следует рассматривать как
«нормально распределенные», особенно на «хвостах»
распределения, которые служат простыми математическими абстракциями и не в состоянии характеризовать реальные частоты.
В книге [6] отмечается, что расчет доли брака
по индексам воспроизводимости не имеет ничего общего с действительностью, в особенности расчеты
в долях несоответствующих изделий на миллион
(например, известные в методологии «Шесть сигм» 3,4
бракованных изделия на миллион). Такие расчеты —
«это всего-навсего фантазия, и результат таких расчетов — это иллюзия, если не откровенный бред»
[6, с. 161].
Стоит отметить, что утверждение стандарта [11,
с. 11] «При PCI (Ср) меньше 1 возможности процесса
неприемлемы… На практике в качестве минимально
приемлемого значения берется PCI = 1,33» представ-
37
9' 2009
Для того чтобы быть приемлемым, т. е. пригодным
для удовлетворения требований потребителя, процесс,
во-первых, должен находиться в статистически управляемом состоянии, и, во-вторых, присущая процессу
собственная изменчивость должна быть меньше установленного допуска на точность изготовления.
В тех случаях, когда на выходе производственного
процесса параметр качества измеряют по количественному признаку, и на этот параметр заданы значения
пределов поля допуска, возможности процесса можно
оценить с помощью показателей, называемых индексами воспроизводимости, или индексами возможностей
процессов.
Согласно стандарту [16], для оценки возможностей
стабильного процесса используются индексы воспроизводимости Ср и Cpk, а для процессов, стабильность
которых не подтверждена, — индексы пригодности Pp
и Рpk. Причем индексы Ср и Pp учитывают только изменчивость процесса (т. е. только ширину гистограммы по отношению к полю допуска), а индексы Cpk
и Рpk учитывают как вариабельность процесса, так и
его центрирование.
Простейшим и наиболее распространенным считается индекс воспроизводимости Ср, который соотносит ширину поля допуска на контролируемый параметр с величиной собственной изменчивости процесса, равной 6 сигмам. Чем больше значение индексов возможностей, тем выше точность процесса,
и тем лучше он удовлетворяет установленным требованиям.
Методы расчета величины индексов возможностей процессов приведены в стандартах [4, 7, 16],
а в стандарте [16], кроме того, рекомендуется пересчитывать значения этих индексов в доли несоответствующей продукции. Заметим, что такие пересчеты предполагают, что значения контролируемого
параметра распределены по нормальному закону.
Однако опыт свидетельствует, что реальные данные
Рис. 7а. Карта индивидуальных значений для падежа бройлеров
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Оценка возможностей производственных
процессов и уровня несоответствующей
продукции на их выходе
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
К О М П Е Т Е Н Т Н О Е
М Н Е Н И Е
ляет собой такой же явный бред. Значение 1,33 соответствует уровню дефектности в 66 ppm — уровень,
который на российских предприятиях можно встретить
в единичных случаях. Бессмысленно говорить об уровне приемлемости процессов в общем — это дело
потребителя сказать поставщику, с каким уровнем
дефектности он готов согласиться. К сожалению,
такие же утверждения содержатся, например, в брошюрах [17, 18].
В действительности, если процесс стабилен и воспроизводим, то в вычислениях доли брака нет никакой нужды. Если же производственный процесс неуправляем, то в любой момент он может переходить
из состояния «на грани хаоса» в состояние «хаоса»,
и уровень несоответствующих изделий на его выходе
будет изменяться случайным образом.
О выборочном контроле
При выборочном контроле проверяется не каждая
единица продукции в партии, а лишь ее часть — так
называемая выборка. Такой контроль проводится
в случаях, когда:
• сплошной контроль экономически нецелесообразен или технически неосуществим;
• качество продукции в процессе контроля ухудшается (разрушающий контроль);
• продукция производится массово.
Цель выборочного контроля — не очистка партии
продукции от дефектных изделий, а подтверждение
или опровержение информации изготовителя о соответствии продукции установленным требованиям.
Использование выборочного контроля предполагает, что качество продукции сильно варьирует от партии к партии и в то же самое время весьма однородно
внутри каждой партии. При выборочном контроле
прием или браковка каждой партии зависит от экстраполяции — от продукции в выборке, качество которой проконтролировано, к непроконтролированной
продукции в партии. Степень достоверности и разумности такой экстраполяции — главный вопрос теории выборочного контроля.
Вот требуемые условия допустимости такой экстраполяции:
• случайность выборки контролируемой продукции
(равные шансы любого изделия из партии продукции оказаться в выборке);
• представительность (репрезентативность) выборки
(однородность контролируемой партии продукции). Любая субъективность при формировании
выборок подрывает надежду на репрезентативность выборок и разрушает основу для экстраполяции.
На практике соблюдение этих условий оказывается
затруднительным.
Известно, что при выборочном контроле по альтернативному признаку в выборке должно быть не
38
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
менее двух несоответствий. В крайнем случае, можно
обсуждать уровень дефектности при одном несоответствии. Но если несоответствий нет, то никакой разумной оценки уровня дефектности партии просто не
существует. Вместе с тем в ряде стандартов, например, [19, 20] рекомендуется применять планы выборочного контроля с нулевым приемочным числом.
Однако в этом случае не может быть никакой уверенности в том, что отсутствие несоответствий в контролируемой выборке обусловлено действительно высоким качеством продукции.
Авторы книги [6] задаются вопросом: стоит ли вообще применять выборочный контроль? И отвечают
так: пока производственный процесс не обладает разумным уровнем статистической управляемости, этого
делать нельзя. Только состояние статистической
управляемости процесса, когда он предсказуем и
устойчив, создает основу для использования выборочных измерений при оценке качества потока продукции. Предсказуемость поддерживает экстраполяцию
от выборки к продукции, которая не измерялась,
а устойчивость — свидетельство того, что выборка
репрезентативна для потока продукции. Все это диктует ведение контрольных карт и в случае применения
выборочного контроля.
В [6] утверждается, что для очистки контролируемой партии продукции от несоответствующих изделий есть только два экономически оправданных
уровня контроля: все (сплошной контроль) или ничего. Этот результат был получен Э. Демингом [12],
и авторы работы [6] лишь повторяют этот результат.
Проверка наобум, основанная на приемочном выборочном контроле, не минимизирует затраты ни в каком случае. Фактически она может только ухудшать
ситуацию.
Заключение
Авторы надеются, что изложенные в этой статье
соображения о СУП и выборочном контроле будут
полезны специалистам отечественных предприятий,
занимающимся статистическими методами контроля
и обеспечения качества продукции, и будут способствовать достижению нашими предприятиями качества мирового уровня, измеряемого единицами несоответствующих изделий на миллион. Следует, однако, иметь в виду, что принципиально важным для
внедрения и эффективного использования методов
СУП на любом предприятии остается вопрос о культуре организации и стиле менеджмента. Мы не обсуждали этот вопрос в данной работе (см., например,
[21]), но и без всякого обсуждения понятно, что в
организациях, построенных на принципах авторитаризма и поиска виновных, СУП не может быть эффективным, поскольку в таких условиях анализируемая информация не может быть ни полной, ни объективной.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Проблемы применения методов статистического управления…
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Статистические методы повышения качества / Под ред.
Х. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 304 с.
2. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Серия статей в журнале «Методы
менеджмента качества», 2003, № 1, 3, 5, 7, 11; 2004,
№ 2, 3, 6.
3. Статистическое управление процессами. SPC. Ссылочное
руководство. – Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет»,
2006. – 224 с.
4. ГОСТ Р 51814.3–2001. Системы качества в автомобилестроении. Методы статистического управления процессами.
5. Жулинский С.Ф., Шпер В.Л. Стандарты на статистические методы глазами потребителя // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 3. – С. 29–31.
6. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта: Пер. с англ. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2009. – 409 с.
7. ГОСТ Р 50779.42–99. Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.
8. Кузнецов Л.А. Контроль и оценка многомерного качества
// Методы менеджмента качества. – 2008. – № 10. –
С. 40–45.
9. Миттаг Х.-Й., Ринне Х. Статистические методы обеспечения качества: Пер. с нем. – М.: Машиностроение, 1995.
– 616 с.
10. Shewhart W.A. Statistical Methods from the Viewpoint of
Quality Control. – N.Y., Dover Publications, Inc., 1986. –
160 р.
11. ГОСТ Р 50779.41–96 (ИСО 7873–93). Статистические методы. Контрольные карты для арифметического среднего
с предупреждающими границами.
К О М П Е Т Е Н Т Н О Е
М Н Е Н И Е
12. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
13. Нив Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 370 с.
14. Натальченко Н.В. Применение статистических методов
при оценке результативности процесса производства мяса
бройлеров // Все о качестве (Отечественный опыт). –
М.: НТК «Трек», 2009. – Вып. 58. – С. 79–86.
15. Laney D. Improved Control Charts for Attributes // Quality
Engineering. – 2002. – V. 14(4). – P. 531–537.
16. ГОСТ Р 50779.44–2001. Статистические методы. Показатели возможностей процессов. Основные методы расчета.
17. Просто о сложном. Введение в статистический контроль
качества производственного процесса // Все о качестве.
Серия «Зарубежный опыт». – М.: НТК «Трек», 2000. –
21 с.
18. Статистическое управление производственным процессом (методическое пособие) // Все о качестве. Серия
«Отечественные разработки». – М.: НТК «Трек», 2001. –
60 с.
19. ГОСТ Р ИСО 21247–2007. Статистические методы. Комбинированные системы нуль-приемки и процедуры
управления процессом при выборочном контроле продукции.
20. ГОСТ Р 51814.1–2004. Системы менеджмента качества в
автомобилестроении. Особые требования по применению
ГОСТ Р ИСО 9001–2001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие
запасные части.
21. Шпер В.Л. Размышления о Деминге, менеджменте и статистическом мышлении // Менеджмент качества. – 2008. –
№ 3. – С. 172–182.
АКТУАЛЬНЫЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ
РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» ПРЕДЛАГАЕТ ВНИМАНИЮ ЧИТАТЕЛЕЙ
ЗАПИСАННЫЙ НА CD
ОБЗОР ПУБЛИКАЦИЙ
В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ
ПЕРИОДИКЕ ПО ПРОБЛЕМАМ
НАДЕЖНОСТИ ПРОДУКЦИИ
Бланк заявки размещен в конце журнала
39
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Желающие приобрести
данный обзор
могут направить заявку
по факсу: (495) 771 6653,
e-mail: [email protected]
или позвонить по тел.:
(495) 506 8029, 988 8434, 771 6652
Сайт: www.stq.ru
В обзоре речь идет о надежности преимущественно технических объектов — от простых
элементов до сложных систем. При подготовке этого материала автор ограничился примерно 10-летним периодом для журнальных статей и публикаций и периодом примерно
в 15 лет — для книг, монографий и прочих материалов фундаментального характера.
При этом ссылки на некоторые книги и обзоры, не потерявшие, на взгляд автора, своей
актуальности до настоящего момента, приводятся независимо от года их выхода в свет.
В публикации внесены дополнения и ссылки по состоянию на начало 2007 г.
Безусловно, данный обзор не является исчерпывающим, потому что, как известно,
«нельзя объять необъятное». Тем не менее, автор попытался осветить большую часть
вопросов, рассматриваемых в стандартных курсах по теории и практике надежности.
В частности, рассмотрены такие темы:
• история надежности (кратко);
• термины и определения;
• общие прикладные проблемы;
• обработка данных;
• надежность элементов и систем;
• испытания на надежность (контрольные, определительные, ускоренные);
• персоналии, журналы и сайты;
• подготовка специалистов.
Список литературы состоит почти из 200 наименований на русском и английском языках.
9' 2009
Владимир Львович Шпер,
канд. техн. наук, академик Академии проблем качества РФ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Яков Сергеевич Гродзенский
ассистент кафедры «Технологические основы
радиоэлектроники» Московского института
радиотехники, электроники и автоматики
Новые возможности
статистического регулирования
технологических процессов
ПРЕДЛАГАЕМ МЕТОД
Высокое качество при низкой цене — такова основа
конкурентной стратегии производителей в бизнесе.
При традиционном выборочном контроле готовой
продукции качество определяют после того,
как бракованная продукция произведена, и исправить
ничего нельзя. Собственно, об этом же и третий принцип
Деминга — качество должно быть «встроено» в продукцию,
а не обеспечено контролем.
40
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Более эффективен подход, предполагающий сбор
информации о ходе производства, ее анализ и внесение изменений в этот процесс. Инструментом, позволяющим контролировать протекание процесса и при
необходимости воздействовать на него, является контрольная карта. Э. Деминг в своем знаменитом труде
«Выход из кризиса» отмечает, «что действительно
нужно менеджменту, так это контрольные карты» [1,
с. 131].
В 1925 г. Шухарт предложил использовать контрольные карты, примеры весьма удачного использования которых находим и ныне [2–5]. Однако, предоставляя информацию о текущем состоянии процесса,
контрольные карты Шухарта не показывают тенденций его изменения. Этого недостатка лишены кумулятивные контрольные карты, при пользовании которыми учитываются результаты контроля как текущей
выборки, так и предыдущих.
В этом случае задача статистического регулирования технологических процессов связана с проверкой
гипотез с заданными ошибками первого (a) и второго
(b) рода, которые трактуются здесь как риск незамеченной разладки — вероятность того, что по статистической оценке будет принято решение не проводить
настройку, в то время как она необходима, и риск излишней настройки — вероятность того, что будет
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Новые возможности статистического регулирования…
(1)
где P1n и P0n — вероятности получения выборок,
соответствующих альтернативным гипотезам Н1 и Н0
относительно неизвестного параметра q;
n — объем выборки;
k — число дефектных единиц среди n проверенных.
Задаются две положительные константы А0 =
= b/(1–a) и А1 = (1–b)/a, и наблюдения проводятся
до тех пор, пока впервые не будет нарушено какоенибудь из неравенств:
ln А0 < ln(P1n /P0n) < ln А1.
Если
в
момент
прекращения
испытаний
ln(P1n/P0n) £ lnA0, то принимается гипотеза Н0;
если ln(P1n/P0n) ≥ lnA1, то гипотеза Н1.
Для применения оптимального обобщенного последовательного критерия (критерий Айвазяна) [8] необходимо рассчитать r(H0, H1) — «расстояние между
гипотезами» по формуле
r(H0, H1) =
,
(2)
где f1(x) и f0(x) — плотности распределения, соответствующие гипотезам Н1 и Н0;
q — область изменения параметра.
После интегрирования в соответствии с формулами (1) и (2) получаем
r(q0, q1) = (q1–q0) ln(q1/q0) + ln[(1–q0)/(1–q1)].
Для применения двойного последовательного критерия отношения вероятностей (критерия Лордена)
требуется вычислить значение промежуточного параметра q ¢. Уравнения из работы [9] приобретают в рассматриваемом случае следующий вид
r(q ¢;qi) = nq ¢ ln(q ¢/qi) + n ln[(1–q ¢)/(1–qi)] –
– n q ¢ ln[(1–q ¢)/(1–qi)], где i = 0,1.
Приравнивая r(q ¢;q0) = r(q ¢;q1), находим q ¢:
q ¢ = ln[(1–q0)/(1–q1)]/ln{(q1/q0) +
+ ln[(1–q0)/(1–q1)]}.
Тогда, согласно результатам, полученным в [9],
момент остановки определяется формулой
n(А, В) = min{n: n ≥ 0; k ln(q ¢/q0) +
+ (n –k)ln[(1–q ¢)/(1 – q0)] ≥ ln(1/A)
или k ln(q ¢/q1 + (n – k)ln[(1 – q ¢)/(1 – q1)] ≥ ln(1/B)}. (3)
Если в выражении (3) не выполняется первое неравенство, то принимают гипотезу Н0, если не выполняется второе — принимают Н1.
При использовании контрольных карт для количественных признаков обычно предполагают, что исследуемая случайная величина (контролируемый параметр процесса) имеет нормальное распределение с плотностью
f(t ) = 1/(2ps)1/2 exp [–1/(2s2) (t – m)2],
(4)
2
где m, s — параметры распределения (математическое
ожидание и дисперсия, соответственно).
Указанные параметры нормального распределения
могут быть скомбинированы при выборе гипотезы в
трех вариантах:
1) m неизвестно, s2 известен;
2) m известно, s2 неизвестен;
3) оба параметра неизвестны.
При третьем варианте из-за громоздкости вычислений рациональнее перейти к непараметрическому
случаю, считая неизвестным и закон распределения
параметра. Рассмотрим первые два варианта.
Определение разладки по изменению математического
ожидания параметра технологического процесса. Пусть
результаты наблюдения t1, t2, …, tk имеют нормальное
распределение с неизвестным математическим ожиданием m и известной дисперсией s2. Другими словами,
рассмотрим задачу различения гипотез: H0 {m = m0} и H1
{m = m1 < m0}. Технологический процесс предполагаем в
налаженном состоянии при параметре распределения
показателя качества m0 и в разлаженном состоянии —
при m1; изменение от m0 до m1 происходит мгновенно.
41
9' 2009
ln(Р1n /P0n) = k ln(q1/q0) + (n – k) ln[(1 – q1)/(1 – q0)],
М Е Т О Д
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
принято решение выполнить очередную настройку,
в то время как этого не требуется.
Для минимизации указанных рисков необходимо
выработать эффективные правила сбора и обработки
статистических данных о процессе производства.
В работе [6] предложено применять метод последовательного анализа Вальда [7]. В дальнейшем установлено, что контрольные карты кумулятивных сумм обеспечивают в этом случае скорейшее обнаружение разладки при заданных ошибках первого и второго рода.
Вместе с тем, при использовании последовательного
критерия отношения вероятностей (критерия Вальда)
часто возникает необходимость прерывать процедуру на
некотором шаге. Математически корректные способы
усечения последовательной процедуры предложены в
работах [8–9]. В настоящей статье приведены результаты сравнительного анализа эффективности наилучших
последовательных процедур для задачи статистического
регулирования технологических процессов.
Рассматриваются контрольные карты для количественных (непрерывных) и качественных (дискретных) данных. Примеры карт для количественных признаков — карты средних значений, средних квадратичных отклонений, медиан, размахов. Для качественных признаков — доля дефектов в выборке, число
дефектов, приходящихся на единицу продукции.
Контроль по качественному признаку. В этом случае
устанавливают два контрольных норматива: q0 — максимальное число дефектных единиц в выборке, при
котором выносится заключение о стабильности процесса и q1 — минимальное число дефектных единиц в
выборке, позволяющее принять решение о необходимости наладки. При использовании критерия Вальда
для заданных q0 и q1 на каждом шаге рассчитывают
логарифм отношения правдоподобия по формуле
П Р Е Д Л А Г А Е М
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
П Р Е Д Л А Г А Е М
М Е Т О Д
При последовательном критерии Вальда испытания продолжаются, пока соблюдается двойное неравенство [6]:
.
При нарушении первого неравенства принимаем
гипотезу Н0, а при нарушении второго — Н1. Для
применения критерия Айвазяна «расстояние между
гипотезами» после интегрирования в соответствии с
формулами (2) и (4) получаем
r(Н0, Н1) = (m1 – m0)2/s2.
При использовании критерия Лордена значение
промежуточного параметра m¢ вычисляется с применением уравнений из [9], которые в рассматриваемом
случае имеют вид
Приравнивая r(m¢; m0) = r(m¢; m1), находим
m¢ = (m0 + m1)/2.
(5)
Тогда, согласно результатам, полученным в [9],
момент остановки определяется как
где m¢ рассчитываем по (5).
Если в (6) нарушается первое неравенство, то принимаем гипотезу Н0, а если второе — то Н1.
Определение разладки по изменению дисперсии параметра. Пусть результаты наблюдения t1, t2,…, tk имеют
нормальное распределение с математическим ожиданием m и неизвестной дисперсией s2. Рассмотрим задачу различения гипотез H0{s = s0} и H1{s = s1 > s0}.
Согласно последовательному критерию Вальда, испытания продолжаются, пока верно неравенство:
Расстояние между гипотезами в рассматриваемом
случае рассчитываем с учетом (2) и (4)
.
Значение промежуточного параметра s ¢ определяем из равенств
Приравнивая
, находим
.
(7)
Тогда момент остановки определим как
(8)
42
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
где s ¢ рассчитана по (7).
Если в (8) нарушается первое неравенство, то принимаем гипотезу Н0, если второе — то Н1.
Моделирование процедуры статистического регулирования технологического процесса. Эффективность
описанных оптимальных в асимптотическом смысле,
т. е. при предельных переходах критериев сравнивалась методом математического моделирования.
Выводы делаются на основании сравнения средней
продолжительности испытаний до принятия решения.
При больших значениях ошибок первого и второго
рода наиболее экономичен критерий Лордена. При
уменьшении рисков увеличивается эффективность
критериев Павлова и Айвазяна. При q = q0 и q = q1
наименьшее число наблюдений требует классический
критерий Вальда, а при q0 < q < q1 наиболее эффективен критерий Айвазяна. В случае несимметричных
рисков (ситуация, когда допустимый риск излишней
настройки намного ниже вероятности незамеченной
разладки, и наоборот) предпочтительнее использование критерия Лордена.
При моделировании нормального распределения
с неизвестным математическим ожиданием оказалось, что при больших заданных рисках наиболее
эффективным является критерий Айвазяна. Его применение также предпочтительнее при различении
близких гипотез (зона неопределенности мала). При
уменьшении допустимых ошибок первого и второго
рода наиболее эффективным становится критерий
Лордена.
Предлагаемый метод позволяет при заданных параметрах плана контроля выбирать наиболее экономичный, дающий возможность наиболее оперативно оценивать стабильность технологического процесса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2009.
2. Shewhart W. A. // J. Amer. Statis. Assoc., 1925, No 152, p.
546.
3. Уиллер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2009.
4. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Контрольные карты Шухарта
в действии // Методы менеджмента качества. – 2004. –
№ 2.
5. Феклистова Л.А. Практическое применение контрольных
карт Шухарта в метизном производстве // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 12.
6. Page E. S. Continuous Inspection Schemes // Biometrika. —
1954. — V. 41. — p. 100.
7. Вальд А. Последовательный анализ.– М.: Физматгиз,
1960.
8. Айвазян С. А. Различение близких гипотез о виде плотности распределения в схеме обобщенного последовательного критерия // Теория вероятностей и ее применения,
1965, т. Х, вып. 4, с. 713.
9. Lorden G. 2-SPRT`s and modified Kiefer-Weiss problem of
minimizing an expected sample size // Annals of Statistics. —
1976. — V. 4. — No 2. — P. 281.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Архив статей журнала
на CD
.
20 03 г
2002 г.
Индекс — 31013
Цена — 501 р. 50 к.
Индекс — 31016
Цена — 501 р. 50 к.
.
20 0 4 г
Индекс — 31031
Цена — 501 р. 50 к.
.
20 05 г
Индекс — 31043
Цена — 501 р. 50 к.
.
20 0 6 г
Индекс — 31054
Цена — 1000 р.
2007 г.
Индекс — 31063
Цена — 1500 р.
При работе
рабо
с архивом журнала
на CD
Вы сократите
затраты времени
на поиск
нужной
информации,
сбор материалов
по единой
тематике,
подготовку
аналитического
обзора,
курсовых и
дипломных работ,
диссертаций.
.
20 08 г
Индекс — 31070
Цена — 1500 р.
Бланк заявки
на приобретение
архива статей журнала
«Методы
менеджмента качества»
размещен
в конце журнала
*Цены указаны с НДС 18%
По вопросам приобретения обращайтесь в РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Сайт: www.stq.ru
www.mirkachestva.ru
E-mail: [email protected]
Адрес: 115280, Москва, Ленинская Слобода, д. 19
Тел.: (495) 988 8434, 506 8029
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАДЕЖНОСТЬ
5S, TPM,
M, LEAN…
И БЕЗОПАСНОСТЬ
Джеральд Дж. Хан (Gerald J. Hahn) —
«КРУГЛЫЙ
СТОЛ»
ПО ВОПРОСАМ
СТАТИСТИКИ
бывший руководитель отдела прикладных статистических методов
в научно-исследовательском центре корпорации GE (г. Скенектеди, США,
штат Нью-Йорк), член Американского общества качества
Несип Доганаксой (Necip Doganaksoy) —
специалист программ качества научно-исследовательского центра
корпорации GE (г. Скенектеди, США, штат Нью-Йорк),
обладатель звания «Мастер черного пояса» по методологии «Шесть сигм»,
действительный член Американского общества качества
Уильям К. Микер (William Q. Meeker) —
профессор по курсу математической статистики и почетный профессор
по гуманитарным наукам Университета штата Айова (г. Эймс, США),
член Американского общества качества
Планирование
демонстрационных испытаний
на надежность
Инженеры и менеджеры постоянно задают специалистам
по статистике один и тот же вопрос: сколько образцов
изделий и как долго следует испытывать, чтобы продемонстрировать высокий уровень надежности продукции?
Подобная информация необходима им для принятия
важных решений, касающихся конструкции изделий
и возможности их поставки потребителям.
44
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Демонстрационные испытания на надежность доказывают, что надежность с заданной статистической
достоверностью соответствует установленным требованиям. Результаты этих испытаний используют для
вычисления нижней доверительной границы заданного показателя надежности. Если значение этой доверительной границы равно или выше установленного
значения, то соответствующее требование по надежности считают выполненным.
Продемонстрировать высокий уровень надежности
сложных систем посредством испытаний с разумными
объемом выборки и продолжительностью достаточно
сложно. Поэтому для оценки систем используют различные модели их надежности. В частности, исходными данными для таких моделей могут служить сведения о надежности элементов, лимитирующих надежность системы в целом. Эти сведения могут быть получены на основе прошлого опыта или по результатам
анализа физики их работы.
Однако зачастую наши знания ограничены, и требуется продемонстрировать надежность экспериментальным путем. Рассмотрим в качестве примера но-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ
Планирование демонстрационных испытаний на надежность
Ответы на вопросы о числе образцов, которые
следует испытать, и продолжительности испытания,
в данном конкретном случае зависят от требуемой
в течение заданной наработки надежности (R)
и уровня статистической достоверности (1 – a).
В частности, в рассматриваемом примере необходимо с доверительным уровнем (1–a)·100% = 90%
продемонстрировать, что R(4000 циклов) = 0,99, или,
что вероятность отказа за 4000 циклов не превышает
0,01. Чтобы иметь разумные шансы для успешной
демонстрации такого значения, фактический уровень
надежности должен быть намного выше подтверждаемого.
Зачастую приходится делать предположение относительно закона распределения наработки до отказа,
но вначале рассмотрим случай, когда такое предположение не вводится.
Планирование испытаний с минимальными
допущениями
Простейший случай демонстрационных испытаний
состоит в том, что n образцов изделий испытывают
в течение заданной наработки (4000 циклов), а испытания считают успешными при отсутствии отказов испытываемых образцов. Размер выборки образцов, подлежащих испытаниям по этому плану, рассчитывают по
простой формуле [2]:
n = log(a) / log(R).
В случае испытаний подшипникового узла стиральной машины имеем n = log (0,10) / log (0,99) ≈ 230.
Иными словами, если 230 случайно отобранных подшипниковых узлов безотказно проработали 4000 циклов, то для данной выборки с вероятностью 90% мы
имеем уровень надежности, равный 0,99.
Для успешного осуществления таких испытаний
с вероятностью, превышающей 80%, фактический
уровень надежности подшипниковых узлов должен
быть примерно 0,999, так как вероятность безотказной работы 230 узлов равна (0,999)230, или около 0,80.
Безусловно, выборка объемом 230 изделий слишком
велика во многих случаях.
Более экономичный план испытаний
Число испытываемых образцов можно сократить,
если каждый из них испытывать за пределами заданного периода безотказной работы, но только при
условии, что могут быть сделаны некоторые предположения в отношении вида распределения наработки изделий до отказа, исходя из прошлого опыта и
знания механизмов их отказов. Авторы книги [3]
рассматривают распространенный случай, когда наработка изделий до отказов подчиняется распределению Вейбулла с известным параметром формы b.
Они показали, что в этом случае для демонстрационных испытаний с нулем отказов, проводимых в течение времени k, кратного заданной наработке, потребуется
изделий.
Таким образом, простейший план испытаний, рассмотренный выше, имеет место при k = 1, а при k > 1
объем выборки может быть сокращен.
Приложение к рассматриваемому примеру
Из опыта следует, что наработка подшипников до
отказа подчиняется распределению Вейбулла с параметром формы b = 2. С учетом этого предположения
объем выборки для испытаний может быть сокращен
Если во время испытаний
наблюдается один и более
отказов, то считают,
что требуемый уровень
надежности продукции
не был продемонстрирован.
Поэтому к проведению
подобных испытаний
не следует приступать
до тех пор, пока нет
достаточных оснований
прогнозировать их успешное
осуществление.
45
9' 2009
Уточненная постановка задачи
С Т О Л »
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
вую конструкцию подшипникового узла стиральной
машины, 99%-ная безотказная наработка которого
должна быть не менее 4000 циклов, что соответствует
консервативной оценке использования с интенсивностью восемь стирок в неделю в течение 10 лет.
Мы сосредоточим внимание на испытаниях с нулем отказов, при которых демонстрацию достигнутого
уровня надежности считают свершившейся при условии, что во время испытаний не наблюдалось ни
одного отказа. Подобные испытания привлекательны
тем, что их объем минимален, хотя часто он оказывается довольно значительным.
Если во время испытаний наблюдается один и более отказов, то считают, что требуемый уровень надежности продукции не был продемонстрирован.
Поэтому к проведению подобных испытаний не следует приступать до тех пор, пока нет достаточных
оснований прогнозировать их успешное осуществление. Напротив, до начала демонстрационных испытаний, требуется провести предварительные испытания для ускоренного выявления и устранения возможных проблем, снижающих уровень надежности
[1].
« К Р У Г Л Ы Й
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ
« К Р У Г Л Ы Й
С Т О Л »
в k2 раз при увеличении продолжительности испытаний каждого образца в k раз. Например, выбрав k =
= 3,4, можно сократить объем выборки всего до 20
образцов (230/3,42), но при этом каждый образец должен безотказно проработать 13600 циклов (4000•3,4),
чтобы подтвердить с доверительной вероятностью не
менее 90% уровень надежности подшипниковых узлов
R(4000) = 0,99.
При этом фактический уровень надежности этих
узлов должен быть таким же, что был определен выше
для плана с минимальными допущениями. Это следует из соотношения между распределением Вейбулла с
известным параметром формы и экспоненциальным
распределением [3]. Таким образом, для успешного
прохождения испытаний с вероятностью не менее
80% фактическая вероятность безотказной работы
подшипниковых узлов за 4000 циклов снова должна
быть не менее 0,999.
Демонстрация надежности
в процессе проведений испытаний
На рис. 1 показано, как растет демонстрируемый
уровень надежности по мере проведения испытаний.
Графики на этом рисунке отражают уровни надежности изделий в течение 4000 циклов, соответствующие
доверительным вероятностям 50, 80, 90 и 95% в зависимости от числа безотказных циклов для выборки
объемом n = 20. Графики построены в предположении, что вероятность безотказной работы изделий
подчиняется распределению Вейбулла с параметром
формы b = 2, а число циклов испытаний каждого образца постепенно увеличивается до 13 600 и более.
С помощью графиков, представленных на рис. 2 и
3, можно планировать безотказные демонстрационные
испытания для элементов, вероятность безотказной
работы которых описывается распределением Вейбулла. Рис. 2 позволяет определить, насколько можно
уменьшить объем выборки за счет увеличения дли-
Рис. 2. Требуемые объемы выборок
тельности испытаний. Кривая на этом рисунке устанавливает зависимость требуемого числа образцов,
необходимых для демонстрации вероятности безотказной работы, равной 0,99 с доверительным уровнем не
менее 90%, от коэффициента увеличения длительности испытаний k. Приведены кривые при значениях
параметра b = 0,8, 1, 1,5, 2 и 3. В нашем примере
b = 2 и k = 3,4, откуда n = 20. Из рис. 2 также следует, что с увеличением параметра b (что подразумевает
уменьшение разброса данных), уменьшается объем
требуемой выборки.
На рис. 3 показаны графики вероятности успешной
демонстрации требуемого уровня надежности как
функции реального уровня надежности для планов испытаний, предназначенных для подтверждения вероятности безотказной работы 0,99 с уровнями доверия 50,
80, 90 и 95%. Эта вероятность не зависит от k, n или b,
но требует проведения безотказных испытаний достаточного числа образцов в течение продолжительного
времени. В приведенном примере n = 20 при k = 3,4
и b = 2. Из рис. 3, в частности, следует, что при реальном уровне безотказной работы изделий, равном 0,999,
вероятность успешной демонстрации вероятности безотказной работы, равной 0,99 с доверительным уровнем не менее 90%, составляет 80%.
Допущения и возможные ошибки
Рис. 1. Демонстрируемый с различными значениями
доверительной вероятности уровень надежности для
распределения Вейбулла
46
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Далее представлен ряд дополнительных соображений, касающихся планирования и анализа результатов
демонстрационных испытаний на надежность.
Применимость ускорения за счет интенсификации режима работы. В рассмотренном примере на испытания
потребуются шесть месяцев при условии, что каждый
образец отработает по 75 циклов в сутки. Такой способ
ускорения испытаний возможен для изделий, которые,
подобно стиральным машинам, эксплуатируются в течение коротких промежутков времени. Кроме того,
предполагается, что основным фактором, определяющим величину наработки до отказа, является не воз-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ
Планирование демонстрационных испытаний на надежность
дуются с тем, чтобы устранить подобные виды отказов
в будущем. В этом случае бывает соблазнительно сделать вид, что отказов как бы и не было, но такой прием может оказаться статистически необоснованным
и ошибочным. Доработки конструкции могут стать
причинами новых видов отказов. Поэтому доработанные образцы изделий должны быть испытаны заново.
Некоторые дополнения. Некоторые дополнения описанного здесь подхода следующие:
• испытания, при которых допускаются отказы испытываемых образцов. При этом требуются выборки
большего объема, но повышается вероятность успешной демонстрации требуемого уровня надежности;
• другие, нежели Вейбулла, законы распределения
наработок до отказа, например, логарифмическинормальный;
• испытания при неизвестном параметре формы распределения Вейбулла;
• методы испытаний с использованием неточной информации относительно параметра формы распределения Вейбулла, например, байесовские методы.
Более подробные сведения о планировании испытаний в первых трех из указанных случаев, см. в [3].
Другие способы ускорения испытаний. Ускорение
испытаний посредством интенсификации режимов их
использования невозможно для видов продукции, которые эксплуатируются почти постоянно как, например, двигатели локомотивов. В таких случаях испытания должны проводиться в более суровых условиях
окружающей среды или при форсированных нагрузках по сравнению с условиями нормальной эксплуатации, например, при повышенных внешней температуре или электрическом напряжении1 [4, 5]. Применение указанных способов ускорения испытаний требует совсем иных подходов к планированию демонстрационных испытаний. Этот вопрос мы обсудим в
следующей статье.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1
2.
3.
4.
5.
Harry McLean. HALT, HASS and HASA Explained: Accelerated Reliability Techniques, ASQ Quality Press, 2000.
Hahn G.J. Minimum Size Sampling Plans // Journal of Quality Technology, Vol. 6, No. 3, pp. 121–27.
Meeker W.Q., Escobar L.A. Statistical Methods for Reliability Data, John Wiley and Sons, 1998, sections 10.6 and
8.5.2.
Hahn G.J., Meeker W.Q., Necip Doganaksoy. Speedier Reliability Analysis // Quality Progress, June 2003, pp. 58–63.
Wayne Nelson. Accelerated Testing: Statistical Models, Test
Plans and Data Analyses, John Wiley and Sons, 1990.
William Q. Meeker, Gerald J. Hahn, Necip Doganaksoy,
Planning Life Tests For Reliability Demonstration,
Quality Progress, August 2004.
Перевод с англ. А.Л. Раскина
1
См.: Хан Дж. Дж., Доганаксой Н., Микер У. К. Ускоренный анализ надежности // ММК. – 2009. – № 7. – С. 40–45. – Прим. ред.
47
9' 2009
раст, а лишь число циклов работы. Это допущение
часто не выполняется, причем даже в самых простых
ситуациях. Например, наработка до отказа копировальных устройств зависит от числа их включений и числа
копий, изготовляемых в каждом цикле.
Знание величины параметра формы распределения
Вейбулла. Допущение о том, что b = 2, имело критически важное значение в рассмотренном выше примере. Если b > 1, то функция интенсивности отказов
растет со временем, что означает наличие износа [3].
В примере также предполагалось, что причины ранних отказов, соответствующие так называемому периоду приработки, также устранены. Маловероятно,
например, что наши испытания могли бы выявить
производственный дефект, приводящий к раннему отказу 1% генеральной совокупности.
На практике параметр формы b редко заранее известен. В результате использование меньших, чем на самом деле, значений b ведет, как следует из рис. 2, к
консервативному планированию испытаний. Например,
если известно, что изделия отказывают преимущественно в результате износа, то использование при планировании испытаний величины b = 1 ведет к завышению
объемов выборки и обеспечивает более высокий доверительный уровень оценок по сравнению с требуемым.
Отбор образцов для испытаний. Отбору образцов
для демонстрационных испытаний следует уделять самое пристальное внимание. Отбираемая выборка
должна представлять реальную максимально близко.
Математическая статистика требует случайного отбора
образцов для испытаний, но это требование может
оказаться трудновыполнимым, например, в случаях,
когда доступные для испытаний изделия — это специально приготовленные прототипы, у которых могут не
наблюдаться некоторые виды отказов, характерные
для изделий массового производства.
Неправильные методы испытаний. В процессе испытаний могут проявляться некоторые неожиданные виды
отказов, причины которых обычно немедленно иссле-
С Т О Л »
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Рис. 3. Вероятность успешной демонстрации
« К Р У Г Л Ы Й
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НОВОЕ И ХОРОШО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ
АЗЫ КАЧЕСТВА
Контрольные карты:
анализируем данные
обратной связи с потребителями
Как правило, телефон или интернет-адрес компании указывается
на упаковке продукции, чтобы предоставить потребителям
возможность высказать свои мнения относительно продукта.
К сожалению, данные, полученные таким способом, являются
плохими показателями деятельности компании.
Такие факторы, как цена продукции, спрос, тип
и серьезность дефекта, предпочтения потребителя приводят к появлению сильно отличающихся результатов.
Разорванная упаковка игрушки может и не вызвать
жалоб от большинства потребителей и поэтому останется незадокументированной. В то же время некоторые покупатели могут негативно отзываться о продукции, даже если на то нет причины, например, движимые желанием получить купон на скидку для последующих покупок.
Несмотря на то что существует много трудностей,
связанных с использованием данных от потребителя,
проведение соответствующего анализа, реализация
предупреждающих действий и интеграция этих данных с данными из других источников информации
позволяет сформировать сведения об истинном мнении потребителя о продукции.
Одна из главных задач при работе с данными от
потребителя — осмыслить эти данные. В компанию
могут поступать тысячи телефонных звонков или
электронных писем каждый год от потребителей. Некоторые компании имеют сложные системы, позволяющие классифицировать жалобы потребителей. Например, производитель картонной упаковки может
48
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
выделять категории жалоб относительно дефектов,
разбивая их на несколько подкатегорий.
Как правило, при подведении итогов указывается
лишь увеличение или уменьшение доли жалоб потребителей. Например, в отчете может значиться, что
доля жалоб потребителей относительно разорванных
ручек на упаковке увеличилась на 50% по сравнению
с предыдущим месяцем. Подобные выводы довольно
бесполезны, поскольку в них не учитывается вариабельность или тип основных данных.
Полезный практический способ резюмировать информацию от потребителей — это использование контрольных карт, с помощью которых можно преобразовать данные в графики в реальном масштабе времени, включая оценки случайных изменений характеристики. Контрольные карты, широко используемые в
производстве, все чаще находят нетрадиционное применение как способ осмысления данных. Они являются мощным аналитическим инструментом для измерения удовлетворенности потребителей при использовании во взаимосвязи с другой информацией.
Контрольная карта, используемая для представления данных о жалобах потребителей упаковочной
компании, представлена на рисунке. Карта легко мо-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
АЗЫ КАЧЕСТВА
это явление определяется как изменение процесса.
Изучение графика выявило, что изменение связано
с появлением нового поставщика картонной упаковки
с улучшенными характеристиками. В компании также
заметили, что изменение процесса не было стабильным, что требовало проведения дальнейшего анализа
для выяснения причины.
Подобный график может быть построен для редких событий, например, для инцидентов, связанных
с вопросами безопасности, исходя из времени между
событиями.
При должном использовании данные от потребителей могут быть эффективной составляющей процесса постоянного улучшения. Объединяя эти данные
с данными из других источников, контрольные карты
могут приносить мгновенную пользу, демонстрируя
истинную картину мнений потребителей о продукции
и помогая упростить многие сложные моменты, связанные с эксплуатационными данными.
По материалам статьи
Tony Gojanovic, Chart Smart,
Quality Progress, February 2009.
Подготовила В.А. Савинкина
49
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
жет быть построена с помощью программ Minitab или
Excel с использованием простых формул, представленных во многих учебниках по статистическим методам.
В некоторых сферах бизнеса, где сезонность имеет
значение или ежемесячные данные различаются, индексирование откликов потребителей позволяет минимизировать эффект сезонной вариации. В примере,
относящемся к упаковочной компании, индекс — это
число жалоб на 100 тыс. упаковок. Поскольку данные
от потребителя — это целочисленные данные, индексирование помогает получить более симметричные
совокупности данных, что важно для построения контрольных карт индивидуальных значений.
На рисунке представлены данные за 36 месяцев.
Изучение информации, собранной за длительный
промежуток времени, устраняет эффект краткосрочного анализа. Сравнение значений для текущего месяца со значением предыдущего месяца без учета случайного изменения характеристики приводит к необдуманным действиям и поиску виноватых.
В рассматриваемом примере в компании заметили
снижение жалоб, отраженное в середине контрольной
карты. При стандартном анализе контрольных карт
9' 2009
Контрольная карта данных о жалобах потребителей за 2005–2007 гг.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КОЛЛИЗИИ
НОВОЕ
АУДИТА
И ХОРОШО
ЗАБЫТОЕ
СТАРОЕ
Специалисты в области качества комментируют
очередную спорную ситуацию, возникшую
на предприятии в ходе аудита системы
менеджмента качества (СМK) на соответствие
требованиям стандарта ISO 9001:2000.
СИТУАЦИЯ
Уважаемая редакция!
Во время сертификационного аудита нашей
СМК было оформлено несоответствие по пп. 7.5.2,
касающееся отсутствия доказательств предварительной валидации одного из технологических процессов, который аудиторы отнесли к категории
«специальных». Наше замечание о том, что это —
не специальный процесс, поскольку произведенная в
ходе его продукция подвергается испытаниям в лаборатории, где контролируется ее соответствие
техническим требованиям, во внимание принято
не было.
Просим специалистов высказать свое мнение
о том, должны ли аудиторы учитывать мнение
организации относительно характера того или
иного процесса, или они могут принимать решение
о том, что процесс является специальным, самостоятельно?
50
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
ОТВЕТ
Леонид Семенович Дворкин
канд. техн. наук,
руководитель и аудитор
«AFNOR Rus»
Без «малосущественных» подробностей именно об
этом «специальном процессе», о продукции и ее свойствах, технических требованиях, на соответствие которым она контролируется, и показателях, которые определяются при испытаниях, можно лишь сосредоточиться на теме «кто что должен». Однако специалисты
предприятия, наверное, заранее прогнозировали ответ
на свой «бесхитростный» вопрос: да, аудиторы обязаны
учитывать мнение организации, и во всех случаях организация сама определяет специальные процессы как
часть СМК и соответственно применяет эти процессы.
Это известно всем аудиторам и проверяемым организациям, которым знаком стандарт ISO 9001.
И все же — ситуация типична, и, хотя обсуждается
уже не в первый раз, пп. 7.5.2 остается «туманным».
Причины — не очень внятное для практического применения требование стандарта, и пресловутая «калька» при переводе на русский язык (в версии 2008 г.
тоже), заставляющая задуматься, что бы это значило.
Если же представить, что оценка СМК проходила
в организации, где имеются процессы, которые принято считать специальными: сварка, литье, ковка, бетонные работы, окраска, нанесение порошкового покрытия или плакирование, то можно понять аудиторов, которые настаивали на своем, но не смогли убедить организацию в необходимости предварительной
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НОВОЕ
ЗАБЫТОЕ
СТАРОЕ
валидации. На это есть реальные причины, в том числе выявление возможных несоответствий только после применения изделий: хрупкое разрушение металла
при наличии микродефектов, снижение несущей способности железобетона из-за неточностей расчетной
модели и технологии изготовления, сокращение срока
службы покрытия из-за недостаточной обработки поверхности. И хотя произведенная в ходе таких процессов продукция обязательно контролируется лабораторией, а методы испытаний непрерывно совершенствуются, дефекты и отказы изделий все же случаются, и зачастую к этому приводят сочетания различных
несоответствий и дополнительных воздействий в ходе
эксплуатации (отрицательная температура, удары, механические повреждения, коррозия, агрессивная среда
и цикловые нагрузки).
Другие, еще более наглядные, примеры процессов,
требующих валидации: изготовление пуль или спичек
(единственный способ подтверждения годности —
поджечь их); металлическое ушко для открывания
консервной банки можно проверить, только открыв
банку; укладка парашюта тоже не дает второго шанса
для проверки.
Аудиторы, скорее всего, честно хотели сделать, как
лучше и стремились оставить результаты своих наблюдений после «аудита на месте», отнеся процессы в
организации к таким, где подтверждение соответствия
конечной продукции затруднено, а организация также
честно стояла на своем: испытываем продукцию в лаборатории, значит, процессы неспециальные.
Однако требование пп. 7.5.2 относится именно к
процессам, недостатки которых могут выявиться при
использовании продукции, а управление процессами в
стандартах ISO серии 9000 не означает лишь контроль
качества, но еще и планирование, и создание уверенности, что требования по качеству будут выполнены, и
улучшение способности процессов достигать запланированных результатов. Похоже, это было обойдено
(случайно или сознательно) в данной организации.
Что, собственно говоря, требуется, если процессы
нужно валидировать:
• определить критерии для анализа и управления
процессами. Каждая процедура процесса в организации должна быть проанализирована и утверждена должным образом в соответствии с нормативными документами, установлены необходимые
средства управления для определенных параметров
(например, для времени, давления, температуры);
• утвердить нужное оборудование и определить необходимую компетентность персонала. Применяемое оборудование должно поверяться или ка-
Коллизии
АУДИТА
либроваться через определенные промежутки времени (это — «связка» с п. 7.6), а персонал должен
быть квалифицированным в соответствии с установленными требованиями (пп. 6.2.2);
• применять конкретные методы и процедуры.
Процесс должен осуществляться по утвержденным
процедурам и инструкциям, которые соответствуют установленным требованиям;
• подтверждать исполнение записями. Все записи,
относящиеся к свидетельствам процесса, должны
поддерживаться в соответствии с процедурой
«Управление записями» (пп. 4.2.4);
• регулярно пересматривать и подтверждать правильность процесса. Каждый процесс должен заново
анализироваться, когда имеющиеся данные указывают на необходимость этого, персонал и оборудование должны проходить переквалификацию в соответствии с требованиями.
Нужно также не забывать: организация несет ответственность за процессы аутсорсинга для уверенности,
что и эта работа отвечает требованиям качества. Поэтому поставщики должны обеспечить управление и верификацию используемых процедур, персонала, оборудования, приспособлений, условий и всего прочего.
Таким образом, требования валидации в стандарте
ISO 9001 применимы и полезны для самых разных
процессов и в различных отраслях деятельности. Для
улучшения управления процессами лучше рассматривать требования к специальным процессам с позиций
возможного применения, а не обоснования исключений. Иными словами, лучше думать, как их применить, чем как от них отказаться. Минимальный набор
требований к менеджменту согласно стандарту ISO
9001 сродни программе средней школы — во благо
будущей деятельности лучше ничего не исключать.
И даже ссылаясь на испытания в лаборатории как
на основное подтверждение соответствия техническим
требованиям, стоит задаться вопросом, не является ли
это также специальным процессом, выход которого
(тестовые данные) трудно проверить непосредственным измерением, особенно, если испытания доводятся до разрушения образца?
Для все большего числа отраслей требования стандарта ISO 9001 становятся недостаточными. Для автомобильной промышленности, аэрокосмической индустрии, железнодорожной отрасли, где и стоимость изделия, и цена отклонения от требуемого параметра
весьма высоки, созданы собственные стандарты, и
сформулированы свои требования по валидации. Валидация присутствует в стандарте ISO 22000 как инструмент подтверждения безопасности пищевой продукции
51
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®9' 2009
И ХОРОШО
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НОВОЕ
И ХОРОШО
ЗАБЫТОЕ
СТАРОЕ
благодаря осуществлению управления по плану ХАССП
и Программе предварительных условий. Для производителей медицинских изделий (стандарт ISO 13485)
также предусмотрены валидация комбинаций средств
управления и система прослеживаемости для подтверждения правильности процессов стерилизации, асептического заполнения, герметичной упаковки. Несоответствия в медицине связаны с высокими рисками, и
валидация осуществляется на всех стадиях с условным
разделением на установочную (Installation Qualification),
операционную (Operational Qualification) и исполнительную (Performance Qualification).
Заключение
1. Организация сама определяет процессы СМК и
обращение с ними, учитывая риски, связанные с внешней средой. Исключения из требований стандарта не
должны влиять на требования потребителя, законодательные и регулирующие требования и допускаются,
если какие-то требования не могут быть применены
вследствие специфики организации и ее продукции.
2. Валидация относится к процессам, результаты
которых трудно проверить, а недостатки могут выявиться при использовании продукции. Испытание
продукции как определение одной или нескольких характеристик в целях верификации соблюдения требований не заменяет мониторинга и измерения процессов. Выполнение требований к качеству продукции
является лишь частью системы менеджмента наряду
с планированием и улучшением.
3. Валидация процессов служит прежде всего интересам самой организации, поскольку, подтверждая
способность процессов достигать запланированных
результатов, повышает собственную уверенность и
обеспечивает доверие потребителей. И, если в организации специальных процессов нет, и валидации не
требуется, то, может быть, это следует придумать?
ОТВЕТ
Юрий Владимирович Загорулько
начальник департамента развития
СМK и информационного обеспечения Ассоциации по сертификации «Русский Регистр»,
ведущий эксперт-аудитор
«Русского Регистра»
Ответ на задаваемый вопрос можно дать однозначный: аудиторы должны учитывать мнение организа-
52
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Коллизии
АУДИТА
ции относительно характеристик проверяемого процесса.
Если продукция, произведенная в ходе реализации
процесса, подвергается лабораторным испытаниям и
представленные аргументы (объективные свидетельства), касающиеся контроля ее соответствия техническим требованиям, верны, то это является доказательством того, что проверяемый технологический процесс не является специальным. Требования пп. 7.5.2
стандарта ISO 9001 распространяются на те процессы,
результаты которых не могут быть проверены с помощью последующего мониторинга и измерений.
В случае, если аудитор не согласен с доказательствами и аргументами проверяемой организации, он должен указать в формулировке несоответствия четкие
объективные свидетельства наличия несоответствия.
ОТВЕТ
Владимир Алексеевич Качалов
канд. социол. наук,
сеньор-аудитор TÜV CERT
и TÜV International Certification
по ISO 9001:2008
Авторы письма, обращаясь с просьбой прокомментировать свою ситуацию, затронули более общую и
ПРИНЦИПИАЛЬНО важную проблему деятельности
представителей третьей стороны по подтверждению
соответствия. Она заключается в следующем: если
аудиторы соотносят какое-то свидетельство аудита
с критериями аудита на предмет оценивания соответствия, то ДОЛЖНЫ ли они учитывать при этом мнение проверяемой организации?
Правильный ответ — должны. Аудиторы обязаны
поступать именно так!
Но это — простой вопрос. Более сложно ответить
на другое: «А в КАКОЙ СТЕПЕНИ обязаны учитывать
это мнение аудиторы? Должны ли они при этом:
а) всегда идти на поводу у организации, или
б) выслушав мнение проверяемых, в любом случае
оставаться верными своей точке зрения, или
в) обязательно найти решение, с которым будут
согласны обе стороны?».
Ответ на этот вопрос содержится в пп. 6.5.5 стандарта ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или
систем экологического менеджмента»:
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НОВОЕ
ЗАБЫТОЕ
СТАРОЕ
«Несоответствия и поддерживающие их свидетельства… следует проанализировать вместе с проверяемой
организацией, чтобы получить подтверждение того,
что свидетельства аудита точны, а несоответствия
поняты проверяемой организацией. Следует попытаться
сделать все, чтобы устранить разногласия во мнениях
относительно свидетельств и/или результатов аудита,
а неразрешенные вопросы следует документально оформить».
Понятно, что в случае изначального совпадения
точек зрения на соответствие или несоответствие свидетельства аудита критериям аудита, никакой конфликтной ситуации не будет. Она возникает лишь
тогда, когда оценка степени соответствия у команды
аудиторов ОСТАЕТСЯ ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ, а у организации — ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ, несмотря на попытки (иногда неоднократные) каждой из сторон убедить
противоположную сторону в ошибочности ее точки
зрения. И тогда аудиторы ОФОРМЛЯЮТ несоответствие, становящееся источником неудовлетворенности
проверяемых и, как доказывают материалы данной
рубрики, поводом обратиться за разъяснениями
к каким-то другим независимым специалистам.
Очевидно, что возникновение подобного рода ситуаций связано исключительно с появлением у организации НЕДОВЕРИЯ к профессиональной компетентности аудиторов, не сумевших понятным языком
с помощью четких, однозначных аргументов обосновать правоту своего отрицательного заключения
и ошибочность позиции представителей проверяемой
организации. В качестве самого худшего примера выступает случай, когда аудиторы вообще отказываются
комментировать свое решение.
Что же, такая ситуация действительно не красит
аудиторов и, к сожалению, случается нередко. Но любая организация-заявитель аудита при этом должна
знать: это — еще далеко не конец! Сформулированное
и даже документально оформленное командой аудиторов решение НИКОГДА не является окончательным. Оно еще должно быть рассмотрено и утверждено органом по сертификации. А обратиться туда
с представлением своей позиции имеет полное право
и САМА организация. Надо просто непосредственно
на бланке оформленного несоответствия вместо выражения согласия отразить НЕСОГЛАСИЕ с заключением аудиторов, конечно, аргументировав это. И тогда в орган по сертификации придут на рассмотрение
ДВЕ точки зрения. И еще неизвестно, чье мнение там
будет признано правильным.
К сожалению, во многих случаях, не соглашаясь
с аудиторами де-факто, организации предпочитают
Коллизии
АУДИТА
«согласиться» с ними де-юре, подписывая соответствующий протокол/акт о несоответствии. Если организация поступает именно так, то ей надо понимать, что
такое поведение является ничем другим, как скрытой
формой переноса возникшего у организации недоверия к АУДИТОРАМ на представляемый ими ОРГАН
по сертификации, для чего, отметим это особо, у организации НЕТ никаких оснований.
Возникшее, возможно и небезосновательно, недоверие к конкретным «посланникам» органа по сертификации не может ИЗНАЧАЛЬНО служить основанием для недоверия к выбранному организацией органу
по сертификации в целом. В подобных спорных ситуациях последний призван и ДОЛЖЕН выступать
в качестве максимально ОБЪЕКТИВНОГО судьи,
рассматривая и оценивая соответствующее свидетельство аудита по существу, учитывая ВСЕ точки зрения.
К этому его ОБЯЗЫВАЮТ требования пп. 9.2.5.2
стандарта ISO/IEC 17021:2006 «Оценка соответствия.
Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем менеджмента»:
«Сертифицирующий орган должен принять решение
о сертификации, основываясь на оценках результатов
аудита и заключениях по аудиту, а также на всей
ДРУГОЙ ОТНОСЯЩЕЙСЯ К ЭТОМУ ИНФОРМАЦИИ
(например, на общедоступной информации, НА КОММЕНТАРИЯХ КЛИЕНТА К ОТЧЕТУ ПО АУДИТУ)».
Поэтому при несогласии с решением аудиторов
организации необходимо не «заминать» это дело,
а информировать о своей точке зрения орган по сертификации и ждать рассмотрения им конфликтной
ситуации по существу. Другое дело, что решение органа по сертификации организация должна уже будет
признать ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ потому, что САМА
выбрала его в качестве оценочного судьи для своей
системы менеджмента.
Соглашаясь же с аудиторами, признавая «правильным» несоответствие, являющееся по своей сути необоснованным, организация лишь «портит» таких аудиторов, поскольку, во-первых, закрепляет у них неправильную трактовку требований стандарта ISO 9001:2008,
а во-вторых, создает у них уверенность в возможности
безнаказанно игнорировать другие точки зрения.
Теперь можно вернуться к самой описанной
в письме коллизии.
Для выработки правильного решения мы должны
отталкиваться от четко выраженного в стандарте
ISO 9001:2008 положения, что требования пп. 7.5.2
применимы лишь к тем процессам, результаты осуществления которых НЕ МОГУТ быть верифицированы
последующим мониторингом или измерениями.
53
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®9' 2009
И ХОРОШО
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НОВОЕ
И ХОРОШО
ЗАБЫТОЕ
СТАРОЕ
Если в данной организации ДЕЙСТВИТЕЛЬНО
полученная в результате осуществления описанного
технологического процесса продукция В ПЛАНОВОМ
порядке подвергается действиям, в ходе которых «контролируется ее соответствие техническим требованиям», то это означает, что результаты этого процесса
МОГУТ быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. И, значит, требования
пп. 7.5.2 к этому процессу могут не применяться.
В этом случае отнесение аудиторами данного процесса
к категории специальных надлежит считать необоснованным, и, как следствие этого, необоснованным надлежит признать и зафиксированное несоответствие.
Если же после ИЗУЧЕНИЯ фактического положения дел аудиторы ПОСЧИТАЛИ, что анализируемый
процесс ЯВЛЯЕТСЯ специальным, они, столкнувшись
с несогласием организации, должны были ПРЕДСТАВИТЬ ей убедительные доказательства того, что, несмотря на высказываемую организацией уверенность в
обратном, в имеющих место условиях НЕВОЗМОЖНО
верифицировать результаты этого процесса последующим мониторингом или измерениями. Другое дело,
что организация, даже при наличии соответствующих
доказательств, может остаться при своем мнении, но
это не должно сдерживать намерение команды аудиторов зафиксировать несоответствие.
Если же, однако, получить и предъявить организации указанные доказательства аудиторам не удалось,
они должны признать свою позицию ошибочной и
принять точку зрения организации. В нашем случае —
признать отсутствие самого СВИДЕТЕЛЬСТВА аудита
по пп. 7.5.2, если бы аудиторам не удалось доказать,
что этот процесс был специальным.
Как следует из письма, аудиторы не представили
проверяемой организации каких-либо убедительных
аргументов в защиту своей позиции, отмахнувшись
при этом от достаточно серьезных аргументов, высказанных ее представителями. Несомненно, что именно
это поставило под сомнение компетентность данных
аудиторов, породило недоверие к их заключению и
желание организации получить дополнительно сторонников правоты своей позиции «на стороне».
Заключение. Прямым ответом на поставленный
в письме вопрос является следующее: аудиторы имеют
ПОЛНОЕ ПРАВО САМОСТОЯТЕЛЬНО принимать
решение относительно степени соответствия свидетельств аудита критериям аудита, но ДОЛЖНЫ при
этом учитывать мнение проверяемой организации.
При оценивании какого-то свидетельства аудита
в качестве потенциального несоответствия аудиторы
ОБЯЗАНЫ:
54
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Коллизии
АУДИТА
1. Максимально доходчиво и аргументировано
разъяснить представителям организации основания
для такой оценки.
2. Дать представителям организации возможность
прокомментировать свидетельство аудита и высказать
свои аргументы в защиту противоположной точки
зрения.
3. Сделать попытку устранения разногласий в оценивании свидетельства аудита, приняв во внимание
комментарии и аргументы организации.
4. При наличии неразрешимых разногласий документально зафиксировать их.
Три из этих четырех ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ действий (1, 3
и 4), как следует из письма, аудиторы не осуществили.
Сама же организация в случае несогласия с решением команды аудиторов может:
• по тем или иным причинам «проглотить» это, как
ей кажется, необоснованное решение, выразив
официально согласие с ним, но затем постфактум
попытаться получить подтверждение своей правоты (хотя, скорее всего, неправоты аудиторов)
у какой-то «четвертой» стороны. Представляется,
что именно это и имеет место в нашем случае.
Но тогда организация должна понимать, что такими действиями она (если аудиторы действительно
не правы) повышает вероятность повторного принятия ЭТИМИ аудиторами необоснованных решений в будущем, поскольку невольно подкрепляет
своим «согласием» их уверенность в обоснованности своей позиции;
• добиваться официального признания правоты чьейто точки зрения на более высоком уровне — непосредственно в органе по сертификации. При этом
даже в случае, когда точка зрения организации будет признана несостоятельной, ей, по крайней мере,
будут понятны основания, по которым соответствующее требование стандарта ISO 9001:2008 было
признанным у нее невыполненным, и она сможет
учесть точку зрения органа по этому вопросу в своей последующей деятельности.
Какой из вариантов для организации следует признать правильным, я думаю, очевидно.
Редакция предлагает Вам сформулировать
спорные ситуации, возникающие в ходе аудита
СМK, и прислать их по электронной почте
по адресу: [email protected], а компетентные
специалисты постараются их разъяснить.
Публикацию подготовила
В.А. Савинкина
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Фатхутдинов Р.А.
ГЛОБАЛЬНАЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ.
НА СТОЛ СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ.
М: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 464 с.: ил.
ISBN 978-5-94938-079-6
Монография содержит: анализ результатов исследований институтов РАН
и Минэкономразвития РФ в области социально-экономического развития
России до 2030 г. и ее конкурентоспособности; справочный материал по глобальной экономике ЦРУ США и конкурентоспособности стран по оценке IMD
и ВЭФ за 2003–2008 гг.; ключевые конкурентные преимущества и слабости
стран; сущность 30 инструментов конкурентоспособной экономики, применение которых позволит повысить точность, качество и эффективность прежде
всего стратегических решений в области обеспечения конкурентоспособности страны; рекомендации по ориентации долгосрочных программ комплексного развития регионов на конкурентоспособность.
Монография предназначена широкому кругу читателей — россиянам, обеспокоенным низкой конкурентоспособностью России и качеством жизни.
Индекс по каталогу РИА «Стандарты и качество» — 21353
Бланк заявки на приобретение книги в РИА «Стандарты и качество» размещен в конце журнала
Розенталь О.М., Хохлявин С.А.
СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО
ОЦЕНКИ СООТВЕТСТВИЯ
М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 240 с.: ил.
В издании, подготовленном экспертами Ростехрегулирования и Ростехнадзора, впервые в российской практике выполнен систематический анализ
стандартов ИСО/МЭК серии 17000, востребованных международным бизнессообществом, однако в России известных недостаточно.
Рассмотрены особенности и выгоды использования ИСО/МЭК 17000 в России, проанализировано качество оценки соответствия и ее значение для арбитражной практики.
Книга предназначена специалистам и менеджерам организаций, а также
экспертам органов по подтверждению соответствия и испытательных лабораторий, другим участникам рыночных отношений.
Индекс по каталогу РИА «Стандарты и качество» — 21356
Бланк заявки на приобретение книги в РИА «Стандарты и качество» размещен в конце журнала
ЭТИ КНИГИ
ВЫ МОЖЕТЕ
ЗАКАЗАТЬ
в РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Адрес: 115280, Москва, ул. Ленинская слобода, д. 19
Тел.: (495) 506 8029, 771 6652, 988 8434 Факс: (495) 771 6653
E-mail: [email protected]
www.stq.ru
www.mirkachestva.ru
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВЕСТИ
ВЕСТИ из
ИНТЕРНЕТА
ИЗ ИНТЕРНЕТА
Gapminder —
сайт для визуализации
статистических исследований
Этот выпуск «Вестей» посвящен еще одному новому инструменту, появившемуся в Интернете недавно1,
названному его авторами «Gapminder» — http://www.
gapminder.org/ (исходная страница) или http://graphs.
gapminder.org/world.
По второму из приведенных выше адресов (перейти
на него можно с первого адреса, кликнув в нужном
месте) вы увидите перед собой заготовку для двумерного графика, по осям которого есть выпадающие меню
со списком разнообразных статистических показателей
по странам мира. Вы можете выбрать для построения
интересующей вас зависимости любые показатели из
этих списков, и, если соответствующие данные для той
или иной страны существуют, Gapminder практически
1
О другом похожем по назначению инструменте – Google Trends –
«Вести» рассказывали в 8-м выпуске за 2007 г.
мгновенно построит то, что вы просите. В качестве
примера приведу три графика, построенные с помощью этого сервиса (рис. 1–3). Страны и показатели
выбраны мною совершенно субъективно.
Графики я строил в Excel, так как не нашел способа копировать их непосредственно с Gapminder.
Gapminder строит так называемые пузырчатые диаграммы, т. е. это по сути диаграмма рассеяния,
но точки имеют разную величину (круги разной площади), что позволяет показать на одной картинке не
две, а три переменные. В частности, на всех трех графиках размер круга соответствует численности населения соответствующей страны для того момента, на
который приведены данные. Справедливости ради
стоит сказать, что графики, которые строит Gapminder,
лучше построенных в программе Excel, так как там
страны, относящиеся к разным континентам, раскра-
Рис. 1. Расходы на здравоохранение в зависимости от ВВП
на одного работающего
Рис. 2. Зависимость ожидаемой при рождении
длительности жизни от ВВП на душу населения
56
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВЕСТИ из
ИНТЕРНЕТА
шиваются в разные цвета. Кроме того, у Gapminder
есть внизу шкала времени, и вы можете посмотреть
интересующий вас график не только для текущих,
но и для прошлых данных, а также увидеть динамику
изменения показателей для любой страны за соответствующий интервал времени. В общем, очень интересный инструмент, который стоит взять на вооружение всем, кто основывает свои выводы на статистических данных. Число возможных для анализа показателей исчисляется десятками, причем графики можно
строить как в линейном, так и в логарифмическом
масштабе (см., например, рис. 3, который имеет логарифмический масштаб по обеим осям). Я нашел этот
сайт в журнале «Секрет фирмы», где можно взглянуть
на другие примеры графиков, построенных с помощью данного инструмента — www.kommersant.ru/doc.
aspx?DocsID=1128192.
Из письма Джона Дауда в сети DEN от 12.07.09
стало известно о грустной новости: 12 июля скончался Питер Шолтес, автор таких известных книг, как
«The Leader’s Handbook: Making Things Happen, Getting
Things Done» — www.amazon.com/Leaders-HandbookMaking-Things-Getting/dp/0070580286/ref=sr_1_1?ie=
UTF8&s=books&qid=1247647929&sr=8-1, и «The Team
Handbook Third Edition (Spiral-bound)» — www.amazon.
com/Team-Handbook-Third-Peter-Scholtes/dp/1884731260/
ref=sr_1_2?ie=UTF8&s=books&qid=1247647929&sr=8-2.
Это был один из наиболее известных последователей
д-ра Деминга, который в своих работах продолжал
творчески развивать его учение. Главу из книги Питера Шолтеса «Настольная книга команды» в переводе
Ю.Т. Рубаника можно прочитать на сайте www.markus.
spb.ru/avtoritet/ida.shtml. С идеями Питера Шолтеса
о командах можно ознакомиться по русскому переводу его известной статьи, опубликованному в журнале
«Методы менеджмента качества» в 2000 г., в шестом
и седьмом номерах.
В.Л. Шпер
9' 2009
Опыт предприятий — лидеров рынка •
Проблемы сертификации •
Деловой календарь •
Мнения экспертов и аналитиков •
Эксклюзивные материалы РИА «Стандарты и качество» •
365 дней в году мы поставляем Вам полезную информацию!
Для оформления подписки на ежедневную рассылку «КАЧЕСТВЕННЫЕ НОВОСТИ» Вам достаточно:
Зайти на сайт
www.stq.ru •
На главной странице сайта www.stq.ru в регистрационной форме рассылки
«Качественные новости» оставить свой e-mail •
Подтвердить подписку •
57
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®
Рис. 3. Доля дорог с покрытием от общей длины дорог
в зависимости от ВВП на душу населения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАША ИНФОРМАЦИЯ
Иштван Мориц
В период с 22 по 28 июня
в г. Судаке (Украина) проходила
10-я Международная конференция
«Созвездие качества-2009».
В ходе форума состоялось
несколько мероприятий,
в рамках которых прозвучали
доклады на самые различные
темы: философские, научнометодические, практические1.
По традиции, существенная часть
времени была отведена
выступлениям докладчиков,
описывающим опыт предприятий
в освоении и применении методов
менеджмента качества,
повышения эффективности
и совершенствования деятельности.
Данная статья является кратким
изложением совместного доклада
генерального директора
и ведущего менеджера по качеству
венгерской компании Nyírségvíz Zrt,
представивших свой взгляд
на процесс развития организации.
генеральный директор ЗАО «Nyirsegviz Zrt»
(Ниредьхаза, Венгрия)
Шандор Галамбош
ведущий менеджер по качеству ЗАО «Nyirsegviz Zrt»
(Ниредьхаза, Венгрия)
Совершенствование
как соревнование
с быстротекущим
временем
Нам, как и любой организации, которая стремится быть
успешной, необходимо постоянно развиваться. Однако
одним из главных вызовов сегодняшнего дня является
вопрос, в состоянии ли мы поддерживать тот темп развития,
который диктует нам время?
В начале 90-х годов прошлого столетия, во времена социально-экономических перемен, в Венгрии на
волне идеи о развитии местного самоуправления органы власти г. Ниредьхазы и его окрестностей решили
создать предприятие, которое занималось бы поставкой питьевой воды, а также очисткой и сбросом сточных вод. Так в 1992 г. была основана компания
Nyíregyháza és Térsége Víz-és Csatornamű Vállalat. Ее деятельностью заинтересовались органы самоуправления
других областей региона, и к 1 ноября 1996 г. компания сменила организационно-правовую форму на закрытое акционерное общество, пополнилась числом
акционеров, одним из которых является венгерское
государство, и стала называться Nyírségvíz Zrt. С тех
пор компания существует в таком виде, но постоянно
расширяет область обслуживания, следуя инициати1
Подробнее о конференции читайте в журнале «Стандарты и качество», 2009, № 9.
58
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
вам владельцев, направленным на повышение качества, эффективности и долгосрочную работу оборудования.
Говоря о развитии компании необходимо помнить,
что оно всегда идет в определенном темпе, скорость
которого зависит от множества факторов. Очевидно,
что и люди, и организации развиваются внутри определенной среды, т. е., во-первых, под влиянием различных обстоятельств, а, во-вторых, — в кругу себе
подобных. Однако притом, что обстоятельства играют
в процессе развития весьма существенную роль, именно наличие круга себе подобных является для нас
тем самым фактором, который и задает темп. Другими словами, темп нашего развития должен быть быстрее, чем темп развития наших конкурентов, поскольку только в этом случае мы можем рассчитывать
на успех.
Как видно, в нашей философии развития категории «конкуренция» и «успех» довольно тесно переплетаются, поэтому поговорим о них более подробно.
Венгерский толковый словарь связывает понятие
«успех» с удачей, однако такая трактовка не совсем
соответствует сегодняшним реалиям. Английский толковый словарь дает более современное объяснение:
успех — это достижение, реализация определенной цели.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Главный источник роста компании —
это люди, их знания и творческий
потенциал.
Так, успех становится результатом некоторого процесса. Несколько определений понятия «успех» дано
в Толковом словаре русского языка С.И. Ожегова,
и одно из них представляется весьма важным: успех —
это общественное признание. Таким образом, если
обобщить все эти определения, то успех следует рассматривать не просто как достижение цели, а обязательно с учетом того, какой вклад в этот процесс делают люди, с которыми мы имеем отношения в ходе
нашей деятельности. К ним, в частности, относятся
наши клиенты, владельцы, сотрудники, а также общество в целом.
Естественно, чтобы понимать, в каких направлениях нам необходимо развиваться, мы должны рассматривать эти группы по отдельности. Так, чтобы повышать степень удовлетворенности клиентов, нам важно
знать, как они оценивают нашу деятельность в сравнении с другими обслуживающими компаниями,
устраивает ли их скорость, с которой мы реагируем на
их запросы или рекламации. С точки зрения владельцев, мы должны расширять географию нашего обслуживания, демонстрируя при этом положительные финансовые и экономические результаты. Особую роль
в достижении общего успеха играют сотрудники компании, поскольку именно от них зависит обеспечение
удовлетворенности других заинтересованных сторон.
Только создав для наших инженеров и рабочих оптимальные условия труда, мы можем ожидать от них
более эффективной работы. Что касается общества
в целом, то заботясь о здоровье граждан и о благополучии экологической обстановки, мы должны постоянно работать над повышением качества очистки
воды, тем более, что после вступления Венгрии в ЕС,
требования к этому показателю возросли.
Что же мы делаем, чтобы быть успешными? Движемся в обозначенных направлениях. Однако в какойто момент в процессе своего развития мы поняли, что
дошли до такого уровня, когда старыми методами
дальше развиваться было уже невозможно. Тщательно
проанализировав свою деятельность, мы пришли к выводу, что главный источник роста компании — это
люди, их знания и творческий потенциал. Поэтому
мы стали работать над созданием благоприятных условий для работы. Однако прежде всего нам необходимо
было изменить используемые управленческие подходы и приемы. Так, для высвобождения творческой
инициативы персонала мы выбрали принципы TQM
(всеобщее управление на основе качества), а для развития организации — модель делового совершенства
EFQM, но этого оказалось недостаточно. Чтобы добиться совпадения личных целей сотрудников с инте-
ресами организации нам понадобилось полностью изменить философию руководящего состава. Мы поняли, что единственным условием, при котором возможно такое совпадение, является отказ руководства
от командных и контрольных функций и переход
к партнерским отношениям с работниками.
Определив способы соотношения интересов сотрудников и организации, и разработав методы, способствующие выявлению этих интересов, мы столкнулись с необходимостью обеспечения их работоспособности. С учетом того, что организация существует
и развивается в условиях конкуренции, было решено
перенести дух соревнования из внешнего во внутреннее пространство компании, и, вместо того чтобы
ограждать сотрудников от конкуренции, мы стали готовить их к ней. Таким образом, была разработана
всеобщая структура управления организацией, состоящая из трех систем: системы управления человеческими ресурсами, системы управления данными и информацией, и системы управления качеством и производительностью. Поскольку основу компании, как
уже было сказано, составляют ее сотрудники, а для
лучшего функционирования системы необходимо
укреплять ее основу, мы стали уделять самое пристальное внимание образованию и квалификации
персонала.
Высокая квалификация сотрудников делает возможным течение процесса, который мы называем
«импорт знаний». За последние пять лет число работников компании, имеющих высшее образование, достигло 25%, а около 60% имеют несколько профессий,
что позволяет им работать в различных областях деятельности организации. Так, благодаря импорту знаний соотношение числа работников физического
и умственного труда меняется в пользу последних,
и формируется основа для дальнейшего развития компании. Однако для его осуществления необходимы
определенные условия, при которых тот или иной сотрудник, находясь на своем рабочем месте, понимает,
что невозможно долго работать, используя одни и те
же приемы, и постоянно чувствует потребность в развитии и самосовершенствовании. При этом задачи
менеджмента сводятся к поиску и внедрению методов, обеспечивающих возможность реализации этих
потребностей. В нашем случае — это методы TQM.
Немаловажным аспектом в ходе развития компании является процесс обучения персонала. Результативность этого процесса зависит от двух факторов:
во-первых, от среды, в которой протекает процесс,
а, во-вторых, от возможности реализации приобретенных знаний, ведь знания, которые не используются,
59
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ®9' 2009
КОНФЕРЕНЦИЯ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
НАША ИНФОРМАЦИЯ
не только бесполезны, но и вредны. Большинство
работников нашей организации ежегодно проходят
обучение в течение 180 часов, и по этому показателю
мы превосходим всех наших конкурентов, но при
этом наши затраты на обучение существенно ниже.
Так получается благодаря тому, что бóльшая часть
обучения проходит внутри компании, когда одни сотрудники занимаются обучением других. Это не только позволяет сократить затраты, но и повышает результативность процесса обучения, поскольку среда,
в которой протекает процесс, не только стимулирует
сотрудников к получению знаний, но и обеспечивает
возможность их применения.
В заключение еще раз отметим, что люди привыкли
работать, учитывая свои личные интересы. Если эти интересы совпадают с интересами организации, эффективность ее деятельности повышается в разы, но добиться
этого совпадения совсем непросто. Нам, например, пришлось перестраивать всю систему управления. Однако
теперь все наши сотрудники стремятся к саморазвитию
ради достижения общих с компанией целей. Другими
словами, нам удалось создать такие условия, при которых мы не просто развиваемся, а именно в том темпе,
который задает нам время.
Материал подготовил
В.А. Сорокин
Дорогой читатель!
ВАМ
ИНТЕРЕСНО,
какие темы будут затронуты на страницах
наших журналов в следующих номерах?
предлагаю Вам бесплатную ежемесячную
рассылку краткого содержания публикаций следующего выпуска журналов
Тогда
нашего издательства («Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества»,
«Методы оценки соответствия», «Мир измерений», «Business Excellence»).
Пришлите нам заявку на [email protected] в произвольной
форме с указанием Вашего электронного адреса, на который Вы
хотели бы получать анонс, и мы ежемесячно будем присылать
Вам самую актуальную информацию о наших публикациях.
В заявке укажите свои инициалы, организацию, в которой Вы
работаете, и Вашу должность.
ГОЛОСУЙТЕ
У в а ж а е м ы й
ч и т а т е л ь !
ПРЕДЛАГАЕМ ВЫБРАТЬ НАИБОЛЕЕ УДОБНЫЙ И ВЫГОДНЫЙ ДЛЯ ВАС
ВАРИАНТ ПОДПИСКИ НА ЖУРНАЛ «МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»:
•
ПЕЧАТНАЯ ВЕРСИЯ
•
ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ
•
ПЕЧАТНАЯ + ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИИ
НА САЙТЕ WWW.STQ.RU В РАЗДЕЛЕ «ПОДПИСКА»!
60
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приказом Ростехрегулирования № 2419 от 14.07.09
журнал «Методы оценки соответствия»
включен в Технический комитет по стандартизации
ТК 079 «Оценка соответствия и управление качеством».
Если вы
рассматриваете
Поздравляем журнал «МОС»
и желаем ему успешной работы в деле построения
в России корректной системы оценки соответствия!
постоянное
улучшение
деятельности
как неизменную
цель вашей
организации,
Вам нужны самые последние данные
в области оценки соответствия —
аккредитации, сертификации,
декларирования соответствия?
Тогда выписывайте журнал
«Методы оценки соответствия».
то вам следует
На страницах журнала анализируются:
читать журнал
• Принципы и практика оценки соответствия продукции, работ,
услуг требованиям стандартов и регламентов
«Методы оценки
• Стандарты и качество работ в области сертификации, декларирования соответствия, аккредитации, экспертизы, аудита,
испытаний и измерений
соответствия»!
Г.П. Воронин, президент ВОК
• Правовые основы и опыт деятельности органов государственного контроля (надзора), органов по сертификации
и аккредитации, испытательных и аналитических лабораторий
• Экономическая эффективность оценки соответствия
Подписной индекс журнала «Методы оценки соответствия» по каталогу агентства «Роспечать»
Тел.: (495) 988 8434, 506 8029, 771 6652.
Факс: (495) 771 6653
E-mail: [email protected], [email protected]
35927
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
abstracts
Системный подход и оптимизация организаций / Г р и г о р ь е в Л.Ю., К у д р я в ц е в Д.В. // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 9.
С позиций системного подхода рассмотрена двухфазная
схема организационного проектирования: выбор необходимых задач для реализации целей бизнес-системы с последующей оптимизацией организационной структуры для их
реализации. Применение этой схемы становится возможным благодаря точному построению модели организации
с применением методов бизнес-инжиниринга.
Рис. 8. Bibl. 10.
System Approach and Optimization of Organizations /
G r i g o r ’ e v L.Yu., K u d r y a v t s e v D.V. // Methods
of Quality Management. – 2009. – N 9.
The two-phase scheme of organization design: selection of
necessary tasks for realization of business system objects with
following optimization of organization structure for its realization is considered from the position of system approach.
Application of this scheme becomes possible because of accurate building of organization model with application of business
engineering methods.
Fig 8. Bibl. 10.
Цели и преимущества процессно-ориентированной СМК /
З л о б и н В.П., Ш м а й л о в А.Л. // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 9.
Представлены особенности и характеристики процессноориентированной системы менеджмента качества (СМК)
предприятия. Описаны цели в рамках построения процессно-ориентированной СМК, управление процессами,
жизненный цикл, нормативное обеспечение процессов. Даются характеристики стратегического уровня, оперативного
уровня, ландшафта процессов, делается анализ и описание
процессов с использованием инструмента SIPOC. Описываются преимущества процессно-ориентированной СМК.
Рис. 10. Табл. 1.
Goals and Advantages of Process-Oriented QMS / Z l o b i n V.P., S h m a y l o v A.L. // Methods of Quality Management. – 2009. – N 9.
The peculiarity and characteristics of process-oriented Quality Management System (QMS) of enterprise are presented.
The goals within the framework of process-oriented QMS building, processes control, life cycle, normative ensuring of processes are described. Characteristics of strategic level, operational level, processes landscape are given, processes analysis
and description using SIPOC tools are made. The advantages of
process-oriented QMS are described.
Fig. 10. Tab. 1.
Особенности разработки и внедрения СМК на малом сервисном предприятии / Б у с л а е в а Т.О., М а т р о х и н А.Ю., А ф а н а с ь е в А.В. // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 9.
На примере ООО «Формоза Сервис» рассмотрены проблемы разработки и внедрения СМК на малом сервисном
предприятии. Представлены процессная модель и карта целей в области качества компании.
Рис. 3. Библ. 5.
The Peculiarities of QMS Development and Implementation
at Small Service Enterprise / B u s l a e v a T.O., M a t r o k h i n A.Yu., A f a n a s ’ e v A.V. // Methods of Quality
Management. – 2009. – N 9.
The issues of QMS development and implementation are
considered by the example of limited company «Formoza Service». The company’s process model and quality goals are presented.
Fig. 3. Bibl. 5.
Проблемы применения методов статистического управления
процессами на отечественных предприятиях / А д л е р Ю.П.,
Ж у л и н с к и й С.Ф., Ш п е р В.Л. // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 9.
Обсуждаются отличия статистического мышления от инженерного «допускового» мышления, и рассматриваются неточности и ошибки, к которым приводит последнее. Разбираются конкретные примеры ошибочных утверждений, относящиеся к анализу контрольных карт Шухарта, а также
расчету индексов воспроизводимости процессов и выборочному контролю. Показано, что все подобные ситуации вызваны непониманием статистического мышления в духе
Шухарта-Деминга.
Рис. 7. Библ. 21.
Issues of Statistical Process Control Application at Domestic
Enterprises / A d l e r Yu.P., Z h u l i n s k i y S.F.,
S h p e r V.L. // Methods of Quality Management. – 2009. –
N 9.
The differences of statistical thinking from engineering
tolerance thinking are discussed, and inaccuracies and mistakes,
in which the last one results, are considered. Specific examples
of erroneous statements related to Shewhart’s control charts
analysis as well as process capability indexes calculation and
sampling test are considered. It is shown that all similar situations are caused by misunderstanding of statistical thinking in
the spirit of Shewhart-Deming.
Fig. 7. Bibl. 21.
Новые возможности статистического регулирования технологических процессов методом кумулятивных контрольных
карт / Г р о д з е н с к и й Я.С. // Методы менеджмента
качества. – 2009. – № 9.
Исследована эффективность оптимальных статистических последовательных критериев для регулирования технологических процессов методом кумулятивных сумм, когда контролируемый параметр имеет нормальное распределение или распределение параметра неизвестно. Сравнение
свойств критериев выполнено методом математического
моделирования.
Библ. 9.
New Opportunities of Technological Processes Statistical
Regulation by Method of Cumulative Control Charts / G r o d z e n s k i y Ya.S. // Methods of Quality Management. –
2009. – N 9.
The effectiveness of optimum statistical sequential criteria
for the technological processes regulation by method of cumulative control charts is researched if parameter has normal or
unknown distribution. Comparison of properties of criteria
is made by a method of mathematical modeling.
Bibl. 9.
62
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ы
л
а
н
р
у
ж
а
Подписку н
"
о
в
т
с
е
ч
а
к
и
ы
т
р
а
д
н
а
т
С
"
РИА
и
и
н
е
л
е
д
т
о
в
ь
т
и
м
р
о
ф
о
о
н
мож
"
и
и
с
с
о
Р
а
т
ч
о
П
"
а
в
т
с
т
н
е
г
а
Каталог
«Газеты. Журналы»
Каталог
российской
прессы
«Почта России»
Объединенный
каталог
«Пресса России»
ОАО Агентство «Роспечать»
ООО «МАП»
Журналы
Годовой индекс
Полугодовой
индекс
Полугодовой
индекс
ООО «КнигаСервис»
Полугодовой
индекс
1 Стандарты и качество
45951
35924
16747
40640
2 Методы менеджмента качества
45952
35926
10969
27826
3 Методы оценки соответствия
80111
35927
16551
27827
4 Мир измерений
81949
80407
10968
39445
Business Excellence
5 (Деловое совершенство)
36215
20080
16786
18931
ВЫБЕРИТЕ КАТАЛОГ, НАЙДИТЕ ИНДЕКС ЖУРНАЛА,
ОФОРМИТЕ И ОПЛАТИТЕ ПОДПИСКУ ПРЯМО НА ПОЧТЕ!
СПИСОК АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДПИСНЫХ АГЕНТСТВ РАЗМЕЩЕН НА САЙТЕ WWW.STQ.RU
ПОДПИСКА
НА ЖУРНАЛЫ РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО» —
ЗАЛОГ ВАШЕГО УСПЕХА!
Вы также можете оформить подписку в нашем издательстве.
По всем вопросам обращаться по тел.: (495) 988 8434, 506 8029, 771 6652
www.stq.ru
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
АКТУАЛЬНЫЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ
ПРАКТИКА АУДИТА
ЧИТАЙТЕ
В ОКТЯБРЕ 2009
Потенциал бережливости, или
О чем умалчивают японцы —
тема статьи С.В. Кукалева
(Санкт-Петербург)
В РИА
«Стандарты
и качество»
подготовлен
к изданию
тематический
выпуск
по публикациям
журнала
«Методы
менеджмента
качества»
Процессный подход
и его роль в построении
эффективной компании
рассматривают Л.Ю. Григорьев
и В.В. Кислова в очередной
статье цикла
(Санкт-Петербург)
Проблемы развития СМК
в условиях кризиса
обсуждают участники
«Круглого стола» в г. Тольятти
На CD собраны материалы рубрики
«Коллизии аудита», в которых
разъясняются спорные
ситуации, возникающие
на предприятиях в ходе
сертификационного
и инспекционного аудитов
системы менеджмента
качества на соответствие
требованиям стандарта
ISO 9001:2000.
Комментируют ситуации
компетентные
специалисты
в области качества.
Данная подборка является эксклюзивным материалом, который станет Вашим
незаменимым консультантом
в области сертификационного
и инспекционного аудитов.
Желающие приобрести дан
данный
нный продукт могут направить
6653, e-mail: [email protected]
[email protected]
заявку по факсу: (495) 771 6653
ru
или позвонить по тел.: (495) 988 8434, 506 8029, 771 6652.
Сайт: www.stq.ru
Бланк заявки размещен в конце журнала
64
МЕТОДЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА ®
9' 2009
Я не смогу перебраться
на другие берега, если
не найду в себе мужества
расстаться со старыми.
Андре Жид,
французский писатель
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ИНДЕКС 35926
ISSN 0130-6898
МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
2009 № 9
1—64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОСОБЕННОСТИ
РАЗРАБОТКИ
И ВНЕДРЕНИЯ СМК
НА МАЛОМ СЕРВИСНОМ
ПРЕДПРИЯТИИ
16
ПРОБЛЕМА ПРИМЕНЕНИЯ
МЕТОДОВ
СТАТИСТИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ
НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
34
ПЛАНИРОВАНИЕ
ДЕМОНСТРАЦИОННЫХ
ИСПЫТАНИЙ
НА НАДЕЖНОСТЬ
44
9
2009
20
09
Подписной индекс журнала
по каталогу агентства «Роспечать»
35926
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
БИБЛИОТЕКА ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАЧЕСТВА —
эффективный инструмент улучшения бизнеса
для каждого, кто ищет концепции,
технологии и инструменты по качеству
Все подробности на сайте
www.stq.ru
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ч И Т А Й Т Е
В
НАШИХ
ЖУРНАЛАХ
«СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Кабельное производство — индикатор здоровья экономики страны
Оценка соответствия и технические регламенты: проблемы и пути решения
Малое предпринимательство — неиспользованные резервы
Конкурентоспособность продовольственных товаров и услуг
BUSINESS EXCELLENCE («ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО»)
Эксклюзивное интервью с генеральным директором Yves Rocher в России Брюно Лепру
Именно менеджеры первой линии могут стать основой, на которой будет строиться
успех компании в будущем
Кобрендинг — один из наиболее популярных методов продвижения бренда
Доверие как основа предстоящих отношений
«МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СООТВЕТСТВИЯ»
Главная тема: «Мир влагометрии»
МВИ влажности в практике сертификационных испытаний
Как правильно выбрать форму и схему обязательного подтверждения соответствия
Президент Республики Беларусь А.Г. Лукашенко о российском Техническом регламенте
на молоко и молочную продукцию
Открытое письмо депутатам Государственной Думы о Проекте технического регламента
«Требования к безалкогольной продукции…»
«МИР ИЗМЕРЕНИЙ»
Тема номера: общая теория измерений
Послесловие к учебнику И.Ф. Шишкина «Общая теория измерений»
Можно ли считать обнаружение измерением?
Три аксиомы фундаментальной метрологии
Правовая основа экспертных методов измерений
160 типов средств измерений, утвержденных Ростехрегулированием
Гравитация и измерения
Подробнее с содержанием и тематикой журналов
можно ознакомиться на сайтах www.mirq.ru,
www.stq.ru
Для тех, кто сделал ставку на качество
Внимание! Оформляя подписку на 2009 г., воспользуйтесь интеллектуальным потенциалом
журналов за 2005—2008 гг. — их номера можно приобрести в редакции
Подпишитесь, и Вы получите необходимые Вам номера журналов
РИА «Стандарты и качество». Адрес: 115280, Москва, ул. Ленинская Слобода, д.19.
E-mail: [email protected]
Тел.: (495) 988 8434, 506 8029.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деловое совершенство
ВНИМАНИЕ!
ОГРАНИЧЕННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ:
ГОДОВАЯ ПОДПИСКА
ПО ЦЕНЕ ПОЛУГОДОВОЙ*
ГОРЯЧАЯ ЛИНИЯ ПОДПИСКИ
ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ДЕЛОВОЙ ЖУРНАЛ
(495) 506 8029
идея•дело•развитие•успех
СЧЕТ НА ПОДПИСКУ РАЗМЕЩЕН В КОНЦЕ ЖУРНАЛА
Подробности: телефон: +7 (495) 517 5379, сайт: www.be-mag.ru
*Оформив полугодовую подписку на журнал Business Excellence по данной листовке, вы получите годовой комплект (ноябрь/09 — октябрь/10).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ч И Т А Й Т Е
В
НАШИХ
ЖУРНАЛАХ
«СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»
Кабельное производство — индикатор здоровья экономики страны
Оценка соответствия и технические регламенты: проблемы и пути решения
Малое предпринимательство — неиспользованные резервы
Конкурентоспособность продовольственных товаров и услуг
BUSINESS EXCELLENCE («ДЕЛОВОЕ СОВЕРШЕНСТВО»)
Эксклюзивное интервью с генеральным директором Yves Rocher в России Брюно Лепру
Именно менеджеры первой линии могут стать основой, на которой будет строиться
успех компании в будущем
Кобрендинг — один из наиболее популярных методов продвижения бренда
Доверие как основа предстоящих отношений
«МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СООТВЕТСТВИЯ»
Главная тема: «Мир влагометрии»
МВИ влажности в практике сертификационных испытаний
Как правильно выбрать форму и схему обязательного подтверждения соответствия
Президент Республики Беларусь А.Г. Лукашенко о российском Техническом регламенте
на молоко и молочную продукцию
Открытое письмо депутатам Государственной Думы о Проекте технического регламента
«Требования к безалкогольной продукции…»
«МИР ИЗМЕРЕНИЙ»
Тема номера: общая теория измерений
Послесловие к учебнику И.Ф. Шишкина «Общая теория измерений»
Можно ли считать обнаружение измерением?
Три аксиомы фундаментальной метрологии
Правовая основа экспертных методов измерений
160 типов средств измерений, утвержденных Ростехрегулированием
Гравитация и измерения
Подробнее с содержанием и тематикой журналов
можно ознакомиться на сайтах www.mirq.ru,
www.stq.ru
Для тех, кто сделал ставку на качество
Внимание! Оформляя подписку на 2009 г., воспользуйтесь интеллектуальным потенциалом
журналов за 2005—2008 гг. — их номера можно приобрести в редакции
Подпишитесь, и Вы получите необходимые Вам номера журналов
РИА «Стандарты и качество». Адрес: 115280, Москва, ул. Ленинская Слобода, д.19.
E-mail: [email protected]
Тел.: (495) 988 8434, 506 8029.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деловое совершенство
ВНИМАНИЕ!
ОГРАНИЧЕННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ:
ГОДОВАЯ ПОДПИСКА
ПО ЦЕНЕ ПОЛУГОДОВОЙ*
ГОРЯЧАЯ ЛИНИЯ ПОДПИСКИ
ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ ДЕЛОВОЙ ЖУРНАЛ
(495) 506 8029
идея•дело•развитие•успех
СЧЕТ НА ПОДПИСКУ РАЗМЕЩЕН В КОНЦЕ ЖУРНАЛА
Подробности: телефон: +7 (495) 517 5379, сайт: www.be-mag.ru
*Оформив полугодовую подписку на журнал Business Excellence по данной листовке, вы получите годовой комплект (ноябрь/09 — октябрь/10).
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
53
Размер файла
8 283 Кб
Теги
8733
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа