close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2383

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
. . . . стр.
3
январь—февраль
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕМА НОМЕРА
Корпоративный университет — носитель корпоративных знаний
и культуры ..…...….....….........…......….........….........….........….........….........….. 3
Норильсткий Никель
Вениамин Каганов
ПРОВЕРЕНО НА ПРАКТИКЕ
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
АЛЕКСАНДРА КАСАТКИНА
Организационная структура Корпоративного университета .......... 11
Северсталь
Елена Погодина
КОРРЕСПОНДЕНТ
МАРИЯ ШКОЛА
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
ДИЗАЙН И ВЕРСТКА
ОЛЬГА СЕРЕБРЯКОВА
Использования технологий подготовки персонала в корпоратиных
университетах ...….….…..…...…...…...…...…...…...…...…..............…...…...… 21
ФОТОГРАФ
Делойт
ИГОРЬ КОЗЛОВ
Евгений Калюжный
КОРРЕКТОР
ВАЛЕНТИНА БАУМАН
ФАБРИКА ИДЕЙ
ПРАВА НА ИЗДАНИЕ ЖУРНАЛА
Роль специалиста по оценке в деятельности корпоратиного
университета ...….....................................................................................… 28
ПРИНАДЛЕЖАТ ООО «ОБРАЗ»
СВИДЕТЕЛЬСТВО О РЕГИСТРАЦИИ СМИ
Ассоциация Бизнес Мастерства
ПИ № ФС7726294 ОТ 23 НОЯБРЯ 2006 ГОДА
Светлана Бадаева
КОНТАКТЫ РЕДАКЦИИ
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
ЕMAIL: [email protected]
Проблема подготовки Топменеджеров компании для преподавания
в Корпоратином университете .............................................................… 33
ТЕЛ.: (495) 9406974
КЭУ РАО ЕЭС
HTTP://WWW.UDOVICHENKO.RU
Редакция
не несет ответственности
за содержание рекламных материалов
Ольга Голышенкова, Антон Афонин
ПРЕЗЕНТАЦИЯ
Мнение редакции
Опыт массового корпоративного обучения с постоянной динамикой
содержания ................................................................................................. 39
может не совпадать
ОАО «ЕДИНАЯ ЕВРОПА"ХОЛДИНГ»
с мнением авторов
Ирина Журавлева
Перепечатка материалов
опубликованных в журнале
ЧТО? ГДЕ? КОГДА?
«КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ»
допускается только с письменного
согласия редакции
Краткие новости Ассоциации Корпоративных университетов
РАО КЭУ ........................................................................................................ 45
Годовой тематический план выпусков журнала «Корпоративные
университеты» ............................................................................................... 46
Подписка на журнал «Корпоративные университеты» ..................... 47
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
С Т РА Н И Ц А Р Е Д А К Т О РА
УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!
Четвертый выпуск нашего журнала полностью посвящен рассмотрению вопросов создания, функци
онирования и развития корпоративных университетов в России. При ознакомлении с его материала
ми, с нашей точки зрения, появляется возможность проявления базисных точек, определяющих усло
вия и технологии формирования полноценного разнопланового корпоративного обучения в нашей
стране.
В частности, в рубрике «Тема номера» размещено интервью, в котором выделены основные причи
ны возникновения корпоративных университетов (КУ) в отечественных промышленных компаниях.
Вместе с тем, здесь поднимается важнейшая проблема необходимости интеграции сложившихся ранее в
крупных предприятиях систем повышения квалификации и современных стандартов и технологий обу
чения, а также говорится о ключевой роли корпоративного университета в этом процессе.
Подробный обзор различных направлений деятельности корпоративного университета как агента
изменений приведен в разделе «Проверено на практике». Оказывается, наряду с обучением и развити
ем персонала компании, КУ может и должен заниматься корпоративными консалтингом, исследования
ми и управлением знаниями, используя при этом различные инновационные подходы.
Актуальнейшая проблема обучения топменеджеров в условиях перехода компаниимонополиста к
рыночной конкуренции рассматривается в рубрике «Технологии и методики». В ней описывается опыт
обучения руководителей высшего звена: от принципов составления содержания их обучения до спосо
бов получения обратной связи.
Роль специалиста по оценке в жизни корпоративного университета формулируется в разделе «Фаб
рика идей», причем особый акцент делается на появляющиеся при этом возможности повышения эф
фективности деятельности КУ, например, при составлении программ обучения.
В помещенном в рубрике «Советы экспертов» интервью высказываются интересные мысли относи
тельно вовлечения КУ в планомерный процесс подготовки сотрудников. Кроме того, в этом материале
подняты спорные вопросы, касающиеся использования некоторых зарубежных технологий развития
персонала в российских компаниях.
В «Презентации» показана организационная схема реализации массового обучения персонала ком
пании в условиях территориальной удаленности ее подразделений. Причем, предпосылками построе
ния такой отлаженной системы корпоративного обучения персонала явилось постоянное стремление
руководства центра к совершенствованию методических подходов и использованию некоторых принци
пов деятельности корпоративного университета в своей работе.
В этом году создается Международная Ассоциация Корпоративного Обучения (МАКО), в которую
уже вошли лидеры корпоративного образования. Некоторые сведения о запланированных направлени
ях деятельности этой организации, а также о ближайших ее мероприятиях можно найти в рубрике
«Что? Где? Когда?».
Надеемся, что этот выпуск даст новый импульс для совместного обсуждения и решения множества
назревших профессиональных проблем отечественных корпоративных университетов!
С уважением,
Александра Касаткина
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2
В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ
Тема пятого выпуска :
«УПРАВЛЕНИЕ
КОРПОРАТИВНЫМ УНИВЕРСИТЕТОМ».
— Зачем учить тренеров
— Технологии и методики обучения корпоративных тренеров
— Проблема стагнации корпоративных тренеров: что делать?
— Обучение тренеров работе со средствами дистанционного преподавания
— Особенности подготовки топменеджеров к преподавательской деятельности
во внутреннем учебном центре компании
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3
Т Е М A Н О М Е РА
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ —
РЕШЕНИЕ УРАВНЕНИЯ СО МНОЖЕСТВОМ
КАДРОВЫХ НЕИЗВЕСТНЫХ
В интервью поднимаются некоторые вопросы подготовки и
переподготовки кадров различных специальностей в крупной
производственной компании. Кроме того, в нем высказывается
тезис о необходимости интеграции сложившихся ранее в круп
ных организациях систем повышения квалификации, подготов
ки персонала и современных методов формирования стандар
тов и технологий обучения, а также о роли корпоративных уни
верситетов в этом процессе.
М.Ш.: Как Вы считаете, ка
ковы предпосылки создания
корпоративных университе
тов в компаниях? Какие долж
ны сложиться условия для их
формирования?
КАГАНОВ
ВЕНИАМИН ШАЕВИЧ
Ðåêòîð
ÍÎÓ «Êîðïîðàòèâíûé óíèâåðñèòåò»
Íîðèëüñêèé Íèêåëü
(495)7858696
[email protected]
www.nornik.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
Âûñøåå, ê.ý.í.,
áîëåå 10 çàðóáåæíûõ ñòàæèðîâîê.
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
— Íàó÷íî−èññëåäîâàòåëüñêàÿ äåÿòåëüíîñòü
â îáëàñòè ôèçè÷åñêîé ýëåêòðîíèêè
(1980−1983 ãã)
— Ðàáîòà â ðóêîâîäÿùèõ îðãàíàõ
îáùåñòâåííûõ ìîëîäåæíûõ îðãàíèçàöèé
(1984−1991)
— Ðàáîòà â ñèñòåìå áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ
(1992− ï.í.â)
«
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
— Ðàáîòà Ñîçäàíèå è ðóêîâîäñòâî
Ìîðîçîâñêèì ïðîåêòîì (
øèðîêîìàñøòàáíàÿ ïðîãðàììà ðàçâèòèÿ
ìàëîãî ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà â ÐÔ)
— Ðàáîòà Ñîçäàíèå Íåêîììåð÷åñêèõ
ïàðòíåðñòâ «íàöèîíàëüíàÿ ñîäðóæåñòâî
áèçíåñ−èíêóáàòîðîâ», «Íàöèîíàëüíîé
àãåíòñòâî òåõíîëîãè÷åñêîé ïîääåðæè
ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà»
— Ðàáîòà Èçäàíî áîëåå 40 êíèã,
íàó÷íûõ ïóáëèêàöèé
ÏÐÎÔÅÑÑÈÎÍÀËÜÍÛÅ ÈÍÒÅÐÅÑÛ
—Îáëàñòü ïðîôåññèîíàëüíûõ èíòåðåñîâ
—Áèçíåñ−îáðàçîâàíèå
—Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà áèçíåñ−ñòðóêòóð
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
В.К.: Словосочетание «кор
поративный университет» гово
рит само за себя. Вопервых,
«корпоративный» предполагает
ограничение сферы деятельно
сти рамками компании (группы
компаний). Второе слово —
«университет» — подразумевает
не просто систему образова
тельных мероприятий, но и на
личие научнометодической ба
зы, ориентацию на долгосроч
ное развитие, генерацию и
управление знаниями. И хотя
слова «корпоративный» и «уни
верситет» сочетаются не так уж
ствительно веление времени. В
нашей стране необходимость и
предпосылки создания корпо
ративных университетов в
крупных и очень крупных со
стоят в следующем.
Вопервых, тенденция экс
тенсивного развитие бизнеса,
то есть, его расширение в про
странстве и объемах, сейчас
сменяется интенсивным веде
нием бизнеса, при котором не
обходимо повышать произво
дительность труда и конкуриро
вать с другими компаниями, в
том числе международными. И
в этом процессе очень четко
стала проявляться роль кадров.
Известный тезис классика «Кад
ры решают всё» справедлив и в
нашей капиталистической дей
ствительности. При этом про
исходит быстрое смещение ак
...СЕЙЧАС СЛОЖИЛАСЬ БЛАГОПРИЯТНАЯ СИТУАЦИЯ
для создания и развития корпоративных университетов
—
однозначно, сегодня все уже
привыкли к этому словосочета
нию, а процесс создания кор
поративных
университетов
пробрел признаки легкой эпи
демии, целый ряд организаций
уже заявили о создании корпо
ративного университета, дру
гие — находятся в процессе со
здания, а многие думают об
этом. На мой взгляд, это дей
«
центов в проблематике привле
чения кадров. Если лет 10 назад
была проблема найти грамот
ного управленца или маркето
лога, то сегодня на промышлен
ных предприятиях главные
сложности подбора персонала
связаны с наймом квалифици
рованных рабочих кадров, мас
теров, наставников, админист
раторов среднего и низшего
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4
Т Е М A Н О М Е РА
звена. Особенно эти проблемы остры у предпри
ятий, имеющих сложную структуру: цеха, забои,
шахты, технологические участки, транспорт, ре
монтные бригады и т.д. Такой является и наша
компания. Помимо обязательной подготовки для
организации допуска к производственной деятель
ности, повышения разряда и повышения квалифи
кации
стоят задачи внедрения корпоративной
культуры, единой кадровой политики. Все это —
функции корпоративного университета.
Сейчас сложилась благоприятная ситуация для
создания и развития корпоративных университе
тов, с одной стороны, потому, что этого требует
рынок и механизмы развития компаний, с дру
гой — потому, что их еще нет в большинстве орга
низаций в классическом виде. Естественно, все, от
руководителей до менеджеров по персоналу, нахо
дятся в поиске, чтобы сделать и настроить работу
этого университета наилучшим образом. Собствен
но говоря, такая же задача стоит и перед «Нориль
ским Никелем». При этом система подготовки кад
ров в «Норильском Никеле», существует почти 70
лет, и построена весьма добротно. Она охватывает
все звенья и управленческого персонала, и рабочих
специальностей, почти 30 000 человек ежегодно
проходят подготовку, переподготовку, повышение
квалификации. Но, как и любая система, она требу
ет постоянного развития. Это происходит, в том
числе изза процессов, которые имеют место сегод
ня в компании, а также возникшей необходимости
подходить к вопросам обучения кадров не только с
точки зрения тактики, но еще и стратегии. Сегод
ня наш Корпоративный университет является са
мостоятельным юридическим лицом в форме него
сударственного образовательного учреждения. Все
образовательные мероприятия, которые будут про
ходить в рамках группы компаний «Норильский
Никель», будут реализовываться при научномето
дической, координационной и организационной
поддержке нашего Корпоративного университета.
М.Ш.: Какие сложности могут возникать в
процессе формирования корпоративного уни
верситета? И каковы, на Ваш взгляд, организа
ционные схемы преодоления этих трудностей?
«
... И ИМЕННО КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ
могут помочь преодолеть сложившийся кадровый
кризис, компенсировать имеющиеся недостатки
базовой подготовки кадров
«
В.К.: Естественно, в новом деле возникают
сложности, и они, конечно, есть и в процессе фор
мирования корпоративных университетов в лю
бых организациях. С чем связаны эти сложности? У
каждой компании они свои. Для промышленных
компаний, мне кажется, основная сложность — это
№4, 2007
наличие противоречий между сегодняшним днем и
завтрашним, то есть, между обязанностью сегодня
обеспечивать промышленный процесс, выполнять
план, выполнять обязательства перед клиентами и
необходимостью готовить кадры на перспективу.
Приходится отвлекаться от текущего процесса, а
это сложно, особенно для промышленных пред
приятий, потому что основное обучение по рабо
чим специальностям происходит на рабочих мес
тах, обучение ведут те же люди, которые и руково
дят процессом производства, занимают ключевые
посты как специалисты. И здесь важно найти гра
мотный баланс между затратами и временем, затра
ченным на подготовку кадров и текущим производ
ственным процессом.
Следующая сложность, которая накладывает от
печаток на всю деятельность по построению корпо
ративного обучения — это недостаточный базовый
уровень подготовки, в некоторых случаях недопус
тимо низкий, кадров, которые приходят с рынка, в
частности, на производство. Если в Москве поиск
управленцев и маркетологов — это вопрос ресур
сов и времени, хотя и с этим часто возникают проб
лемы, то подбор персонала с инженерными квали
фикациями, с рабочими специальностями, масте
ров вызывает очень большие трудности. И
понятно, по каким причинам. Дело в том, что мно
го лет эти специальности не были востребованы
производством, соответствующие кадры толком не
готовились и не поддерживались. Естественно, сей
час и подзабыли, как готовить такие кадры. А с дру
гой стороны, произошел разрыв: многие специали
сты еще готовятся по устаревшим программам, ко
торые использовались 1015 лет назад и
разрабатывались для той ситуации. А сейчас уже
технологии существенно изменились, появилось
новейшее оборудование как российское, так и зару
бежное, и то, что раньше называлось «самосва
лом», сейчас это уже, фактически, компьютер на
колесах. Например, в условиях современной шах
ты нужен уже не электрослесарь или электромон
тер пятого разряда, а инженер, и желательно, что
бы у него знания были на уровне, если не кандидат
ской диссертации, то гдето близко. Ведь сложные
современные технологические процессы с исполь
зованием серьезного оборудования часто непонят
ны людям, прошедшим подготовку в рамках совре
менного ПТУ. И именно корпоративные универси
теты могут помочь преодолеть сложившийся
кадровый кризис, компенсировать имеющиеся не
достатки базовой подготовки кадров. Какой путь
выбрать для этой цели: более интенсивно работать
с ПТУ, с ВУЗами, подбирать студентов, пытаться
влиять на учебный процесс, помогать или же стре
миться готовить кадры на рабочих местах, выпол
няя, в значительной мере, ту работу, которую в
принципе могли бы делать существующие государ
ственные или негосударственные специализиро
ванные образовательные организации — это во
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5
Т Е М A Н О М Е РА
прос о стратегии корпоративного обучения, при
нятой в компании. В частности, «Норильский Ни
кель» идет и по тому, и по другому пути. С одной
стороны, проводится большая работа с профиль
«
...ВОЗНИКАЕТ ВОПРОС О НОВЫХ МЕТОДИКАХ,
ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ТРЕНАЖЕРНОЙ ТЕХНИКИ,
О ДРУГИХ ПРИЕМАХ, которые позволяли бы
по соизмеримой цене, но качественно готовить
специалистов
«
ными ВУЗами, особенно в сфере горнодобываю
щей промышленности и металлургического произ
водства, где готовых специалистов на рынке уже
не найдешь, их надо обучать самим. Для этого су
ществуют программы «Стажер» для молодых спе
циалистов, «Профессиональный старт» для начи
нающих рабочих. В их рамках создаются условия,
чтобы молодые специалисты, студенты старших
курсов могли поработать какоето время на пред
приятии, разобраться в реальном производствен
ном процессе, и, доучиваясь, уже знать, куда они
пойдут, что им нужно лучше усвоить, чтобы быть
наиболее востребованным на своем рабочем мес
те. С другой стороны, приходиться готовить кад
ры и непосредственно в условиях производства.
Для этого, естественно, нужны не только настав
ники, не только преподаватели, но и соответству
ющая материальная база. Вопрос материального
обеспечения непростой. Например, машина, кото
рая перемещает руду в шахте, стоит очень боль
шие деньги, и использовать ее в качестве учебного
пособия — накладно, дорого. Поэтому возникает
вопрос о новых методиках, об использовании тре
нажерной техники, о других приемах, которые по
зволяли бы по соизмеримой цене, но качественно
готовить специалистов.
М.Ш.: А чем определяются принципы фор
мирования учебных программ для корпоратив
ного университета? И каково место оценки пер
сонала в корпоративном обучении?
В.К.: Принципы формирования программ для
корпоративных университетов тесно связаны с
общим подходом к обучению сотрудников. Так,
одни программы могут быть обусловлены необхо
димостью присвоения допуска инженернотехни
ческого сотрудника или рабочего до выполнения
своих обязанностей. В этом случае, и объем мате
риалов, и дисциплины курса предопределены го
сударственным стандартом и являются обязатель
ными. С другой стороны, есть вопросы, которые
относятся к повышению квалификации. Это каса
ется, например, бухгалтеров, маркетологов, спе
циалистов в области инвестиционного процесса,
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
управления и т.д. В этом случае люди должны учас
твовать в образовательных мероприятиях, как кор
поративного университета, так и других организа
ций, для получения необходимых знаний для раз
вития и выполнения производственных функций.
Кроме того, могут реализовываться и специализи
рованные корпоративные программы. Например,
в «Норильском Никеле» успешно реализуется
программа «Резерв», предназначенная для началь
ников участка и их заместителей, для мастеров и
других категорий менеджеров среднего и началь
ного звена. Здесь обучение является частью про
граммы направленной на отбор и продвижение
кадров для обеспечения их карьерного роста в ин
тересах компании.
Вместе с тем одной из задач нашего университе
та является методическое обеспечение оценки
персонала. Оценка — это дополнительный для че
ловека стимул доказать свою состоятельность,
осознать, к чему он должен готовиться. Кроме то
го, это сигнал для руководителя: на том ли месте
используется данный сотрудник и нельзя ли его
подвинуть куданибудь повыше или перевести на
другой участок, где его знания и способности будут
в лучшей степени проявляться, а возможно, стоит
подумать о том направить на дополнительное обу
чение, или, в крайнем случае, начинать подбирать
замену.
М.Ш.: А что Вы думаете о программах MBA?
Стоит ли их рассматривать применительно к
корпоративным университетам?
В.К: Сейчас среди наших коллег по корпора
тивным университетам обсуждается вопрос, а как
быть с МВА, как быть с корпоративными МВА? В
ряде корпораций уже появились такие программы.
Я согласен с теми, кто считает, что для топмене
джеров актуально обучение в лучших мировых
школах, хотя бы для того, чтобы быть на уровне,
говорить на одном языке с лидерами бизнеса. А
для менеджеров среднего звена очень полезен как
раз так называемый корпоративный МВА. Пока в
нашей компании такой программы нет, но мы ра
«
...МЕНЕДЖЕРЫ, ТОП;МЕНЕДЖЕРЫ И ВЕДУЩИЕ
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО РАЗЛИЧНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ
не только могут быть, но и обязаны, на мой взгляд,
быть преподавателями
«
ботаем над ней, и я думаю, что через некоторое
время мы такую программу предложим. Нельзя
сбрасывать со счетов и то, что при проведении об
разовательных мероприятий корпоративный уни
верситет не только дает знания, он передает куль
туру самой компании. Именно в ходе обучения у
них появляется редкая возможность в нерабочей
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6
Т Е М A Н О М Е РА
обстановке, не на совещании, спокойно пооб
щаться, высказать свои мысли, встретиться с руко
водителями, экспертами. Это очень важно для по
нимания стратегии компании, для того, чтобы за
тем передать свой опыт и знания, а также
элементы корпоративной культуры своим подчи
ненным.
М.Ш.: Какие существуют методы отбора и
подготовки специалистов для преподавания в
корпоративном университете?
В.К: Что касается методов отбора и подготовки
специалистов для преподавания, тот тут каждый
из них идет свои путем, хотя вариантов не так уж
много. Вопервых, если говорить об инструкторах
производственного обучения, наставниках, кото
рые работают непосредственно в цехах, то такие
инструкторы выбираются из числа высококвали
фицированных рабочих, предрасположенных к
наставничеству и умеющих передавать знания и
делиться опытом. Хотя в некоторых случаях, допу
стим, при подготовке электросварщиков в филиа
ле, обучение ведут квалифицированные препода
ватели — инструкторы, которые уже не являются
руководителями. Они пришли с производства, их
там отобрали из наиболее квалифицированных ра
бочих, которые на протяжении многих лет дока
зывали свой высокий профессионализм. И теперь,
поскольку групп довольно много, они могут эту
подготовку осуществлять на потоке, занимаясь
только преподаванием. Организация такого обуче
ния и подготовка преподавателейинструкторов —
также задача Корпоративного университета.
«
...ПОДГОТОВКА И ПРИВЛЕЧЕНИЕ НАИБОЛЕЕ
СИЛЬНЫХ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ И КОНСУЛЬТАНТОВ —
это одна из главных задач корпоративного
университета
»
То же самое касается инженернотехнических
работников, которые на рабочих местах готовят
соответствующих специалистов. Конечно, мене
джеры, топменеджеры и ведущие специалисты
по различным направлениям не только могут
быть, но и обязаны, на мой взгляд, быть препода
вателями.
Вовторых, естественно, привлекаются и внеш
ние преподаватели. У нас их пока немного. Это
связано с тем, что различных курсов и учебных
мероприятий очень много, и невозможно иметь
штат квалифицированных преподавателей на все
случаи жизни. Легче привлечь специализирован
ную компанию, которая не просто лучше всех зна
ет ту или иную тему, но которая постоянно работа
ет в этой области, развивается, не отстает от вре
мени, что не так просто сделать в рамках какогото
№4, 2007
замкнутого пространства или замкнутой организа
ции. Но и, тем не менее, те учебные программы,
которые регулярно повторяются, и на них учатся
довольно большие группы, ведут штатные препо
даватели. Причем, подготовка и привлечение на
иболее сильных преподавателей и консультан
тов — это одна из главных задач корпоративного
университета.
«
...СЕЙЧАС РЕЧЬ ИДЕТ О ДОРАБОТКЕ
КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ
с учетом и текущей ситуации, и будущих
потребностей производства
«
М.Ш.: А кто в компании должен отбирать со
трудников для привлечения их к преподаванию
в корпоративном университете?
В.К.: В нашем случае отбор осуществляет и
Корпоративный университет, и соответствующие
структуры на местах, в частности, Заполярный фи
лиал НОУ КУ НН в Норильске, которые также на
делены функциями и методологов, и организато
ров. Обычно в нашей компании преподаватель
производственного обучения, наставник утвержда
ется приказом руководителя, потому что это не
просто учебный процесс, это еще и производство.
Кроме того, что он передает знания, он в какойто
степени и отвечает за того человека, который сей
час еще неопытен и находится в качестве ученика
или стажера, потому что производство сложное,
не всегда безопасное. У нас преподавание — это
высокая ответственность. Она должна быть соиз
мерима с теми функциями и задачами, которые ре
шаются на производстве.
М.Ш.: Интересно узнать ваше мнение о свя
зи корпоративного обучения с формированием
и внедрением корпоративной культуры. И ка
кие новые организационные схемы, с Вашей
точки зрения, следует внедрять в практику кор
поративного университета для достижения та
ких многоплановых задач?
В.К: Правильная постановка вопроса. Здесь
речь может идти как об адаптации новых сотруд
ников, так и о развитии корпоративной культуры.
В нашей компании большое внимание уделяется
адаптации новых сотрудников. В начале работы в
компании каждый новичок проходит тестирова
ние и обучение по двум адаптационным дистанци
онным курсам, которое связано с проверкой уме
ния использовать компьютерную технику. Кроме
того, один из курсов направлен на понимание са
мого процесса организации производства, в том
числе того, как добывается руда, как выплавляется
никель, что дальше с ним происходит.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7
Т Е М A Н О М Е РА
Однако меняются внешние и внутренние фак
торы, а, следовательно, должны изменяться и
стандарты и схемы обучения. Поэтому сейчас речь
идет о доработке корпоративных образователь
ных стандартов с учетом и текущей ситуации, и бу
дущих потребностей производства. В частности,
создаются такие условия, при которых дистанци
онное обучение было бы не только доступно всем
сотрудникам, но и стало неотъемлимым элемен
том корпоративной культуры, организации произ
водственного процесса.
На мой взгляд, существующая у нас система ди
станционного обучения одна из самых осмыслен
ных и полных. Тем более, что сама жизнь заставля
ет идти по этому пути, ведь наши главные площад
ки находятся далеко, не наездишься, поэтому
очень важно использовать возможности Интерне
та, видеоконференций связи в процессе корпора
тивного обучения. Это как раз пример того, как но
вые технологии определяют не только форму обу
чения, но и его содержание. Используя новые
технологии, больше можно сделать, больше мож
но успеть. Кстати, новая техника, о которой я го
ворил, привлекает внимание к новым направлени
«
...ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ БЫЛО БЫ
НЕ ТОЛЬКО ДОСТУПНО ВСЕМ СОТРУДНИКАМ,
но и стало неотъемлимым элементом
корпоративной культуры, организации
производственного процесса
»
ям, которыми до этого не занимались так активно.
Например, если говорить об использовании трена
жерной техники для подготовки специалистов, то
тренажеры, по какимто видам работ уже есть, а по
какимто видам — нет. Значит, надо искать, где
можно их приобрести, и думать, как сделать те тре
нажеры, которых еще нет. В этой связи сообще
ство корпоративных университетов, думаю, может
иметь несколько общих программ, потому что из
готовить тренажер только для одной компании в
23 экземплярах дорого, но если объединить уси
лия, можно получить достаточно приемлемый ре
зультат. С некоторыми университетами, в частнос
ти, с КЭУ РАО ЕЭС, мы уже начали переговоры на
эту тему.
М.Ш.: Какие существуют способы мотивации
персонала для обучения в корпоративном уни
верситете?
В.К: Учиться, наверно, любят многие, и все по
нимают важность этого. Только не все находят
время, потому что текущие проблемы засасывают,
отвлекают внимание. И когда у человека возникает
вопрос, что лучше сделать: решить семейные проб
лемы или поработать над выполнением плана, он
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
не всегда способен, за исключением тех, кто осо
бенно мотивирован на карьерный рост, отдать
предпочтение процессу обучения. Тем не менее,
есть несколько способов мотивации. Вопервых,
существуют образовательные стандарты, и все ру
ководители должны им следовать, это их профес
сиональная обязанность. Существует система от
четности и планирования, если происходят сбои
в ней, то они сразу видны. Вместе с тем, для реали
зации части стандартов разработаны определен
ные требования государственных структур, ко
торые по ряду специальностей предопределяют
периодичность и качество проведенной перепод
готовки, и это правильно, это дисциплинирует и
мотивирует, конечно, очень здорово. Вовторых,
одним из главных требований к руководителям и
высококвалифицированным рабочим является их
постоянная потребность к росту. Действительно,
чтобы повысить разряд, им нужно пройти обуче
ние и сдать соответствующий экзамен. Без этого
разряд никто не повысит. Для того, чтобы занять
новый пост, нужно ему соответствовать и пройти
обучение в школе кадрового резерва. Именно эта
необходимость увязывания карьерного роста с те
ми знаниями, которыми надо обладать, и является
мотивацией на обучение. Втретьих, на это должна
быть также направлена и деятельность корпора
тивного университета. Ведь одной из основных
его задач, и довольно сложной, как раз и является
создание такой атмосферы в самой компании, ког
да людям хотелось бы учиться, они видели бы в
этом смысл, чувствовали бы взаимосвязь между
их успешным обучением, в том числе, и их карье
рой, заработной платой и т.д. Поэтому работа со
трудников корпоративного университета заключа
ется не только в том, чтобы спланировать и прове
сти мероприятия, но и в том, чтобы зажечь и
поддержать интерес к обучению, если он имеется.
Стоит отметить, пока у нас больших проблем с мо
тивацией персонала на обучение нет, заявок на
обучение от подразделений гдето раза в 1,5 боль
ше, чем мы в состоянии выполнить.
«
...СООБЩЕСТВО КОРПОРАТИВНЫХ
УНИВЕРСИТЕТОВ МОЖЕТ ИМЕТЬ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ
ПРОГРАММ, потому что изготовить тренажер только
для одной компании в 2;3 экземплярах дорого, но
если объединить усилия, можно получить
достаточно приемлемый результат
«
М.Ш.: А в каких документах должно быть
прописано обязательство периодически прохо
дить обучение?
В.К.: Вопервых, это должно быть в квалифика
ционных стандартах под каждую специальность.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8
Т Е М A Н О М Е РА
Вовторых, существует трудовые коллективные до
говора, в которых указаны некоторые аспекты
подготовки кадров, а также обязанности наставни
ков, финансовые вопросы, обязанности руководи
телей по обеспечению этого процесса. У нас суще
ствуют стандарты организации обучения компа
нии,
которые
регламентируют
процесс
корпоративного обучения. В крупной корпорации
без четких внутренних документов, без отлажен
ной формализации всех процессов организовать
эффективное обучение просто невозможно. Это
должно идти планово, но в то же время и гибко,
чтобы быстрее откликаться на те потребности, на
те вызовы и возможности, которые предоставля
ет действительность. Это также задача корпора
тивного университета — совершенствовать стан
дарты, механизмы, которые позволяют и органи
зовать учебный процесс, и выявлять потребности
в обучении, причем не только на год, а, желатель
но, на несколько лет вперед.
М.Ш.: Вы упоминали образовательные стан
дарты. Уточните, пожалуйста, что это?
В.К: Существуют квалификационные стандар
ты, то есть, перечень того, что должны знать и
уметь сотрудники. Наряду с этим, должен быть
еще и стандарт организации обучения, то есть,
список и описание процедур, составляющих про
цесс обучения, полностью соответствующий ква
лификационным стандартам. Образовательный
стандарт должен вытекать из квалификационного
стандарта.
М.Ш.: Хотелось бы еще немного поподроб
нее обсудить особенности содержания, методик
и форм обучения сотрудников разных специаль
ностей?
«
... ЭТА НЕОБХОДИМОСТЬ УВЯЗЫВАНИЯ
КАРЬЕРНОГО РОСТА С ТЕМИ ЗНАНИЯМИ,
КОТОРЫМИ НАДО ОБЛАДАТЬ, и является
мотивацией на обучение
»
В.К: Если говорить о рабочих специальностях,
то в ходе их обучения за основу берутся квалифи
кационные требования. Например, электросле
сарь 3 разряда должен знать, уметь тото, иначе он
не имеет права занимать ту или иную должность,
заниматься тем или иным видом работы, получать
соответствующую зарплату. Соответственно, для
того, чтобы он это знал и умел, его нужно обучить
по определенной программе. Эта программа обу
чения разрабатывается на основе рекомендаций
Минтруда и Минобразования, Ростехнадзора и
других структур, которые влияют на процесс при
суждения квалификаций, с допуском к тому или
№4, 2007
иному виду деятельности. Над ней работают мето
дисты, они могут не быть специалистами в облас
ти электротехники, но они знают, как правильно
составить программу обучения и могут подска
зать это преподавателю или наставнику. Препода
ватели, наставники, инструкторы — это люди из
числа руководителей, высших специалистов, ин
женернотехнических работников или рабочих
высшей квалификации. Как обычно, в программе
обучения рабочим специальностям есть теорети
ческая часть, а также производственное обучение.
Теоретическая часть — это основные понятия,
объем этого раздела зависит от специальности.
Производственная часть — это стажировка, когда
ученик вместе с опытным рабочим работают, и
последний по ходу дела подсказывает, показыва
ет, предостерегает от ошибок и передает свой
опыт. Это методический подход к подготовке ра
бочих. Он достаточно жестко регламентирован.
При повышение квалификации бухгалтеров и уп
равленцев используется другой подход: семинары
по менеджменту, по бухгалтерскому учету, по раз
работке инвестиционных проектов, по инноваци
ям, по управлению персоналом и т.д. Это доволь
но большой круг учебных мероприятий. Они, ес
тественно, проходят поразному. Есть семинары
информационного плана, когда просто доводятся
«
...РАБОТА СОТРУДНИКОВ КОРПОРАТИВНОГО
УНИВЕРСИТЕТА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ не только в том,
чтобы спланировать и провести мероприятия,
но и в том, чтобы зажечь и поддержать интерес
к обучению
»
какието сведения, участники с ними знакомятся.
Там, где речь идет об усвоении, можно
использовать тренинги, лекции и т.д. Где это
возможно, мы отдаем предпочтение тренингам,
которые перемежаются с дистанционным
обучением и самостоятельной подготовкой. Для
самостоятельной подготовки нужны очень
хорошие учебные пособия. По какимто
направлениям и программам они уже есть, но над
многими предстоит работать. Учебные пособия
должны быть, на мой взгляд, таковы, чтобы
человек,
который
заинтересован
и
замотивирован,
мог
бы
без
помощи
преподавателя с ними разобраться. Учебники, ко
торые обычно используются в школе, не совсем
такие. При этом важно учесть, что люди часто
учатся без отрыва от производства, в свободное
время, и, значит, материал должен быть таким,
который в голову будет ложиться сразу. А там, где
формируются навыки, там естественно, активно
должны использоваться тренинги, тренажерная
техника и т.п. Ясно, что если речь идет о какихто
уникальных профессиях или уникальных меро
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9
Т Е М A Н О М Е РА
приятиях, мы стараемся людей направить туда,
где они могут пообщаться с коллегами, услышать
самых лучших специалистов. Тут самое главное
вовремя понять, где что происходит, подсказать
нашим коллегам, и надо сказать, что наши специа
«
...ЗАДАЧА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА —
совершенствовать стандарты, механизмы, которые
позволяют и организовать учебный процесс, и
выявлять потребности в обучении, причем не
только на год, а, желательно, на несколько лет
вперед
»
листы сами хорошо ориентируются и понимают,
что им нужно для производственного процесса и
где они хотели бы побывать. Это касается и Рос
сии, и зарубежных программ. Есть процедура, по
которой определяется целесообразность и меха
низм обеспечения участия того или иного специа
листа в этих программах.
Если говорить о корпоративных университетах
вообще, то, наверное, каждый из них определяет
стратегию подготовки управленцев, исходя из по
литики компании. Что касается подготовки топ
менеджеров, понятно, что на эти посты утвержда
ются люди, изначально достаточно хорошо подго
товленные. Они учились в свое время и имеют
большой практический опыт. У нас, как правило,
не стоит задача базовой подготовки таких кадров,
она по определению должна быть. Но возникает
задача повышения квалификации или получения
дополнительного образования, например, МВА. В
этом случае, конечно, существует практика, когда
за счет компании направляют людей, которые
нужны именно в таком качестве, со степенью
МВА, для обучения в соответствующих образова
тельных структурах. Что касается корпоративного
МВА, о котором мы говорили, пока над этим идет
работа. Элементы этого МВА у нас уже есть, но это
комплексная система, еще некоторое время нуж
но, чтобы довести ее до «ума». Эта программа рас
считана на подготовку конкретных людей, кото
рые уже имеют необходимые и достаточные зна
ния на производстве в той роли, которую они
сейчас занимают или планируют занимать через
некоторое время, и им вовсе не обязательно да
вать весь объем знаний, который требуется в клас
сическом МВА. Им нужно давать те приемы и ме
тоды, которые позволяли бы им совершенство
ваться, получать новые знания в своей области.
Другими словами, корпоративный МВА должен
иметь ценность в первую очередь внутри самой
компании, быть фактором, показывающим, что
человек прошел некоторый качественный этап.
Думаю, что через некоторое время услуги
корпоративного МВА будут предлагаться вовне,
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
допустим, средним по масштабам компаниям, для
людей, которые хотели бы пройти
такую
практическую школу.
М.Ш.: Мы еще не касались планирования
обучения. Как это должно происходить?
В.Ш.: Что касается специалистов на предпри
ятиях, то для них определена периодичность, по
которой они должны повышать квалификацию,
основанная на требованиях к их профессии. Если
есть требования, например, пожарной инспекции
к тому, что люди должны пройти необходимую
подготовку, то она обязательно вносится в планы.
Что касается кадрового резерва, то там набирается
команда резерва на 3 года, и под нее готовится оп
ределенная программа, которая состоит из дистан
ционных курсов, тренингов, конференций и т.д. В
принципе, длительность обучения определяется,
исходя из потребности, которая существует сегод
ня и появится в ближайшее время. Эти потребнос
ти формулируются в нашем случае отраслевыми
комплексными функциональными блоками в виде
годового плана, который утверждается генераль
ным директором и затем реализуется. И сейчас на
ша задача состоит в том, чтобы знать не только, ко
го нам нужно подготовить в 2007 году, но и в 2008,
и в 2009. Потому что, если приобретается новая
техника и она вводится в строй, значит, понадо
бятся обученные работе с ней кадры. Следователь
но, в определенном учебном подразделении долж
на быть соответствующая материальная база, пре
подаватели, а на организацию этого необходимо
время. Если по бухгалтерскому учету мы сами мо
жем провести курсы, то по такойто сложной тех
нике можно провести обучение, отправив специа
листов за границу, но и это не решает всех вопро
сов, потому что это и дорого, и кадры меняются.
Это должно осуществляться на месте, а значит, к
этому нужна подготовка. Это уже задача корпора
тивного университета — формировать стратегию
по взаимодействию с профильными департамента
ми и функциональными блоками, предугадывать
будущие потребности, анализировать эти будущие
потребности с тем, чтобы, в том числе, формиро
«
...ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ДОЛЖЕН ВЫТЕКАТЬ
»
ИЗ КВАЛИФИКАЦИОННОГО СТАНДАРТА
вать и свое собственное развитие, чтобы в нужное
время обеспечить необходимый и достаточный
уровень подготовки кадров.
М.Ш.: И в заключении, может быть, крат
кое резюме?
В.К.: Сейчас начался процесс консолидации
структур, которые занимаются корпоративным
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10
Т Е М A Н О М Е РА
обучением, как бы они ни назывались: университе
ты, центры корпоративного обучения, или както
иначе, где бы они не находились: внутри структу
ры или вовне. Этот процесс активно поддержива
ется и Клубом директором учебных центров во
главе с Маратом Удовиченко. И сейчас наши кол
леги из РАО ЕЭС, которые занимаются также Кор
поративным энергетическим университетом, вы
ступили с инициативой, которую мы поддержива
ем, о создании Ассоциации корпоративных
университетов. И первые переговоры, которые со
стоялись, позволяют судить о перспективности
этого направления. Потому что все мы на самом
деле заинтересованы в одном — повышении качес
тва персонала. И здесь много вопросов не только с
точки зрения обмена опытом, что полезно, но и с
позиции проработки общих вопросов, которые не
решены на государственном уровне. Например, не
решен вопрос между Минтрудом и Минобрнаукой
Российской Федерации в отношении специальнос
тей, по которым готовятся кадры в системе обра
зования, и перечнем специальностей, которые ут
верждены Минтрудом. В результате те люди, кото
рые обучились в ПТУ, в техникумах, приходя на
производство, всё равно должны переучиваться,
потому что на самом деле должны использоваться
те специальности, которые утверждены Минтру
дом. Это сложная проблема, к которой возвраща
лись неоднократно, но так ее и не решили. Может
быть, это станет предметом деятельности наших
корпоративных университетов, потому что такая
бюрократическая нестыковка, за которой стоят,
естественно, и интересы групп льготников, пенси
онеров и т.д., приводит к потерям времени, к сни
«
...ЗАДАЧА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА —
формировать стратегию по взаимодействию с про;
фильными департаментами и функциональными
блоками, предугадывать будущие потребности,
анализировать эти будущие потребности с тем, что;
бы, в том числе, формировать и свое собственное
развитие, чтобы в нужное время обеспечить необ;
ходимый и достаточный уровень подготовки кад;
ров
»
жению производительности труда, к снижению
конкурентоспособности наших предприятий. А
это, в общемто, не очень хорошо и для страны в
целом. Поэтому такие проблемы мы могли бы ста
вить и добиваться их решения сообща. Мне хоте
лось бы пожелать всем, кто трудится и думает над
созданием корпоративных университетов, успе
хов!
О КОМПАНИИ
НОУ «Корпоративный
университет «Норильский
Никель"»
ÎÒÐÀÑËÜ
Êîðïîðàòèâíîå îáðàçîâàíèå
ÑÏÅÖÈÀËÈÇÀÖÈß
Ãîðíî−ìåòàëëóðãè÷åñêàÿ
îòðàñëü.
ÒÅËÅÔÎÍÛ
(495)7858696
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ E−MAIL
[email protected]
WEB−ÐÅÑÓÐÑ ÊÎÌÏÀÍÈÈ
www.nornik.ru
№4, 2007
ÎÏÈÑÀÍÈÅ ÏÎÐÒÔÅËß ÓÑËÓÃ
— íàó÷íàÿ è ó÷åáíî−ìåòîäè÷åñêàÿ ðàáîòà
— ïîäãîòîâêà ðàáî÷èõ êàäðîâ ïî 300 ñïåöèàëüíîñòÿì ( 6000 ó÷åáíûõ ïðîãðàìì)
— ïîäãîòîâêà óïðàâëåí÷åñêèõ êàäðîâ
— ðàçðàáîòêà è è êîíñàëòèíã ïî âîïðîñàì îðãàíèçàöèè ñèñòåìû ïîäãîòîâêè êàäðîâ è ðàçâèòèÿ
ïåðñîíàëà íà ïðîìûøëåííûõ ïðåäïðèÿòèÿõ
ÓÑÏÅØÍÛÅ ÏÐÎÅÊÒÛ
— âíåäðåíèå êîðïîðàòèâíîé ñèñòåìû äèñòàíöèîííîãî îáó÷åíèÿ;
— îðãàíèçàöèÿ ñèñòåìû ïîäãîòîâêè êàäðîâ ïî ÈÑÎ 9000
— Ïðîãðàììà «ðåçåðâ» ( ïîäãîòîâêà êàäðîâ ðåçåðâà óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé)
ÂÎÇÐÀÑÒ
— ( ñîçäàí â 2006 ãîäó íà áàçå Öåíòðà êîðïîðàòèâíîãî îáó÷åíèÿ è Öåíòðà ïîäãîòîâêè ïåðñîíàëà
ÃÌÊ «Íîðèëüñêèé íèêåëü»)
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
«СЕВЕРСТАЛЬ»
В Корпоративном университете (КУ) ОАО «Северсталь» се
годня можно выделить четыре основных направления деятель
ности: обучение и развитие персонала, консультирование, ис
следования и управление знаниями. Их осуществление является
практической реализацией базовой концепции корпоративного
обучения и развития, сформулированной руководством компа
нии, согласно которой КУ в первую очередь должен быть аген
том изменений.
В этой статье подробно описывается организационная схе
ма осуществления различных функций Университета в контек
сте данной идеи, приводятся некоторые полученные результа
ты, а также рассматриваются перспективные направления
развития КУ.
ПОГОДИНА
ЕЛЕНА ВАЛЕРИЕВНА
Ìåíåäæåð Öåíòðà äèñòàíöèîííûõ òåõíîëîãèé
ÍÎÓ «Êîðïîðàòèâíûé óíèâåðñèòåò
«Ñåâåðñòàëü»
Òåë.: (8202) 53−68−13
E−Mail: [email protected]
www.universtal.ru
ls.universtal.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
Âûñøåå ïåäàãîãè÷åñêîå,
êàíäèäàò ïåäàãîãè÷åñêèõ íàóê
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
— ×åðåïîâåöêèé ãîñóäàðñòâåííûé óíèâåðñèòåò,
äîöåíò,
— Òüþòîð êîðïîðàòèâíîé ÑÝÄÎ
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
— Ñîçäàíèå êîðïîðàòèâíîé ÑÝÄÎ â ÎÀÎ
«Ñåâåðñòàëü»
— Êîíñàëòèíã â îáëàñòè ïîñòðîåíèÿ ÑÄÎ íà
ïðåäïðèÿòèÿõ
— Ðàçðàáîòêà ýëåêòðîííûõ êóðñîâ è ÓÌÊ ïîä
öåëåâîé çàêàç ïðåäïðèÿòèé ÎÀÎ «Ñåâåðñòàëü»
ÎÁËÀÑÒÜ ÈÍÒÅÐÅÑÎÂ
— äèñòàíöèîííûå òåõíîëîãèè
— óïðàâëåíèå çíàíèÿìè
— ìàðêåòèíã
— àêòèâíûå ìåòîäû îáó÷åíèÿ
Более шести лет назад нача
лось обсуждение идеи создания
многопрофильной, многоотрас
левой компании на базе Чере
повецкого металлургического
комбината. Первые лица компа
нии Северсталь (А.А. Морда
шов, В.А. Махов и др.) считали,
что для этого необходимо на
учиться передавать умения, зна
ния и опыт, полученные на од
ном предприятии на другие,
умело управлять промышлен
ными активами, выводить их из
кризиса, налаживать в них базо
вый менеджмент, делать их ус
пешными и эффективными. И
«
...ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО КУ ЛЕЖИТ В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ КОМПАНИИ, что позволит ему добавлять большую
стоимость бизнесу посредством развития таких функций, как:
бизнес;исследования и диагностика, бизнес;аналитика,
стратегическое моделирование и прогнозирование развития
бизнеса
«
одним из инструментов, кото
рый мог бы помочь в построе
нии такой компании, был вы
бран корпоративный универси
тет.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
В своей магистерской дис
сертации на соискание степени
MBA генеральный директор
ОАО «Северсталь» Алексей
Александрович Мордашов при
шел к выводу, что компании
действительно нужен свой кор
поративный университет. Сво
его рода центр знаний, кото
рый выполняет множество
функций. Но в первую оче
редь — является центром рас
пространения эффективных уп
равленческих знаний, передачи
передового опыта и лучших
практик. С тем, чтобы находки
одних менеджеров, в одних
компаниях были бы взяты,
адаптированы и развиты в дру
гих, и наоборот. Это была базо
вая идея, которая позже была
развита в концепцию. Для этого
№3, 2006
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
сначала пришлось изучить опыт
западных корпоративных уни
верситетов (его к началу XXI ве
ка накопилось достаточно), про
анализировать текущие и буду
щие потребности ОАО «Север
сталь». И вот на пересечении
этих двух линий и была сформи
рована модель Корпоративного
университета «Северсталь».
Сегодня само понятие «кор
поративный университет» проч
но вошло в жизнь мирового биз
нессообщества.
РИСУНОК 1.
Рост числа корпоративных университетов в мире
(по данным Corporate University Xchange)
2004
2000
1600
200
1970 ãã.
400
1980 ãã.
Для России же пока эта кон
цепция достаточно нова, поэто
му возникает необходимость из
учения имеющегося опыта в дан
ной области.
В исследовании «Корпора
тивные университеты: к пробле
ме определения и классифика
ции», проведенном директором
Корпоративного университета
«Северсталь» к.соц.н., доцентом
Д.В.Афанасьевым, выделены не
сколько вариантов классифика
ции корпоративных университе
тов (КУ). Остановимся на них
подробнее.
Классификация
корпоративных
университетов по роли
(основной стратегии)
(Wheeler, 1999):
Только название «Корпора
тивный университет».
Они представляют собой ка
талог учебных курсов для своих
сотрудников, чаще всего — это
портал elearning.
Двигатель инициатив.
Основная задача — продвиже
ние корпоративных инициатив
(программ, бизнес — проектов),
поддерживаемых высшим руко
№4, 2007
1990 ãã.
2000 ãã.
2001 ãã.
водством компании: глобализа
ция, повышение производитель
ности, реинжиниринг бизнес
процессов (Motorola University).
Катализатор управления из
менениями.
Концентрируются на про
ведении изменений или на пол
ной трансформации компании.
Очень часто это временная
роль, когда компания вводит но
вую стратегию в процессе слия
ния или поглощения, в дальней
шем может переродиться в КУ —
двигатель «инициатив» (National
Semiconductor University).
Агент развития лидерства.
В данном случае — это инстру
мент руководства для формиро
вания новых и развития сущест
вующих лидеров в компании
(General Electric Management
Development University).
Инструмент развития бизнеса.
Направлен на исследование и
развитие новых возможностей
бизнеса, осуществляет подготовку
персонала, обеспечивает инфор
мацией о новой стране, проводит
исследование конкуренции, рын
ка труда и производит общую под
держку процесса, например, ког
да компания открывает зарубеж
ные представительства.
2002 ãã.
Средство управления отноше
ниями с поставщиками/потре
бителями.
Концентрация на обучении
персонала навыкам продаж и ра
боте с поставщиками/потреби
телями (Ford, Motorola).
Две последние практики — это
формы современного КУ, кото
рый ориентирован на обеспече
ние успеха корпоративной стра
тегии, через обучение, исследова
ния и установление стандартов.
Развитие карьеры, основан
ное на компетенциях.
Ориентирован на развитие
индивидуальных навыков и уп
равление процессами развития
карьер в компании.
Автор данной классификации
говорит о том, что в то время как
каждый КУ может иметь элемен
ты более чем одного из пред
ставленных направлений, наибо
лее успешные из них легко иден
тифицировать.
Классификация
корпоративных
университетов по миссии
(Fresina, 1997):
Усиливать и закреплять суще
ствующие лучшие практики и
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
13
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
ключевые компетенции корпо
рации (Disney University, Federal
Express Leadership University).
Управлять изменениями и
внедрять новые практики, когда
корпоративная стратегия изме
няется, чтобы отвечать измене
ниям внешней среды (Amoco
Learning Center)
Продвигать и формировать
стратегическое направление раз
вития корпорации и исследовать
будущие возможности (Motorola
University,
General
Electric
Management
Development
University).
Классификация
корпоративных университеE
тов по степени развития меE
ханизма подачи учебного
материала и основной фиE
лософии обучения
(Walton, 1999):
Первое поколение представля
ет собой обычное подразделение
обучения и развития с модулями,
учитывающими специфику орга
низации, использующее традици
онные методы обучения.
Второе поколение стремится
к соответствию организационно
го обучения стратегии компа
нии, но все еще тяготеет к кон
кретному месторасположению
университетской базы.
Третье поколение располага
ет виртуальными элементами
учебного процесса и реализует
главное направление деятельно
сти для развития интеллектуаль
ного капитала.
Наш подход к классификации
корпоративных университетов
(см. Табл.1) базируется на пози
ции, сочетающей критерии,
соответствующие концепциям
управления знаниями, и обучаю
щейся организации. Выделен
ные типы также можно считать
моделями (и стадиями) развития
корпоративных университетов.
ТАБЛИЦА 1.
Классификация корпоративных университетов
Тип I (Стадия I)
«ó÷åáíûé êîìïëåêñ»
Тип II (Стадия II)
«àãåíò èçìåíåíèé»
Тип III (Стадия III)
«àãåíò ñòðàòåãè÷åñêèõ èçìåíåíèé»
Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà
Ãëàâíàÿ ðîëü:
Óäîâëåòâîðåíèå íåïîñðåäñòâåííûõ
ïîòðåáíîñòåé áèçíåñà
Ðàçâèòèå áèçíåñà
Ðàçâèòèå èíäèâèäóàëüíûõ íàâûêîâ/çíàíèé â
ñóùåñòâóþùåé ïðàêòèêå áèçíåñà
Öåëü:
Èííîâàöèè â ñóùåñòâóþùåé ïðàêòèêå áèçíåñà
äëÿ äîñòèæåíèÿ ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëåé
Ïåðåîïðåäåëåíèå áèçíåñà äëÿ óïðàâëåíèÿ
ðåñòðóêòóðèçàöèåé
Íàïðàâëåííîñòü:
Âíóòðåííå îïðåäåëåííûå ñèñòåìû, ïðîöåäóðû è
ïåðñïåêòèâû
Öåíòðàëèçîâàííîå îáó÷åíèå
Ðàñïðîñòðàíåíèå «â÷åðàøíèõ» çíàíèé
Äèðåêòîð óíèâåðñèòåòà Äìèòðèé Àôàíàñüåâ
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Òðåáîâàíèÿ, îïðåäåëåííûå ïîòðåáèòåëÿìè
Íåîïðåäåëåííûé ïîòåíöèàë ðûíêà
Îáó÷åíèå:
Îáó÷åíèå, ñîãëàñîâàííîå ñî ñòðàòåãèåé
Îáó÷åíèå, ñîãëàñîâàííîå ñî ñòðàòåãèåé
Óïðàâëåíèå çíàíèÿìè:
Âûÿâëåíèå è ðàñïðîñòðàíåíèå çíàíèé
Ñîçäàíèå íîâûõ çíàíèé
По словам директора универ
ситета Д.В.Афанасьева: «Корпо
ративный университет «Север
сталь», создавая и эксплуатируя
учебную инфраструктуру, разви
вается по второй модели, широ
ко используя методы консульти
рования, исследований и управ
ления знаниями. Вместе с тем
видение будущего КУ лежит в об
ласти стратегических целей и за
дач компании, что позволит ему
добавлять большую стоимость
бизнесу посредством развития
таких функций, как: бизнесис
следования и диагностика, биз
несаналитика, стратегическое
моделирование и прогнозирова
ние развития бизнеса».
Сейчас можно выделить 4 ос
новных направления деятельно
сти Корпоративного универси
тета «Северсталь» (Рис. 2):
1. Обучение и развитие персо
нала, прежде всего менеджеров
компании, начиная со среднего
уровня и заканчивая высшим ме
неджментом ОАО «Северсталь».
2. Консультирование компа
ний и дивизионов по широкому
спектру управленческих проблем.
3. Исследования: психологи
ческого и социального климата,
удовлетворенности и лояльнос
ти персонала, диагностика проб
лем управления, изучение ими
джа компании, отношений ком
пании со стейкхолдерами и т.д.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
4. Управление знаниями, то
есть, кристаллизация лучшего
опыта в тех формах, которые
позволяют его распространять
дальше. Это направление охваты
вает и пронизывает предыдущие
три направления. Все базируется
на мощной информационной сис
теме, на информационной базе
знаний, электронной библиотеке,
которые позволяют искать реше
ния, основываясь на уже накоп
ленном опыте.
Рассмотрим теперь каждое
из этих направлений отдельно.
РИСУНОК 2.
Направления деятельности Корпоративного университета «Северсталь»
IT−èíôðàñò ðóêò óðà
Îáó÷åíèå
Êîíñàëòèíã
Öåíòðû
ðàçâèòèÿ
êîìïåòåíöèé
Èññëåäîâàíèÿ
è ðàçðàáîòêè
Óïðàâëåíèå
çíàíèÿìè
Образовательные услуги Кор
поративного университета пред
оставляются Центром развития
под руководством Елены Рогули
ной, к.псих.н., MBA. Сейчас в
университете реализуются про
граммы: MBA, «Топ100», «Talent
Pool», «Перспектива», которые
востребованы на многих пред
приятиях ОАО «Северсталь»,
проводятся тренинги, семина
ры, развивается направление це
левых программ.
В качестве принципов по
строения развивающих про
грамм Корпоративного универ
ситета можно выделить:
— связь обучения с оценкой
компетенций менеджера или ко
манды;
— связь со стратегией и зада
чами бизнеса — проактивность;
— личностная вовлеченность
— заключение контракта на раз
витие со слушателем и его руко
водителем;
«
— активная роль слушателей в
процессе обучения — групповые
дискуссии, деловые игры, моде
лирование, исследования;
— практический результат —
выполнение реального проекта
и его защита в качестве итого
вой работы;
— использование обучения
действием, материалов и кейсов
из опыта компании;
— участие руководителей и
экспертов компании в процессе
обучения в качестве наставни
ков, в процессе защиты итого
вой работы;
— интеграция очного и элек
тронного обучения.
Программы MBA и «Топ100»
стартовали еще на ЧерМК и пока
зали свою эффективность, именно
поэтому решено было распростра
нить удачный опыт на другие пред
приятия ОАО «Северсталь», сде
лав эти программы корпоратив
ными. Программа Talent Pool
... ЭКСПЕРТЫ ЦЕНТРА РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА делают первые
шаги в области интернационализации корпоративных программ
— выполнение самостоятель
ной работы по заданиям на мате
риале своей компании/пози
ции;
№4, 2007
«
была инициирована в 2003 году
как корпоративная программа.
Все эти программы ориенти
рованы на подготовку руководи
телей, но они очень отличаются
друг от друга. Talent Pool — про
грамма, рассчитанная, прежде
всего, на молодых сотрудников
предприятий. Ее основная
цель — найти людей, способных
в будущем занять ведущие пози
ции в компаниях и помочь им до
биться успеха. МВА — признан
ный во всем мире высший уро
вень квалификации менеджера.
Эта программа реализуется в
партнерстве с Университетом
Нортумбрии (Ньюкасл, Велико
британия) и предназначена для
подготовки топменеджеров.
Программа «Топ100» разработа
на для руководителей предпри
ятий, производств, цехов, резер
ва на эти должности. Она дает не
только знания, навыки, необхо
димые для успешной работы, но
и помогает формировать у мене
джеров единые подходы в облас
ти управления, единый бизнес
язык.
Не будет преувеличением ска
зать, что география участников
корпоративных программ совпа
дает с географией предприятий
ОАО «Северсталь», за исключе
нием зарубежных компаний.
Сейчас эксперты Центра разви
тия университета делают первые
шаги в области интернационали
зации корпоративных программ.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
15
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
Участниками корпоративных
программ могут стать сотрудни
ки любой компании ОАО «Се
Öåíòð ðàçâèòèÿ— Ðîãóëèíà Åëåíà
По словам Елены Рогулиной
разработка корпоративных про
грамм происходит поразному.
«Tоп100», например, является
инициативой топменеджеров
Северстали, Алексея Александ
ровича Мордашова и Вадима
Александровича Махова, кото
рые хотели передать свои зна
ния другим и сами стали первы
ми преподавателями ряда кур
сов. Мы выступали с ними в
альянсе. Сегодняшний вариант
подготовлен специалистами
университета с учетом идей, за
ложенных в программу, накоп
ленного опыта. Автором кон
цепции Talent Pool является
консультант Дэвид Томпсон. В
обсуждении идеи этой програм
мы также принимали активное
участие топменеджеры Север
стали. Тренинги и основные
учебные блоки программы
Talent Pool являются авторски
ми разработками наших препо
давателей. В качестве гостевых
лекторов на все программы при
глашаются руководители пред
приятий, преподаватели веду
щих российских и западных биз
несшкол. Также отдельным
направлением нашей деятельно
сти являются целевые програм
мы, разрабатываемые нами для
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
версталь». Очень важными явля
ются рекомендации непосред
ственных руководителей и их
дальнейшая вовлеченность в
процесс обучения в качестве на
ставников.
предприятий на основе анализа
потребностей в развитии со
трудников. Они позволяют на
строить содержание программ
обучения под достижение опре
деленных бизнесзадач.
В качестве примера рассмот
рим некоторые тренинги и семи
нары, проводимые в Центре раз
вития, целью которых является
обогащение знаний и развитие
компетенций слушателей в кон
кретных областях управления. К
таким занятиям относятся:
— Семинар «Управление про
ектами»;
— Семинар «Изменения с
прицелом на успех»;
— Семинартренинг «Совер
шенствование клиентной ориен
тации фирмы»;
— Семинартренинг «Как под
готовить и провести успешную
презентацию»;
— Семинартренинг «Управле
ние временем: как не попасть в
водоворот текучки»;
— Семинартренинг
«Кон
фликтуем правильно»;
— Семинартренинг «Эффек
тивная команда: Зачем? Когда?
Как?»;
— Веревочный тренинг «Фор
мирование эффективной управ
ленческой команды»;
— Тренинг уверенности;
— Мотивационный тренинг;
— Тренинг «Оказание влия
ния»;
— Мастерская «Разработка
требований к должности»;
— Деловая игра «Собеседова
ние при приеме на работу»;
— Деловая игра «Оценочное
собеседование»;
— Лидерские турниры (могут
использоваться для развития,
оценки, проведения конкурсов);
— Бизнессимуляции (участни
ки в процессе игры сталкивают
ся с проблемами производствен
ного менеджмента, маркетинга
и рыночной конкуренции).
Смотрите Рисунок 3.
В качестве обмена опытом,
можно привести основные обра
зовательные проекты, осуществ
ленные Корпоративным универ
ситетом в 2005 — 2006 г.г.:
— обучение ключевых менед
жеров ОАО «Северсталь» по
программам МВА и DBA;
— реализация корпоративных
программ «ТОП 100», «Talent
Pool», «Перспектива»;
— создание и внедрение сис
темы управления знаниями в ди
рекции по производству и цехах
ЧерМК ОАО «Северсталь»;
— проведение корпоратив
ных конкурсов «Молодой специ
алист» (ЧерМК) и «Молодой ру
ководитель» (ОАО «Северсталь
метиз»);
— проведение 9 адаптацион
ных тренингов для молодых спе
циалистов ЧерМК и ОАО «Се
верстальметиз» филиал «Чере
повецкий завод»;
— участие в формировании и
реализации программы раз
вития кроссфункциональных
команд (ЧерМК), проведение ве
ревочных тренингов, бизнесси
муляции, коучинга для руководи
телей команд;
— развитие менеджеров и спе
циалистов кадровых служб пред
приятий ОАО «Северсталь»
(НRшкола);
— организация деятельности
Консультационного совета ди
ректоров по кадрам предпри
ятий ОАО «Северсталь» (г. Чере
повец);
— разработка методики фор
мирования стратегического биз
несплана по направлению «Пер
сонал» для предприятий ОАО
«Северсталь».
Следует отметить, что за ми
нувший год участниками корпо
ративных программ и проектов
стали более 400 представителей
из 35 компаний ОАО «Север
сталь»
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
16
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
РИСУНОК 3.
Ïîñòàíîâêà
öåëåé
Ñèñòåìà îöåíêè, ðàçâèòèÿ, ïëàíèðîâàíèÿ êàðüåðû
Öåëè è ñòðàòåãè÷åñêèå ïëàíû êîìïàíèè è áèçõíåñ−åäèíèö, BSC è
äðóãèå öåëè è ðåçóëüòàòû äèàãíîñòèêè è îöåíêè
Система развития менеджеров ОАО «Северсталь»
Âûñøèé ìåíåäæìåíò
Ñòðàòåãè÷åñêîå ëèäåðñòâî
Ñïåöèàëèçè−
ðîâàííûå
ñåìèíàðû
ÒÎÏ 100,
Îáó÷åíèå â
õîäå ïðîåêòîâ
Ìîäåëü
êîìïåòåíöèé
ëèäåðà
Ìîäåëü
êîìïåòåíöèé
ìåíåäæåðà
Êîðïîðàòèâ−
íûé äèïëîì
Ñòàðøèå ìåíåäæåðû
Êîðïîðàòèâíûå öåííîñòè
Ñòðàòåãè÷åñêîå âèäåíèå
Ðàçâèòûå óïðàâëåí÷åñêèå çíàíèÿ è íàâûêè
Óïðàâëåíèå ïðåäïðèÿòèÿìè
Ïëàíèðîâàíèå îïåðàöèîííîé ñòðàòåãèè
Ïîíèìàíèå è èñïîëíåíèå ñòðàòåãèè
Îñóùåñòâëåíèå èçìåíåíèé
Óïðàâëåíèå ïðîåêòàìè
Îáùåóïðàâëåí÷åñêèå çíàíèÿ è íàâûêè
Ñîçäàíèå è ðàáîòà ñ êîìàíäîé
Ðàáîòà ñ èíôîðìàöèåé
Ìåíåäæåðû «ïåðâîé ëèíèè»
Ñâèäåòåëüñò−
Îáó÷åíèå âíó−
âî
òðè áèçíåñ−
Ñòàíäàðò áàçî−
åäèíèö
âîãî ìåíåäæ−
Êîðïîðàòèâ−
Ñåðòèôèêàò
ìåíòà
íûé
èëè ñâèäå−
Elearning
òåëüñòâî
Âíóòðèôèðìåííîå
îáó÷åíèå
Ìîäåëü
êîìïåòåíöèè
Öåíòð êîíñàëòèíãà — Àáðàìîâ Èãîðü
Как уже говорилось, помимо
обучения и развития персонала,
Корпоративный университет ре
ализует функцию корпоратино
го консалтинга. Поэтому в каче
стве задач КУ руководитель цен
тра
«Консалтинг»
нашего
университета, Игорь Абрамов
(MBA, соискатель степени DBA),
определяет также помощь пред
приятиям ОАО «Северсталь» в
диагностике имеющихся проб
лем в ключевых областях дея
тельности, разработке програм
мы их разрешения и внедрении
№4, 2007
ÌÂÀ èëè
ñïåöèàëüíûé
ÌÀ
Ñåðòèôèêàò
Ïðîãðàììà
ðàçâèòèÿ
ìîëîäûõ
ñïåöèàëèñòîâ
ñ âûñîêèì
ïîòåíöèàëîì
(Talent Pool)
Êîðïîðàòèâíûå öåííîñòè
Ýëåìåíòàðíûå óïðàâëåí÷åñêèå
ìåòîäû è íàâûêè:
— Ëþäè è êîìàíäû
— Èíôîðìàöèÿ
— Óïðàâëåíèå îïåðàöèÿìè
— Óïðàâëåíèå ðåñóðñàìè
— Çäîðîâüå è áåçîïàñíîñòü
Óðîâåíü ìåíåäæìåíòà
этих изменений.
Известно, что бизнес не стоит
на месте, и те методы, которые
были эффективными вчера, мо
гут оказаться абсолютно беспо
лезными завтра. Именно поэтому
основными направлениями дея
тельности центра «Консалтинг»
являются организационное раз
витие, повышение операцион
ной эффективности, кадровый
консалтинг, стратегическое пла
нирование и управление инвести
циями. Эксперты центра в своей
деятельности руководствуются на
стратегические цели развития
предприятий Северсталь. Регу
лярный анализ деятельности
предприятий ОАО «Северсталь»,
Ñèñòåìà
óïðàâëåíèÿ
òàëàíòàìè
том и развитием бизнеса. Таким
образом, осуществляя внутриг
рупповую консультационную дея
тельность, Корпоративный уни
верситет способствует решению
системообразующих задач: фор
мированию единой культуры ве
дения бизнеса на предприятиях
Северстали и распространению
передовых технологий в компа
нии.
По словам Игоря Абрамова:
«Преимущества корпоративного
консалтингового центра по срав
нению с внешними фирмами в
знании ситуации на предпри
ятии, сохранении принципа
конфиденциальности и, самое
главное, — большом опыте кон
«
... ОСУЩЕСТВЛЯЯ ВНУТРИГРУППОВУЮ КОНСУЛЬТАЦИОННУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, Корпоративный университет способствует решению
системообразующих задач: формированию единой культуры
ведения бизнеса на предприятиях Северстали и распространению
передовых технологий в компании
«
изучение опыта ведущих отечест
венных и зарубежных компаний,
на основе которых разрабатыва
ются и распространяются реко
мендации, помогают лучше уп
равлять профессиональным рос
сультирования крупных про
мышленных предприятий. Глав
ный принцип проектов — кон
сультирование через обучение:
не только помочь в решении уп
равленческих проблем, но и обу
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
17
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
чить топменеджмент предпри
ятий методам решения подобно
го рода задач».
Вот примеры основных кор
поративных консалтинговых
проектов, реализованных уни
верситетом:
— программы совершенство
вания производства на шахте
«Воркутинская» и на ООО
«ВолгоМетиз»;
— программы по оптимиза
ции производства на Severstal
North America (США) и Lucchini
Piombino (Италия);
— повышение эффективности
организационной деятельности
финансовохозяйственных по
дразделений ОАО «Заволжский
моторный завод»;
Öåíòð êîðïîðàòèâíûõ èññëåäîâàíèé —
Îäèíàåâà Íàòàëüÿ
Наряду с обучением и консал
тингом, в течение последних де
сяти лет в ОАО «Северсталь» регу
лярно проводятся корпоративные
исследования. В рамках этого ве
дется единый социологический
мониторинг, диагностируются
особенности корпоративной куль
туры компании, осуществляются
специальные и локальные иссле
дования. По словам руководителя
этого направления Натальи Оди
наевой: «Необходимость проведе
ния корпоративных исследований
заключается в том, что для приня
тия адекватных решений руковод
ство должно знать, что реально
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
— диагностика эффективнос
ти управления деятельностью
Службы общеинженерного обес
печения ОАО «Заволжский мо
торный завод»;
— проведение блоков про
граммы «Повышение эффектив
ности и устранение «узких» мест
в ОАО «Карельский окатыш»;
— совершенствование систе
мы мотивации персонала ОАО
«Карельский окатыш»;
— организационная диагнос
тика системы управления ОАО
«Карельский окатыш»;
— разработка стратегическо
го бизнесплана ЗАО «Ижорский
трубный завод»;
— постановка инвестиционно
го процесса в ОАО «Компания
«Кузбассуголь»;
происходит в коллективе. Менед
жмент должен понимать, как ре
шение отзовется на конкретных
рабочих местах». В ОАО «Север
сталь» исследования проводятся
либо Корпоративным университе
том, либо специалистами на мес
тах. В первую очередь исследует
ся, авторитет руководства, второе
направление — мотивационные
исследования. В последнее время
особое внимание уделяется иссле
дованиям, связанным с особеннос
тями корпоративной культуры.
Другим направлением иссле
дования является мониторинг
общественного мнения по самым
различным вопросам, отслежива
ние имиджа компании, изучение
аудитории СМИ, анализ внеш
ней социальной среды предпри
ятий ОАО «Северсталь», — это
далеко не полный перечень того,
чем занимается Центр регио
— расшивка узких мест шахты
«Березовская» в ОАО «Компа
ния «Кузбассуголь»;
— расшивка узких мест шахты
Первомайская в ОАО «Компа
ния «Кузбассуголь»;
— организационная диагнос
тика ЗАО «СеверстальИнвест»;
— разработка стратегическо
го плана развития ЗАО «Торго
вый Дом «Северстальинвест»;
— разработка стратегическо
го плана развития ОАО МСК
«Шексна».
Всего в минувшем году Кор
поративным университетом реа
лизовано свыше 20 масштабных
консалтинговых проектов на 15
предприятиях ОАО «Север
сталь», расположенных в Рос
сии, Италии, Америке.
Öåíòð ðåãèîíàëüíûõ èññëåäîâàíèé —
Ìåõîâà Àëüáèíà
руководитель Альбина Мехова
(к.соц.наук, доцент) отмечает:
«Служба региональных исследо
ваний была создана в 1998 г., в
период серьезных социальнопо
«
... НЕОБХОДИМОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ
ИССЛЕДОВАНИЙ заключается в том, что для принятия адекватных
решений руководство должно знать, что реально происходит
в коллективе
«
нальных социологических иссле
дований Корпоративного уни
верситета. Рассказывая о специ
фике деятельности Центра, его
литических и экономических
преобразований как в обществе в
целом, так и в нашей компании.
Тогда проходила диверсифика
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
18
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
РИСУНОК 4.
Факторы внешней среды предприятий
øèðîêàÿ
îáùåñòâåííîñòü
ñðåäñòâà
ìàññîâîé
èíôîðìàöèè
âëàäåëüöû
(àêöèîíåðû)
îðãàíû âëàñòè
êðåäèòîðû
àêòèâíûå ãðóïïû
ïðåäïðèÿòèå
îáðàçîâàíèå
è íàóêà
ïîñòàâùèêè
ïîòðåáèòåëè
ïðîôñîþçû
àññîöèàöèè
êîíêóðåíòû
ция бизнеса, в компанию влива
лись новые предприятия. Отно
шение к преобразованиям было
далеко не однозначным, пораз
ному проявлялось в различных
регионах, что могло повлиять на
реализацию стратегических за
дач Северстали. Исследование
этих социальных процессов ста
ло первоочередной задачей на
шей службы. С тех пор мы рабо
таем в этой области.
Службой накоплен опыт ра
боты по подготовке анкетеров и
интервьюеров, специалисты КУ
тесно сотрудничают с кафедра
ми социологии и связей с обще
ственностью Череповецкого го
сударственного университета».
Концепция регионального
мониторинга общественного
мнения исходит из основных по
ложений теории изучения мак
росреды предприятия. Факторы,
которые находятся в зоне внима
ния при проведении региональ
ных исследований, выделены на
схеме (рис.4) голубым цветом.
Основными исследователь
скими проектами Корпоративно
го университета в 2005 — 2006 г.г.
являются:
— единый социологический
мониторинг на ключевых пред
приятиях ОАО «Северсталь»;
— социологическое исследо
вание «Ипотека в ОАО «Север
сталь»: потребность и факторы
реализации программы»;
— региональный социологи
ческий мониторинг с целью по
лучения регулярной и надежной
информации об интересах, наме
рениях и предпочтениях жите
лей регионов, находящихся в
сфере интересов ОАО «Север
сталь», для повышения эффек
тивности работы по формирова
нию позитивного общественно
го мнения и своевременной
корректировки имиджа компа
нии в целом и предприятий;
— эффективность СМИ: изме
рения медиа — предпочтений,
исследования аудитории, теле —
дневники, рейтинги ТВ, радио
каналов и прессы, социометри
ческие исследования в коллекти
вах СМИ.
Всего за минувший год Кор
поративный университет «Се
версталь» провел свыше 30 ис
следовательских проектов на 25
предприятиях Группы «Север
сталь».
Помимо обозначенных выше
направлений деятельности Кор
поративного университета ОАО
«Северсталь», в нем активно
развивается процесс управле
ния знаниями. Он включает в
себя поиск, сбор, кодификацию,
хранение, передачу и распро
странение, а также обновление
знаний. Данные функции в Кор
поративном университете «Се
версталь» выполняет Центр по
управлению знаниями. По сло
вам его руководителя Романа
Ухова (MBA, соискатель DBA):
«Основная задача центра — это
разработка методов сохранения
и обмена знаниями, что должно
способствовать увеличению эф
фективности управленческих
процессов, помочь исключить
ненужное повторение однотип
ных процедур, обеспечить со
хранение накопленного опыта.
Управление знаниями имеет и
еще одну, краткосрочную, цель
— преодоление разрыва в эф
фективности управления раз
личными предприятиями, кото
рый стал очевиден после того,
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
19
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
Öåíòð óïðàâëåíèÿ çíàíèÿìè — Óõîâ Ðîìàí:
как они объединились в единую
компанию».
Корпоративный университет
централизует информацию о
предприятиях ОАО «Север
сталь»: их развитии, структуре,
инструментах и системах управ
ления, профиле корпоративных
компетенций. Лучшие практики
ведения бизнеса распространя
ются в компаниях. В то же время
в процессе сбора и обмена ин
формацией, адаптации знаний к
конкретной бизнессреде и ситу
ации возникают новые знания.
На этапе превращения «Се
верстали» в транснациональную
компанию Корпоративный уни
верситет начал процесс созда
ния центров компетенций по та
ким ключевым направлениям,
как Закупки, а также Маркетинг
и Продажи. Центр компетен
ций — это специализированное
объединение ресурсов в виде
знаний, опыта, способностей,
информационных и управленче
ских технологий, необходимых
для эффективной работы. Чрез
вычайно важно в этой работе —
включение профессионалов, не
равнодушных к делу и способ
ных проводить изменения во
имя достижения компанией ус
пеха.
Что центр компетенций дает
своим участникам? Возможность
неформального профессиональ
ного общения, в том числе
виртуального, помогает мобили
зовать интеллектуальный потен
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
циал сотрудников компаний и ге
нерировать новые знания, полу
чая в результате своего взаимо
действия синергетический эф
фект.
Для
формирования
профессиональных корпоратив
ных сообществ в областях заку
пок и маркетинга, а также для
продвижения культуры обмена
знаниями проводятся семинары
и конференции с участием луч
ших зарубежных и российских
экспертов, оказывается методи
ческая поддержка любой иници
ативы по созданию виртуальных
и реальных сообществ.
В корпоративной системе уп
равления знаниями, безусловно,
важное место занимает процесс
распространения знаний. Кон
ференции и семинары являются
инструментом не только распро
странения, но и формализации
знаний. Поэтому Корпоратив
ный университет «Северсталь»
организует конференции и семи
нары для подразделений и пред
приятий группы «Северсталь»,
их партнёров и клиентов, а так
же заинтересованных местных и
федеральных государственных
структур.
«
... ИНТЕГРАЦИОННЫЕ СЕМИНАРЫ — уникальный
инновационный опыт развития знаниевой силы, разнообразных
форм обмена практиками в многонациональной компании
и формированию профессиональных сообществ, способных влиять
на повышение эффективности и на качество принятия
управленческих решений
«
Глобализация и интенсив
ность информационного обмена
заставляют компанию еще более
агрессивно развивать свои дина
мичные способности и вести
процесс в условиях поликультур
ной среды. По словам руководи
теля этого направления Марины
Васильевой (MBA): «Мы убежде
ны, что интенсивный обмен,
объединение и интеграция акти
вов возможны через совместный
поиск решений, который поло
жен в основу интеграционных
(англ. CrossDeals) семинаров.
Интеграционные семинары —
уникальный инновационный
опыт развития знаниевой силы,
разнообразных форм обмена
практиками в многонациональ
ной компании и формированию
профессиональных сообществ,
способных влиять на повышение
эффективности и на качество
принятия управленческих реше
ний».
В 2006 г. прошла серия корпо
ративных интеграционных семи
наров по анализу закупок, выра
ботке идей по снижению ОСЗ и
определению потенциала синер
гии для компаний, входящих в
состав ОАО «Северсталь».
Наиболее приоритетные и ак
туальные области и сферы уп
равленческой деятельности, вы
явленные в результате исследо
ваний, становятся предметом
рассмотрения в качестве потен
циальных тем конференций и се
минаров.
Целями проведения конфе
ренций являются:
— распространение новых
знаний;
— обмен знаниями и опытом
среди специалистов различных
предприятий Группы;
— развитие новых знаний;
— содействие распростране
нию передовых управленческих
технологий;
— продвижение и внедрение
корпоративных стандартов;
— развитие коммуникаций в
Группе;
— продвижение корпоратив
ного бренда;
— формирование единой кор
поративной культуры.
В зависимости от целей и со
става участников Корпоратив
ный университет проводит сле
дующие виды конференций:
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
20
П Р О В Е Р Е Н О Н А П РА К Т И К Е
— информационные
(или
имиджевые) конференции, кото
рые направлены на ознаком
ление участников с планами и
результатами работы КУ и пред
ставление отчётов Наблюдатель
ному комитету, на установление
и развитие общественных свя
зей с высшей школой, клиента
ми и партнёрами предприятий
Öåíòð êîìïåòåíöèé ïî çàêóïêàì —
Âàñèëüåâà Ìàðèíà
ОАО «Северсталь», местными
органами власти;
— концептуальные (или сис
темные) конференции, направ
ленные на распространение зна
ний и внедрение информацион
ных технологий и имеющие
надсистемный интегральный ха
рактер (например, Система Сба
лансированных Показателей,
Формирование корпоративной
культуры и др.);
— функциональные конфе
ренции, которые охватывают
область компетенций какоголи
бо функционального направле
ния в менеджменте (финансы,
сбыт, закупки, стратегическое
планирование, управление пер
соналом).
Проведение таких конферен
ций напрямую связано с разра
боткой и осуществлением проек
тов Университета, направлен
ных на создание системы
управления знаниями в компа
нии, создание корпоративной
системы непрерывного профес
сиональноличностного разви
№4, 2007
тия менеджеров, развитие систе
мы электронного обучения, сис
темы оказания консалтинговых
услуг.
Специфика
конференций
предполагает сочетание лекцион
ной подачи материала (в виде до
кладов и презентаций) с дискусси
онными формами (диалогами и
круглыми столами). Традицион
ные формы совмещаются с прове
дением семинаров, мастерских и
мастерклассов (формами, пред
полагающими демонстрацию уп
равленческих и информацион
ных технологий в действии). Для
повышения результативности
конференций предполагается
проведение стендовых докладов,
ярмарок знаний и выставоккон
курсов инновационных идей.
Помимо организатора, Корпо
ративный университет также вы
ступает в роли консультанта и
эксперта в этой области и помога
ет в проведении актуальных кон
ференций и семинаров по темам,
важным для бизнеса Группы.
Среди основных проектов в
области управления знаниями,
реализованных университетом в
2005 — 2006 г.г. можно упомя
нуть:
— организация более 25 кон
ференций и семинаров для гене
ральных директоров и руководи
телей функциональных направ
лений (кадровые, финансовые,
маркетинговые, коммерческие,
IT службы) предприятий ОАО
«Северсталь»;
— создание центров компе
тенций по закупкам, в области
маркетинга и сбыта; организа
ция 6 «Crossdeals семинаров»;
— развитие системы элек
тронного дистанционного обуче
ния — количество пользователей
превысило 3500 человек; прове
дение семинаров для организа
торов ДО на предприятиях;
— разработка методологии и
методики исследования корпо
ративной культуры;
— разработка и практическое
внедрение системы «Информа
ционная помощь менеджменту».
В результате сегодня создан
ная Корпоративным университе
том база знаний, доступ к кото
рой имеет любое предприятие
ОАО «Северсталь», насчитывает
более 4 000 документов.
Конечно же, обучение и раз
витие персонала должно и мо
жет происходить не только на
основе традиционных приемов
и методов, но и с широким ис
пользованием современных ин
формационных технологий.
Корпоративный университет
«Северсталь», являясь органи
зацией инновационного типа,
активно развивает культуру ин
новаций в компании, популяри
зуя современные технологии
Íàïðàâëåíèå êîíôåðåíöèé —
Êðóãëèêîâà Ëàðèñà
управления интеллектуальными
активами. Развитие системы
электронного дистанционного
обучения один из наиболее яр
ких примеров такой работы. Об
этом направлении подробно
рассказано на страницах журна
ла «Корпоративные универси
теты» №3 (ноябрьдекабрь
2006г).
Таким образом, сегодня мож
но утверждать, что разноплано
вая деятельность Корпоратив
ного университета «Северсталь»
активно реализуется в рамках
принятой руководством компа
нии концепции, приносит свои
плоды и создает опыт масштаб
ного функционирования КУ в
России.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
21
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
ТЕХНОЛОГИИ ВОВЛЕЧЕНИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ В ПРОЦЕСС
СИСТЕМНОГО РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Концептуальные моменты относительно необходимости
вовлечения сегодня корпоративных университетов в процесс
планомерного системного развития и обучения сотрудников
раскрыл Евгений Калюжный, руководитель Академии Делойт в
СНГ, в разговоре с Марией Школа.
Евгений высказал интересные мысли о целесообразности и
тактике внедрения в практику корпоративных университетов
российских компаний новых технологий развития персонала, а
также поставил ключевые вопросы, над которыми стоит
задуматься: что же может быть залогом успешности
использования некоторых западных методик у нас в стране, и
так ли все очевидно?
ЕВГЕНИЙ
ГЕННАДИЕВИЧ КАЛЮЖНЫЙ
Ïàðòíåð, Ðóêîâîäèòåëü Àêàäåìèè
Äåëîéò â ÑÍÃ
+ 7 (495) 787 06 00
[email protected]
www.deloitte.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
ÌÃÒÓ èì. Áàóìàíà,
ïðîãðàììû ïðîôåññèîíàëüíîãî ðàçâèòèÿ
àìåðèêàíñêèõ áèçíåñ−øêîë
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
Áîëåå 10 ëåò â îáëàñòè áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
— Ðóêîâîäñòâî ïðîåêòàìè ïî øèðîêîìó
ðàñïðîñòðàíåíèþ ïðîãðàìì
ïðîôåññèîíàëüíîãî ðàçâèòèÿ ïî ÌÑÔÎ
äëÿ ñïåöèàëèñòîâ ôèíàíñîâûõ è áóõãàëòåðñêèõ
ñëóæá. Âûâîä ìåæäóíàðîäíûõ
ïðîôåññèîíàëüíûõ êâàëèôèêàöèé
íà ðîññèéñêèé ðûíîê.
— Certificate of Achievement awarded
by o. John Skubak, Senior VP of the DeVry. Inc.
М.Ш.: Евгений, скажите,
пожалуйста, какие современ
ные технологии и методики
подготовки персонала могут
использоваться или уже ис
пользуются в корпоративных
университетах?
Е.К.: Корпоративные уни
верситеты стали появляться у
нас в стране на базе мультина
циональных компаний, кото
рым необходимо было стан
дартным образом, в большом
объеме и постоянно обучать
своих сотрудников. Позже во
прос создания своих стандар
тов корпоративного обучения
— это сохранение основных
технических знаний и выра
ботка базисных навыков рабо
ты для вновь приходящих со
трудников. Собственно говоря,
последнее время все корпора
тивные университеты, создан
ные в российских компаниях,
как раз в основном и решали
задачи, касающиеся обучения
новичков, потому что часто су
ществует сильный разрыв меж
ду знаниями и умениями, полу
ченными ими в во время учебы
и теми знаниями и умениями,
которые надо применять на
производстве, а также сущест
вует необходимость ознаком
«
...НА КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ВОЗЛАГАЕТСЯ ЗАДАЧА —
из узкоспециализированных руководителей, которые работают в
конкретной функции, создать управленцев, готовых выполнять
задачи более сложного порядка, выходящие за пределы того
набора компетенций, который прописан на сегодняшний момент
»
стал актуален и для российских
компаний, особенно, для высо
котехнологичных, например,
для компаний мобильной свя
зи. В большинстве случаев роль
корпоративного университета
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
ления со спецификой конкрет
ного производства. Причем
корпоративные университеты
не всегда бывают отдельными
структурными подразделения
ми внутри какойто компании
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
22
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
или корпорации. Иногда это, либо подразделе
ние внутри HR службы, просто направленное на
профессиональное развитие сотрудников, либо —
часть крупного бизнесподразделения.
«
...В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ
РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ в роли проводника
и выступает корпоративный университет
«
рактер. До сегодняшнего дня процесс развития и
обучения менеджеров часто строился по следую
щему сценарию: талантливого и перспективного
сотрудника бессистемно куданибудь направляли,
а потом через парутройку лет, возможно, возвра
щали на позицию выше. Это был примитивный
прямолинейный расчет. Сейчас корпоративные
университеты больше вовлекаются в процесс
планомерного системного развития и обучения
сотрудников. И это не всегда связано с непосред
ственным обучением, будь то тренинги, семина
ры, — часто это происходит с целью выстраива
ния общих подходов и системы развития необхо
димых компетенций.
Наряду с ротацией, сегодня в российской
практике используется еще один интересный ме
тод развития специалистов внутри компании,
пришедший к нам от западных компаний — это,
так называемый, «стретчинг». В рамках такого
подхода сотруднику дается возможность повы
шать свой профессиональный уровень путем де
легирования ему задач, выходящих за пределы
его непосредственных задач. Но надо сказать, что
технология эта пока больше интуитивная. Чаще
Поскольку компании растут, и системы управ
ления самими компаниями усложняются, то воз
никает потребность в развитии менеджмента
компании. И здесь уже на корпоративный универ
ситет возлагается совсем другая задача — из узкос
пециализированных руководителей, которые ра
ботают в конкретной функциональной области,
создать управленцев, готовых выполнять задачи
более сложного порядка, выходящие за пределы
того набора компетенций, который прописан на
сегодняшний момент. Для этого в корпоратив
ных университетах, да и вообще в центрах обуче
ния внутри больших компаний, используется ряд
новых технологий развития и обучения менедже
ров.
В частности, это метод ротации. Не ротации по
...МЕТОДИКА РОТАЦИИ только сейчас
принципу того, что поработал сотрудник на одном
приобретает
более или менее научный,
участке, ему стало скучно — нужно на другой. И не
по принципу того, что высвобождаются новые ва взвешенный характер
кансии, на которые можно еще когонибудь при
влечь. А ротации продуманной и структурирован всего мы встречаемся с тем, что людям просто
ной, когда идет разработка карьерного плана каж приходится выполнять за двоих, за троих разные
дого из сотрудников, в том числе, менеджеров виды работ. Например, директору департамента
начального уровня. После анализа того, где сотруд приходится заниматься бюджетированием и, од
ник сейчас находится, чем он занимается, выраба новременно, вникать в премудрости этого про
тывается сценарий (индивидуальный план разви цесса, а также, возможно, рассматривать вопро
тия), в котором прописано, что нужно данному со сы управления рисками на уровне своего соб
труднику сделать, чему научиться, чтобы стать ственного департамента при этом тоже
тем, кем он хочет. При обсуждении каждого из эта соприкасаться с новой для себя областью. И уже
пов этого сценария со своим наставником, мене потом констатируется, что в результате получил
джером и с руководством подразделения оценива ся специалист — на все руки мастер. Это, что на
ется соответствие желаний сотрудника с планами зывается, проверка боем. Похорошему, корпора
компании. Идеально, конечно, когда все пункты тивный университет должен предлагать внутри
совпадают. Если же нет, то нужен некий провод компании более продуманный метод такого раз
ник, который бы и координировал, и предостав вития сотрудников, чтобы снимать ненужные
лял бы возможность сотруднику реализовать этот стрессы, хотя всякое развитие и подразумевает
план. Так вот, в процессе формирования и реали некоторую нагрузку, то есть, работу с неизвест
зации планов развития сотрудников в роли такого ным. Если, например, главу плановой экономиче
проводника и выступает корпоративный универ ской службы попросить разработать план разви
ситет. Другими словами, в крупной компании не тия своих сотрудников, для него это будет доста
обходимо простроить четкую схему, из который точно тяжело. Хотя, нельзя не отметить, что те
было бы видно, где каждый сотрудник должен по люди, которые хотя бы пытаются понять свою
работать: на каких участках, в каких отделах, в ка роль в новом для себя процессе при рассмотре
ких подразделениях других офисов этой корпора нии возникающих проблем и задач для себя от
ции внутри страны или за ее пределами для того, крывают много нового, в этом случае, и сама дея
чтобы он развился в специалиста более высокой тельность приобретает другой, в некотором
квалификации.
смысле «развивающий», смысл. Так вот, задачей
Эта методика ротации только сейчас приобре корпоративного университета при таком походе
тает более или менее научный, взвешенный ха к развитию и обучению персонала является
«
«
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
23
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
включение всех необходимых людей в деятельно
стную цепочку для того, чтобы организовать весь
этот процесс, чтобы он для всех прошел наибо
лее безболезненно и максимально эффективно.
Каждый сотрудник — участник цепочки должен
знать, что от него требуется, чтобы построить мо
дель развития определенного уровня. Пожалуй,
перечисленные выше технологии развития со
трудников, являются наиболее интересными из
тех, которые сейчас используются.
нюансов, которые усложняют эту методику разви
тия. Кажется, что это и ротация, и стретчинг
вместе, но в такой командировке человек сталки
вается с абсолютно другими культурными особен
ностями и немалым стрессом. Конечно, подразу
мевается, что если человек это выдержит, то, сле
довательно, он многое выдержит, дескать,
«выживает сильнейший». Но тут же нужно прини
мать во внимание планирование по развитию и
тех сотрудников, которые остаются здесь, ска
М.Ш.: А какие преимущества и недостатки
Вы можете отметить у названных двух техноло
гий?
«
Е.К.: Очевидные недостатки — это то, что всё
приходится вырабатывать экспериментальным
путем. Также, следует учитывать, что эти методи
ки и технологии были разработаны на Западе и,
как правило, их нельзя напрямую переносить в
Россию. Хотя 10 лет интенсивного развития кор
поративного обучения в России можно считать за
хорошую базу с определенными наработками и
опытом. Действительно, руководители компаний
уже достаточно хорошо осведомлены о важности
и многообразии профессионального развития.
Но конкретно эти методики всетаки мало пока
еще применяются, так как не совсем очевидны их
преимущества и выгоды, как и недостаточно хо
рошо еще проработаны вопросы развития со
трудников на перспективу. На уровне первона
чального звена, начиная с самого низшего и до
«
...СЕЙЧАС КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ
больше вовлекаются в процесс планомерного
системного развития и обучения сотрудников
«
линейных менеджеров, большие компании тради
ционно всё прописывают, тут все идет очень вы
сокотехнологично и прозрачно. Но, когда речь
идет о сотрудниках среднего и высшего звена, то
здесь наблюдается пока еще очень субъективный
процесс, тут многое зависит от позиции самих ру
ководителей. И здесь, как правило, все техноло
гии ломаются, теряют всякий смысл, прелесть, и
поэтому самое важное — это правильно изначаль
но проработать подход, а его реализация будет в
каждой компании своя, согласующаяся с корпора
тивной спецификой. Так, если взять мультинаци
ональные компании, работающие на территории
России, то они всетаки в большей части ориен
тируются на основную практику своей штабквар
тиры. К примеру, для того, чтобы возглавить
предприятие — завод упаковочной компании
Tetra Pak — человеку с позиции директора произ
водства нужно поехать и проработать несколько
лет на этой позиции в развивающихся странах.
Однако при таком подходе возникает несколько
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
...КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ должен
предлагать внутри компании продуманный метод
развития сотрудников, чтобы снимать ненужные
стрессы
«
жем, куда денется нынешний директор этого за
вода, который уже работает в России. Ведь это
многоступенчатая «игра» — один шаг сделаешь, и
надо думать, как всех остальных передвигать. По
этому, сами по себе эти технологии развития пер
сонала красиво смотрятся в учебнике, но на прак
тике внутри компании необходимо сразу прини
мать во внимание и сложные вопросы по
планированию будущего сотрудников высшего
эшелона, и вопросы бизнеспланирования, не
только с точки зрения, сколько нам понадобится
людей определенного уровня, а и куда их потом
девать, на какие позиции расставлять. Если пла
нируется сейчас, что через три года в Подмоско
вье откроется еще один завод того же Tetra Pak,
то тогда уже можно планировать. А если нет? Тог
да что делать? В решении этих проблем должны
принимать участие и HR служба, и корпоратив
ный университет, и высшее руководство — те,
кто может дать стратегический взгляд на среднес
рочную перспективу. И только тогда эти техноло
гии будут наиболее успешны.
Это касается минусов, связанных со сложнос
тями в использовании технологий ротации и
стретчинга. А их плюсы заключаются в том, что
так возникает осознанное движение сотрудника
внутри компании. Вопервых, происходит повы
шение его лояльности, потому что действительно
он проходит по разным ступеням и лучше чувству
ет свою роль внутри компании. Вовторых, когда
речь идет об обучении на разных участках рабо
ты, то это и прямые инвестиции, связанные с
тем, что человек уже работает на другом участке,
и каждый лишний рубль, вложенный в его обуче
ние, сразу же можно измерить его эффективнос
тью работы на новом участке. Другими словами,
сразу видна обратная связь от сделанных измене
ний. Вот это, наверное, наиболее серьезные
плюсы, которые, на мой взгляд, будут перевеши
вать все те минусы, о которых я уже сказал.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
24
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
М.Ш.: А в какой мере, поВашему, эти техно
логии уже внедрены в практику российских
компаний?
Е.К.: Есть мало примеров из практики, в пер
вую очередь это те организации, которые органи
зованы по принципу международных компаний.
Там это известно и используются технологии, ко
торые очень похожи на те, что применяются в
нестандартно будет руководитель рассуждать,
чем больше практических приемов и примеров
будет в его арсенале, тем легче он будет решать те
задачи, которые стоят сегодня перед ним. Зна
чит, в процессе его профессионального развития
нужно использовать более сложные и грамотные
технологии подготовки, может быть, в частнос
ти, и перечисленные здесь.
«
М.Ш.: Если нет четкого алгоритма использо
вания перечисленных выше технологий, то ка
кой должна быть тактика подготовки персона
ла в рамках корпоративных университетов в
России?
...ЗАДАЧЕЙ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
при таком походе к развитию и обуЧению
персонала ЯвляетсЯ вклюЧение всех
необходимых людей в деятельностную цепочку
для того, чтобы сдирижировать весь этот процесс,
чтобы он для всех прошел наиболее
безболезненно и максимально эффективно
«
других странах, где людей принято перемещать
по офисам и по функциональным линейкам. Но в
целом, примеров использования этих методик
подготовки персонала немного, и они в силу не
которой такой индивидуальности очень сложны.
Но они всетаки есть. А насколько популярны бу
дут эти технологии — это зависит, в частности, и
от корпоративных университетов. Если, по край
ней мере, они будут рассказывать и показывать
какието методы, пусть не на высшем уровне, а хо
тя бы на уровне среднего менеджмента, то акти
визируется их тесная работа с HRслужбой по пла
нированию распределения и перемещения рабо
чей силы.
М.Ш.: Для каких категорий персонала на
иболее целесообразно использовать перечис
ленные технологии развития персонала?
Е.К.: Прежде всего, конечно, их можно и нуж
но, а также экономически целесообразно исполь
зовать для среднего и высшего менеджмента. Ни
же простонапросто это не имеет смысла, вопер
вых, потому что еще не определено будущее этих
людей, а, вовторых, их роль внутри компании
пока не требует такого развития. А вот на более
высоком уровне, когда уже требования к самим
руководителям подразделений и директорам уп
равлений и дочерних предприятий возрастают, и
задачи, которые им приходится решать, предпо
лагают наличие определенного кругозора (ведь
менеджеры на этих позициях должны прекрасно
понимать и функционал всех подразделений, ко
торые под ними работают, и как решаются те же
проблемы на других аналогичных предприяти
ях), внедрение таких технологий может быть
крайне полезным и эффективным. В зависимос
ти от повышения по рангу вид задач усложняется,
требуется более широкий обзор всех практик, ко
торые применяются. Следовательно, чем более
№4, 2007
Е.К.: Сейчас набирает популярность так назы
ваемая программа high potential, ее сокращенное
название «HIPO». Эта идеология подразумевает
долгосрочное развитие компании, и связанную с
этим необходимость иметь так называемый кад
ровый резерв. Однако существует разница между
тем пониманием кадрового резерва, которое су
ществовало всегда в российских, даже еще совет
ских компаниях, и тем, что подразумевается сей
час. Многие компании намеренно используют
термин «кадровый актив», чтобы подчеркнуть
значимость этой группы для компании. Допустим
Компания развивается, бизнес развивается, через
35 лет планируется, что им нужно будет 50 новых
вицепрезидентов, а значит, и соответствующее
количество обученных людей, которые будут го
«
...ЭТИ МЕТОДИКИ И ТЕХНОЛОГИИ
ИСПОЛЬЗУЮТСЯ НА ЗАПАДЕ и, как правило,
нельзя их напрямую переносить в Россию и здесь
реализовывать
«
товы занять эту позицию. Эта стратегическая за
дача решается на уровне совета директоров и ны
нешних исполнительных вицепрезидентов. А
чтобы тактически реализовать выбранную стра
тегическую линию подключаются или корпора
тивный университет совместно с HR службой,
или HR служба и внутренний учебный центр.
При этом существенным тактическим этапом
является номинирование сотрудников в группу
резерва. А раз предполагается номинирование,
то должен подразумеваться и отсев. Значит, надо
сразу начинать работать с большим количеством
кандидатов, скажем, если нужно на выходе полу
чить 50, стоит начинать со 150. Процесс номини
рования очень непростой и должен реализовы
ваться и координироваться нынешними руково
дителями подразделений. Они должны четко
представлять, у кого есть потенциал через 5 лет,
к примеру, руководить этой компанией или зани
мать в ней серьезную позицию. Практически,
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
25
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
вопрос здесь состоит в том, чтобы понять и уви
деть, те скрытые возможности и перспективы,
которыми обладает конкретный сотрудник и во
время связать их с будущими интересами и по
требностями компании. И вот как раз с помощью
разных технологий оценки потенциала сотрудни
ков, которые может применять корпоративный
университет, и проходит процесс номинации.
Следующий важный тактический момент —
формирование программы развития с точки зре
ния того, что и в ее рамках должны быть учтены и
направления обучения, и текущая оценка дости
гнутых результатов и то, насколько эти будущие
чемпионы, так их назовем, прогрессируют в рам
ках этой программы. Соответственно, конечно
же, основным департаментом или структурой вну
три компании, которая будет строить и реализо
вывать такую программу, является корпоратив
ный университет или его аналог внутри компа
нии. Но с точки зрения важности того, что все
это не должно уйти в песок, нужен постоянный
мониторинг со стороны первых лиц компании.
Именно первые лица могут (и должны!) видеть,
каким образом и в каком направлении компания
может развиваться дальше, потому что это всё со
чиняется не как постулат, который потом нельзя
будет менять, а как реальная стратегия развития
компании и вместе с тем людей, работающих на
нее. Такая программа должна, конечно, носить и
образовательный характер, но основное ее назна
чение — это участие в ней. Действительно, пони
мание того, что тебя рассматривают в качестве
потенциального ресурса компании, в тебя вкла
дывают время, деньги, более того следят за тем,
как ты растешь, одновременно и обязывает, и мо
тивирует, и продвигает. Вместе с тем, такой под
ход дает возможность естественного отсева тех
людей, которые сегодня пока справляются с про
фессиональными задачами, но внутри програм
мы поймут, насколько они уже отстают от темпов
современной мысли в управлении или в индуст
рии, и тогда компания сможет более эффективно
инвестировать свои ресурсы, которые всегда ог
раничены, только в тех людей, которым это дей
ствительно требуется. Аналогию можно провести
с жесткой школой олимпийского резерва, где
нужны только чемпионы, физкультурники не
нужны.
«
...НАСКОЛЬКО ПОПУЛЯРИЗИРОВАНЫ БУДУТ ЭТИ
ТЕХНОЛОГИИ — это зависит, в частности,
и от корпоративных университетов
«
Конечный тактический этап — это окончание
реализации программы подготовки персонала,
когда компания уже созрела к открытию новых
бизнеснаправлений или представительств. Но,
если идет постоянный мониторинг со стороны
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
первых лиц, то стратегия открытия новых по
дразделений и совместных предприятий уже бу
дет базироваться на том, что наработано, опи
раться на подготовленный человеческий ресурс.
Когда есть это идеальное сочетание, тогда компа
ния гораздо быстрее начинает осуществлять но
вые проекты, потому что бизнесвозможностей
на рынке много, а люди, которые могут грамотно
это возглавить, редко бывают в наличии. И это
тормозит развитие самой компании. В этом слу
чае как раз самый простой, самый быстрый и, как
правило, самый неправильный способ — это обра
щение к рекрутерам, которые будут решать эту
проблему. Итак, самый последний заключитель
ный замечательный этап, когда люди, прошедшие
всю программу корпоративной подготовки, ста
новятся ведущими специалистами или руководи
телями бизнеса.
М.Ш.: На Ваш взгляд, каковы необходимые
условия для более успешного внедрения эле
ментов этих технологий в российских компа
ниях?
«
...СЛЕДУЕТ НЕ ПРОСТО ПРАВИЛЬНО отобрать
и составить саму программу развития и обучения
персонала, а в принципе культивировать идею
развивающей образовательной компоненты
в стратегии компании, налаживать элемент связи
с высшим руководством, который всегда наиболее
критичен
«
Е.К.: При использовании любой технологии
важны элементы и контексты, потому что у нас
часто бывает, услышали, например, про HIPO, —
и во всех компаниях: маленьких, средних, круп
ных, это стало внедряться, причем без коррекции
и адаптации под собственную специфику. Иногда
это убивает саму идею. Нужно понимать, что сле
дует не просто правильно отобрать и составить
саму программу развития и обучения персонала, а
в принципе культивировать идею развивающей
образовательной компоненты в стратегии компа
нии, отлаживать элемент связи с высшим руко
водством, который всегда наиболее критичен.
Может быть, процесс обучения в этом случае
даже будет вторичен. Если нет постоянной связи
с высшим руководством по поводу того, как люди
развиваются, в какую сторону они движутся, то
все усилия будут бесполезными, это так и останет
ся одной из очередных инициатив. В этом случае,
бюджеты корпоративных университетов получат
больше денег на то, чтобы больше потратить и не
более того. И тем самым ни они сами не заработа
ют уважение внутри компании, ни эта прогрес
сивная идея не получит того нужного импульса
развития на нашем рынке. По сути, создание усло
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
26
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
вий для внедрения современных технологий под
готовки персонала в российских компаниях, в
том числе, на базе корпоративных университе
тов, связано с разъяснением сути и смысла этих
подходов и методик. Поэтому одной из функций
корпоративного университета может быть чет
«
...СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ
СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДГОТОВКИ
ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ,
в том числе, на базе корпоративных
университетов, связано с разъяснением сути
и смысла этих подходов и методик
«
кое структурирование технологий подготовки и
построение понятной модели их использования в
компании, потому что в области развития и обу
чения персонала у всех есть свои предпочтения и
понимание, и здесь поиск готовой универсальной
технологии не всегда оправдывает себя.
М.Ш.: Вы могли бы назвать какието источ
ники, в которых можно получить наиболее
полную информацию и о ротации, и о стретч
технологии?
рождающаяся вещь. В тех подходах, которые при
менялись первыми консалтинговыми фирмами,
вопрос ротации больше рассматривался в кон
тексте общего развития, сотрудников направляли
в офисы в другие страны поработать, но это не
приносило ожидаемого эффекта. Поэтому будем
надеяться, что при возможности обмена практи
ческим опытом всем заинтересованным специа
листам можно будет посмотреть на нужные хоро
шие примеры.
М.Ш.: И в заключении может некоторые со
веты HRменеджерам по работе с новыми тех
нологиями развития и обучения персонала?
Е.К.: Новые технологии привлекательны про
сто потому, что они новые. Но надо посмотреть,
насколько это нужно конкретной компании в дан
ный момент времени. Кроме того, стоит действи
тельно внимательно проанализировать те задачи,
которые компания решает сегодня и преломить
их на ближайшую перспективу, еще раз оценить
целесообразность применения новейших техно
логий подготовки персонала. А дальше уже вни
мательно проработать все тонкости, определить
контрольные точки, учесть реальные потребнос
ти сотрудников, ввести их в курс дела. За всем,
что связано с развитием менеджмента в компа
Е.К.: Поскольку вопросы управления дина
мичны, отсылать к какимто конкретным источ
никам сложно, потому что их просто нет. Вооб
...БОЛЬШАЯ ОПАСНОСТЬ — это сразу напугать
ще, это вопрос практического применения, каж
дый лично смотрит: что, где и как работает, и каким;то неизведанным, непонятным, может быть
пытается синтезировать новую собственную мо
и заманчивым, но миражом
дель, опять же ориентируясь на те исследования,
которые проводятся коллегами за рубежом, что
бы узнать глобальные тенденции в развитии. Ко нии всетаки стоят конкретные люди. И если они
нечно же, профессиональное сообщество: между не будут знать заранее все плюсы и минусы, с ко
народные объединения, институты специалистов торыми связано применение какойто техноло
по управлению и развитию кадров, институты по гии, не будут глобально представлять, что компа
управленческому развитию в США и Европе пуб ния от этого выиграет, то это никого не будет ин
ликуют массу различных статей по этому поводу. тересовать. Если речь идет о 10 менеджерах,
Информацию не сложно найти и в Интернете. возглавляющих конкретное подразделение, то не
Поэтому я бы всетаки рекомендовал обращаться обходимо в первую очередь четко представить их
за ближайшим лучшим опытом на своем рынке, в будущую судьбу, потом с ними лично перегово
своей индустрии хотя бы к тем, кто наиболее сей рить об этом, и потом уже составлять какието ре
час на слуху в наших изданиях и просто посмот цепты по применению определенной техноло
реть, как это получается у них. Потому что пока гии в развитии целой компании. Так все сомне
в России еще нет такой установившейся площад ния прояснятся, а если они развеяны на уровне
ки пока не ясно, кто лучше всего это делает. Кро конкретных людей, то появятся приверженцы
ме того, нет возможности обмена практиками, той или иной технологии и наверху. И, если все
потому что кадровые службы бывают довольно за же будет объявлен внутри компании некий стра
крытыми и кадровый актив — это резерв самой тегический ход, касающийся развития менедже
компании, и, к сожалению, пока нет широкой ров новым способом, разъяснены его идеология,
практики свободного обмена мнениями. А потом философия, то сотрудники и руководство уже бу
история применения различных технологий под дут иметь в этом случае под рукой примеры реаль
готовки персонала в России не такая большая для ного применения новых технологий и получен
того, чтобы отследить полный цикл и сделать вы ных результатов. Ведь не секрет, что самая боль
воды и анализ. Ведь эти технологии — только за шая опасность — это сразу напугать какимто
«
«
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
27
ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДИКИ
неизведанным, непонятным, может быть и заман
чивым, но миражом. Люди традиционно ко всем
изменениям относятся настороженноскептичес
ки, что, в принципе, бывает зачастую оправдано.
Так вот, надо начинать не сверху с большими
транспарантами, а, так скажем, партизанским
способом, и дальше уже на базе пилотных проек
тов внедрять новые технологии в масштабе всей
компании.
О КОМПАНИИ
Делойт, СНГ
ÎÒÐÀÑËÜ
Ïðîôåññèîíàëüíûå óñëóãè
ÑÏÅÖÈÀËÈÇÀÖÈß
Àóäèò, íàëîãè, êîíñàëòèíã,
êîðïîðàòèâíûå ôèíàíñû
ÒÅËÅÔÎÍÛ
+7 (495) 787 06 00
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ E−MAIL
[email protected]
WEB−ÐÅÑÓÐÑ ÊÎÌÏÀÍÈÈ
www.deloitte.ru
ÎÏÈÑÀÍÈÅ ÏÎÐÒÔÅËß ÓÑËÓÃ
— Àóäèò,
— êîíñàëòèíã,
— êîðïîðàòèâíîå óïðàâëåíèå,
— áèçíåñ−îáðàçîâàíèå,
— êîðïîðàòèâíûå ôèíàíñû,
— íàëîãîâûå è þðèäè÷åñêèå êîíñóëüòàöèè,
— óïðàâëåíèå ðèñêàìè,
— óñëóãè ïî ïåðâè÷íîìó ðàçìåùåíèþ àêöèé (IPO)
ÂÎÇÐÀÑÒ
— Ëó÷øàÿ â ìèðå àóäèòîðñêàÿ ôèðìà ïî ïðåäîñòàâëåíèþ óñëóã â îáëàñòè ñåêüþðèòèçàöèè −
International Securitization Report
9 ìåñòî â «Top−20 Ëó÷øèå ðàáîòîäàòåëè Ðîññèè» − æóðíàë Êàðüåðà è êîíñàëòèíãîâàÿ êîìïàíèÿ
Graduate
— 1 ìåñòî ñðåäè êîíñóëüòàíòîâ â ñôåðå óïðàâëåíèÿ ðèñêàìè îðãàíèçàöèè − Forrester
— È ìíîãèå äðóãèå...
ÂÎÇÐÀÑÒ
Ìîñêîâñêîå ïðåäñòàâèòåëüñòâî îòêðûòî â 1990 ã.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
28
ФАБРИКА ИДЕЙ
РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА
ПО ОЦЕНКЕ В РАБОТЕ
КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА
В статье автор раскрывает возможную роль специалиста
по оценке, как в развитии персонала компании, так и в
повышении эффективности деятельности корпоративного
университета. Кроме того, в материале даны некоторые
примеры и рекомендации по реализации методов оценки для
выявления уровня компетенций сотрудников, с целью
составления и коррекции программ обучения, а также
приводятся требования к компетенциям самого специалиста
по оценке.
Роль оценки эффективности
обучения в деятельности
корпоративного
университета
В настоящее время все боль
ше компаний приходят к пони
манию того, что развитие пер
сонала должно быть неразрыв
но связано с процедурой
оценки. В лексиконе менеджера
по персоналу появилось слово
сочетание Центр Развития
(Development Center). Оно оз
начает систему развития персо
нала в компании на основе
оценки уровня развития компе
тенций. Руководство компаний
хочет понимать, на кого можно
положиться, в кого стоит вкла
«
щим фактором в дальнейшем
развитии персонала, а также в
деятельности корпоративного
университета. Именно поэтому
в настоящее время появилась
необходимость в профессио
нальных экспертах по оценке
кадров, входящих в структуру
компании. Такой человек име
нуется специалистом по оценке
и развитию персонала, или на
профессиональном сленге —
«ассессор». Ассессор — это руко
водитель группы по оценке и
развитию персонала. Он явля
ется внутренним аудитором
компании. Хорошо, когда эта
позиция не совмещена с функ
циями специалиста по подбору
персонала или тренингмене
джера. В системе кадрового ме
неджмента Ассессор должен со
...РУКОВОДСТВО КОМПАНИЙ хочет иметь инструмент контроля
эффективности деятельности корпоративного университета
дывать деньги, а также хочет
иметь инструмент контроля эф
фективности деятельности кор
поративного университета. Од
нако слово «оценка персонала»
многих настораживает.
От того, как организована
эта процедура в компании, бу
дет зависеть, станет оценка мо
тивирующим или демотивирую
№4, 2007
»
ответствовать тактическому
уровню в управлении персона
лом компании. В его задачи вхо
дит выявление потенциальных
кадров (то есть имеющих по
тенциал к развитию), выработ
ка рекомендаций по развитию
кадрового резерва, составление
программ индивидуального и
группового развития, коучинг,
БАДАЕВА
СВЕТЛАНА ГЕННАДЬЕВНА
Ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð
Àññîöèàöèè Áèçíåñ Ìàñòåðñòâà
Òåë.: 124−54−35,
8 (916) 143−28−77
E −mail: [email protected]
www.abmgroup.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
ÌÈÐÝÀ, ÌÃÓ ïñèõîëîãè÷åñêèé ôàêóëüòåò
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
Âíåäðåíèå ñèñòåìû êàäðîâîãî ðåçåðâà, îöåíêè
è ðàçâèòèÿ ïåðñîíàëà â Ñáåðáàíêå Ðîññèè â
êà÷åñòâå êîíñóëüòàíòà.
Îïûò ðàáîòû â êà÷åñòâå òðåíåðà 11 ëåò,
â êà÷åñòâå ýêñïåðòà ïî îöåíêå êàäðîâ 7 ëåò,
â äîëæíîñòè ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà 4 ãîäà,
ïðåïîäàâàòåëÿ 3 êóðñîâ â ðàìêàõ ÌÂÀ
Áàíêîâñêîãî èíñòèòóòà Âûñøåé øêîëû
ýêîíîìèêè 4 ãîäà.
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
Ñîçäàíèå àâòîðñêîé øêîëû ïîäãîòîâêè
ìåíåäæåðîâ ïî îöåíêå è ðàçâèòèþ êàäðîâ
«ìàñòåðñêàÿ àññåññîðà»
ÎÁËÀÑÒÜ ÈÍÒÅÐÅÑÎÂ
Ïñèõîëîãèÿ áèçíåñà, òðåíèíãè ëè÷íîñòíîãî ðîñòà
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
29
ФАБРИКА ИДЕЙ
конструктивная обратная связь по результатам
оценки. Также важной функцией такого специали
ста является оценка эффективности корпоратив
ного обучения. Именно он организует проведение
оценки до и после обучения, чтобы оценить изме
нения в уровне развития профессиональных ком
петенций. Ассессор, с помощью процедур оценки,
способствует формированию общего понятийного
аппарата среди разных категорий сотрудников. В
своей деятельности он опирается на систему кор
поративных стандартов, определяющих путь со
вершенства в профессиональном поведении, что
также является главной задачей корпоративного
университета.
Таким образом, можно утверждать, что миссия
Асессора — заботиться о внедрении корпоратив
ных ценностей в работу сотрудников, способство
вать позитивным изменениям, развитию и саморе
ализации личности в компании. Следовательно,
использование его деятельности может сущест
венно повысить эффективность работы корпора
тивного университета.
Оценка эффективности деятельности
корпоративного университета
Чтобы оценить эффективность деятельности
корпоративного университета в начале Ассессору
необходимо разработать систему профессиональ
ных компетенций, которые будут развиваться в хо
де программ корпоративного обучения. Такая сис
тема строится на основе стратегических целей
компании. Из этих же целей выстраивается кадро
вая политика по обучению персонала.
Рассмотрим в качестве примера быстро расту
щую компанию, занимающуюся оптовой торгов
лей, Миссия которой формулируется как «союз
профессионалов», а Стратегические цели — «за
хват регионального рынка за счет перехвата реги
ональных дилеров». Соответственно на всех уров
нях у сотрудников компании приветствуется ак
тивная жизненная позиция, описанная в
компетенции «ориентация на результат», высо
чайший уровень профессионализма, необходи
мый, чтобы заинтересовать в сотрудничестве дру
гих профессионалов, а также мотивация сотруд
ников быть лучшим, первым, развиваться, чтобы
получить признание и уважение профессиональ
ного сообщества. Отсюда строится политика под
бора и обучения персонала. На работу принимают
узкоспециализированных «профи» с высоким
уровнем мотивации на достижения, энергичных и
позитивных людей. Политика обучения направле
на на культивирование и поддержание «бойцов
ского духа». Обучают в первую очередь руководи
телей, на которых завязана вся работа с персона
лом, а во вторую — продавцов, от которых зависит
реализация стратегии.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Среди критериев эффективности деятельности
корпоративного университета такой компании мо
гут быть следующие: удовлетворенность самих уча
стников программами обучения, прирост клиен
тов, повышение уровня компетентности менедже
ров. Задача Ассессора в таком случае —
разработать процедуру оценки развития мене
«
...В СИСТЕМЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Ассессор должен соответствовать тактическому
уровню в управлении персоналом компании
«
джерских навыков и навыков активных продаж
(например, техники перехвата клиента у конкурен
та), анализ прироста финансовых результатов до и
после программ обучения, а также разработка и
анализ анкет обратной связи по результатам обуче
ния.
Процедура оценки должна быть организована
как конкурс, где руководители соревнуются друг с
другом. Победителям могут вручаться отличитель
ные знаки, например — флажки на стол. Победил в
конкурсе — получай флажок, показал самый высо
кий количественный результат (быстрее всего вы
полнил задачу, меньше всего истратил ресурсов,
принес больше денег, привлек больше всего клиен
тов, получил самую высокую оценку коллег и под
чиненных, и прочие) — тоже флажок. Так как в
компании работают в основном люди активные, с
внутренней потребностью проявить себя, то такая
«игра» втягивает и подзадоривает остальных стать
победителем. Так происходит мотивация не руб
лем и карьерным ростом, а с помощью нематери
альных стимулов, значимых для правильно отоб
ранных людей.
Процедура оценки навыков продаж, напри
мер, менеджеров по продажам в такой компании,
заключается в том, что после прохождения испы
тательного срока измеряется уровень развития
компетенции «навык активных продаж». В своей
работе Ассессор использует технологию Центра
Оценки (Assessment Center, о которой мы также
рассказывали в №3 журнала)*. Высокая валид
ность (соответствие действительности) результа
тов по этой технологии достигается за счет того,
что за поведением участников оценки наблюдают
не только Ассессор и его команда, но и непосред
ственные руководители. Все фиксируют наличие
или отсутствие полезных поведенческих проявле
ний. Общий результат оценки является среднеа
рифметическим результатом наблюдения по не
скольким взаимодополняющим заданиям под конт
ролем нескольких людей. Правда, смотрят они все
через одну призму профессиональных компетен
ций, иначе говоря, призму целесообразности де
монстрируемого поведения для достижения целей
компании.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
30
ФАБРИКА ИДЕЙ
В случае с рассматриваемой компанией, в ходе
оценки фиксируются наличие таких навыков, как:
умение анализировать рынок, установление кон
такта с клиентом, умение быстро выявить его по
требности, аргументировать на языке выгоды и
пользы для клиента, умение раскрыть преимущест
ва сотрудничества с компанией, навыки работы с
возражениями, умение договариваться, просчиты
вать экономическую составляющую от работы с ре
гионом, риски и перспективы, умение оформлять
документы, в своих действиях исходить из интере
сов компании с учетом долгосрочной перспекти
вы, а также навык работы в команде.
Если какойто из навыков у когото из сотруд
ников представлен в недостаточной степени, то
ему дается обратная связь, что и как ему лучше де
лать, а также по возможности организуется соот
ветствующее обучение. В таком случае оценку и
обучение сотрудник начинает воспринимать как
помощь в достижении результата. После опреде
ленного срока происходит повторный замер, что
дает продавцу шанс реабилитироваться в собствен
ных глазах, если у него чтото не получалось. Ник
то не оценивает личность по размытым критери
ям, не делает это за спиной, оценка становится
зеркалом, отражающим достижения.
Работа Ассессора способствует уменьшению те
кучести кадров, повышению мотивации сотрудни
ков, стимулирует приток новых талантливых спе
циалистов в компанию. Кроме того, организуемые
и проводимые им процедуры оценки становятся
лабораторией, где моделируются и обсуждаются
пути развития организации, анализируется эффек
тивность работы на разных этапах управленческо
го цикла. Все это помогает руководителям компа
нии скорректировать свой курс в достижении за
ветной мечты. Вместе с тем, результаты, выявлен
ные в ходе оценки, позволяют формировать и
корректировать программы обучения персонала, в
том числе, и в корпоративном университете.
Необходимые компетенции ассессора
Ассессор должен обладать следующими компе
тенциями:
— знать технологии центра оценки (профессио
нализм);
— иметь организаторские способности;
— иметь развитые коммуникативные навыки;
— уметь работать с информацией;
— быть стрессоустойчивым;
— быть ориентированным на результат.
Каждая компетенция раскладывается по
четырем уровням поведения (пример см. в
таблице 1):
— 0 — уровень некомпетентности (описывает
недопустимое поведение);
— 1 — уровень развития (описывает минимум
навыков, чтобы подключать специалиста к
проведению отдельных задач и процедур оценки);
— 2 — уровень опыта (описывает желаемое
поведение на разных этапах проведения оценки);
— 3 — уровень мастерства (в дополнении к
уровню 2 описывает способность организовывать
и внедрять процедуру оценки и развития
персонала в компании).
ТАБЛИЦА 1.
Уровни компетенции «коммуникативные навыки»
Параметры оценки
(задачи)
0 уровень некомпетентности
1 ограниченная компетент- 2 уровень опыта
ность
3 уровень мастерства
(â äîïîëíåíèå ê óðîâíþ
îïûòà)
1. Òåõíèêè èíòåðâüþ
äëÿ ñáîðà èíôîðìàöèè
Îòñóòñòâóåò òåõíîëîãèÿ
è öåëü ïðîâåäåíèÿ èíòåð−
âüþ.
Ïðè ôèêñàöèè èíôîðìà−
öèè îïóñêàåò è çíà÷èòåëü−
íî åå èñêàæàåò
Íå äîíîñèò öåëè èíòåðâüþ.
Èäåò íà ïîâîäó ó ñîáåñåä−
íèêà, èëè íàîáîðîò, äîìè−
íèðóåò è íå äàåò ïðîÿâèòü−
ñÿ ñîáåñåäíèêó. Çàðàíåå
ïðîãðàììèðóåò îòâåòû.
Ñîáèðàåò èíôîðìàöèþ íå
ïîëíîñòüþ
Óìååò óñòàíàâëèâàòü êîí−
òàêò.  îáùåíèè ó÷èòûâàåò
èíäèâèäóàëüíûå îñîáåííî−
ñòè ñîáåñåäíèêà. Ñîáèðàåò
âñþ íåîáõîäèìóþ èíôîð−
ìàöèþ. Àêòèâíî ñëóøàåò.
Âûÿâëÿåò ñêðûòóþ è ïðî−
òèâîðå÷èâóþ èíôîðìàöèþ.
Ñòðîèò öåïî÷êè âîïðîñîâ.
Ðåçþìèðóåò
Ó÷èòûâàåò ñïåöèôèêó êîì−
ïàíèè. Óìååò îðãàíèçîâàòü
ïðîöåññ ãðóïïîâîãî âçà−
èìîäåéñòâèÿ. Àðãóìåíòè−
ðóåò, óáåæäàåò, âûäåëÿåò
ãëàâíîå, íàõîäèò òî÷êè ñî−
ãëàñèÿ. Ðàñøèðÿåò ïðåä−
ñòàâëåíèÿ. Îáñóæäàåò âà−
ðèàíòû, íàõîäèò îïòèìàëü−
íîå ðåøåíèå.
Ñèñòåìàòèçèðóåò èíôîð−
ìàöèþ
2. Ïðîâåäåíèå òðåíèíãà
îöåíêè
Îòñóòñòâóþò ñöåíàðèé ïðî−
âåäåíèÿ âçàèìîäåéñòâèÿ â
ãðóïïå. Ñâîèì ïîâåäåíèåì
âåäóùèé âûçûâàåò ãðóïïî−
âóþ àãðåññèþ
Èíñòðóêòèðóåò òàê, ÷òî âîç−
íèêàþò âîïðîñû è äèñêóñ−
ñèè â ãðóïïå. Íàðóøàåòñÿ
ðåãëàìåíò. Âçàèìîäåé−
ñòâèå â ãðóïïå ôîðìàëüíî
Ðàñïîëàãàåò ê ñåáå ãðóïïó.
×åòêî èíñòðóêòèðóåò. Ñëå−
äèò çà âðåìåíåì. Âëàäååò
ãðóïïîâîé äèíàìèêîé
Îðãàíèçóåò òðåíèíã îöåíêè
òàê, ÷òîáû îí ñïîñîáñòâî−
âàë êîìàíäîîáðàçîâàíèþ.
 õîäå òðåíèíãà âûðàáàòû−
âàþòñÿ ñîâìåñòíûå ðåøå−
íèÿ, ïîëåçíûå â ðàáîòå
3. Îáðàòíàÿ ñâÿçü
Îáðàòíàÿ ñâÿçü ïî ðåçóëü−
òàòàì îöåíêè îòñóòñòâóåò.
Äàåò íåãàòèâíóþ îáðàòíóþ
ñâÿçü. Äåìîòèâèðóåò ñî−
òðóäíèêà
Îáðàòíóþ ñâÿçü äàåò ôîð−
ìàëüíî.
Îòñóòñòâóåò ìîòèâàöèÿ íà
ðàçâèòèå. Èíòåðïðåòèðóåò ðå−
çóëüòàòû íåâåðíî, èñêàæàåò
èõ, äàåò ñîáñòâåííóþ îöåíêó
Ïðîâîäèò îáðàòíóþ ñâÿçü â
ôîðìå êîó÷èíãà. Ñâÿçûâà−
åò ðåçóëüòàòû îöåíêè ñ ïî−
âñåäíåâíîé ïðàêòè÷åñêîé
äåÿòåëüíîñòüþ. Ìîòèâèðó−
åò ê èçìåíåíèÿì. Ñîâìåñò−
Âûäåëÿåò îáùèå çàêîíî−
ìåðíîñòè ïî ðåçóëüòàòàì
ãðóïïû. Ïðåäëàãàåò ðåøå−
íèÿ ïî îïòèìèçàöèè ñèñòå−
ìû ïîäáîðà, óïðàâëåíèÿ
ïåðñîíàëîì, àäàïòàöèè,
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
31
ФАБРИКА ИДЕЙ
íî ôîðìèðóåò ïðîãðàììó
äàëüíåéøåãî ðàçâèòèÿ
Способы организации оценки персонала
Ассессор ответствен за все этапы процедуры
оценки в компании, а именно:
1. Разработку системы профессиональных и
корпоративных компетенций.
2. Разработку оценочных процедур.
3. Обучение наблюдателей для проведения
оценки.
4. Организацию процедуры оценки.
«
...РАБОТА АССЕССОРА СПОСОБСТВУЕТ
уменьшению текучести кадров, повышению
мотивации сотрудников, стимулирует приток новых
талантливых специалистов в компанию
»
5. Обработку полученных данных.
6. Обратную связь по результатам оценки.
7. Использование результатов оценки для раз
вития персонала в компании.
В оценке персонала по технологии центра
оценки должны участвовать несколько человек,
обладающих разным уровнем компетентности.
Первый — уровень линейных менеджеров, кото
рые участвуют в оценке в качестве наблюдателей.
Второй — уровень эксперта, который выполняет
разные задачи в ходе оценки. Этот уровень требу
ет владения технологиями для проведения интер
вью, тренинга оценки, анализа полученных дан
ных и формирования итогового отчета по резуль
татам оценки. Третий — уровень организатора
системы оценки и развития персонала в компа
нии. В его задачи входит взаимодействие с руко
водством компании для построения эффективной
кадровой политики в компании, а также взаимо
действие с внешними провайдерами услуг по оцен
ке кадров. Этот уровень может занимать Директор
по персоналу компании, Начальник отдела обуче
ния и развития, или сертифицированный Ассес
сор.
В крупных организациях Ассессор — это руково
дитель отдела по оценке и развитию персонала в
компании. Отдел может быть независимым экс
пертным подразделением компании, который кон
тролирует процессы управления персоналом и ре
комендует пути развития, как отдельных людей,
так и систем кадрового менеджмента. У него долж
на быть своя команда не менее 3 человек, чтобы
внедрить технологию центра оценки, как инстру
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
îáó÷åíèÿ è ìîòèâàöèè ïåð−
ñîíàëà ïî ðåçóëüòàòàì
îöåíêè. Ïðåäëàãàåò âàðè−
àíòû, ðàññ÷èòûâàåò èõ öå−
ëåñîîáðàçíîñòü äëÿ êîìïà−
íèè. Âëàäååò íàâûêàìè
ïóáëè÷íîãî âûñòóïëåíèÿ,
óìååò àðãóìåíòèðîâàòü è
óáåæäàòü âûøåñòîÿùåå ðó−
êîâîäñòâî
мента развития персонала в компании. В малень
кой компании эти функции может выполнять ди
ректор по персоналу при поддержке генерального
директора и подключении внешних провайдеров.
В настоящее время функции Асессора в компаниях
иногда совмещают другие специалисты службы по
управлению персоналом в зависимости от структу
ры и численности компании.
Оценку одной группы сотрудников (6 10 чело
век) по технологии центра оценки обычно прово
дят один ведущий и 34 обученных наблюдателя.
Среди наблюдателей должен быть эксперт и ли
нейный менеджер. Организатор в ходе оценки мо
жет выступать в роли ведущего эксперта. Продол
жаться эта процедура может от 3 часов до 2 дней.
Ассессор в своей работе может использовать
отдельные методы оценки в зависимости от задач
и отведенного времени: диагностика «360 граду
сов», тестирование, анкетирование, интервьюиро
вание, метод кейсов. Поэтому в начале постановки
работы по оценке и развитию персонала в компа
нии он может справляться со своей работой самос
тоятельно. При этом Ассессор должен уметь актив
но подключать в работу по созданию системы ком
петенций и выбору методов оценки руководство
компании. На самых первых этапах внедрения
оценки в компании он может использовать упро
щенные методы оценки (например, диагностику
360 градусов). Когда же Ассессор создаст обосно
ванную программу развития персонала в компании
на основе процедуры центра оценки, то ему пона
добится команда.
«
...МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ БОЯТСЯ
внедрять систему оценки в компании
«
В завершении хотелось бы отметить, что мно
гие руководители боятся внедрять систему оценки
в компании. Им кажется, что это разрушит довери
тельные отношения в команде или выявит неком
петентность первых лиц. Другое заблуждение, что,
развивая сотрудников, компания «плодит» себе
конкурентов, что нет смысла оценивать и разви
вать сотрудников, если нет денег на повышение
зарплаты и возможности карьерного роста. Одна
ко, подбор, адаптация новых сотрудников, кото
рые не факт, что еще приживутся, убытки, и про
стои от неквалифицированной работы, стоят на
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
32
ФАБРИКА ИДЕЙ
много дороже. Правильно организованная и регу
лярная оценка и развитие сотрудников повышают
лояльность сотрудников в компании, позволяют
вырастить своих специалистов. Со своими людьми
можно заключить ученический договор, гаранти
рующий отдачу от вложений в его развитие. В ре
«
...ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННАЯ
и регулярная оценка и развитие сотрудников
повышают лояльность сотрудников в компании,
позволяют вырастить своих специалистов
»
зультате, готовый сотрудник со стороны обходит
ся дороже. Все эти вопросы по политике развития
персонала в компании необходимо связывать с
миссией и стратегическими целями компании. По
этому в качестве дополнения отмечу, что кроме
обязательных компетенций Ассессора, необходи
мых для проведения оценки, у этого специалиста
должен быть высокий уровень нонконформизма,
то есть, стремления отстаивать свою позицию пе
ред руководством, быть последовательным. При
этом очень желательно, чтобы он обладал такими
качествами, как гибкость и креативность, чтобы
реализовать современные кадровые технологии
на практике.
Теперь, дорогие читатели, у вас сложилось впе
чатление, какого человека вы хотите видеть на
должности асессора, чтобы повысить эффектив
ность своего корпоративного учебного центра или
университета? Только прошу, не думайте, что он в
одиночку за короткое время сможет оценивать
большое количество людей. Чтобы оценка в ком
пании превратилась в инструмент развития персо
нала нужно тесное сотрудничество с топменедже
рами, линейными менеджерами, команда и время.
* — примечание Редактора.
О КОМПАНИИ
Ассоциация
Бизнес Мастерства
ÎÒÐÀÑËÜ
Êîíñàëòèíã
ÑÏÅÖÈÀËÈÇÀÖÈß
Ïîñòðîåíèå ñèñòåìû îáó÷åíèÿ
ïîä ñòðàòåãè÷åñêèå çàäà÷è êîì−
ïàíèè, êàäðîâûé è óïðàâëåí÷åñ−
êèé êîíñàëòèíã, îöåíêà ïåðñî−
íàëà, áèçíåñ−òðåíèíãè è êîó÷èíã,
àóòñîðñèíã êàäðîâûõ óñëóã
ÒÅËÅÔÎÍÛ
514−88−64, 781−34−16,
124−51−17
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ E−MAIL
[email protected]
WEB−ÐÅÑÓÐÑ ÊÎÌÏÀÍÈÈ
www.abmgroup.ru
№4, 2007
ÎÏÈÑÀÍÈÅ ÏÎÐÒÔÅËß ÓÑËÓÃ
— Êîíñàëòèíã ïî ïîñòðîåíèþ ñèñòåìû êîìïåòåíöèé â êîìïàíèè, ôîðìèðîâàíèþ êàäðîâîìó ðå−
çåðâó, ñèñòåìå ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà â êîìïàíèè.
— Ïðîâåäåíèå îöåíêè ïåðñîíàëà.
— Ïåðåäà÷à òåõíîëîãèè Assessment Center, îáó÷åíèå ìåíåäæåðîâ óïðàâëåíèþ ïåðñîíàëîì, òåõ−
íîëîãèè ïîñòðîåíèÿ Development Center â îðãàíèçàöèè, òåõíèêàì èíòåðâüþ.
— Îáó÷åíèå áèçíåñ−òðåíåðîâ.
— Ìîäóëüíàÿ ïðîãðàììà îáó÷åíèÿ ìåíåäæåðîâ ðàçëè÷íûõ óðîâíåé.
— Óíèêàëüíûå òðåíèíãè ëè÷íîñòíîãî ðîñòà, êîìàíäîîáðàçîâàíèÿ è ýôôåêòèâíîãî äåëîâîãî
âçàèìîäåéñòâèÿ.
ÓÑÏÅØÍÛÅ ÏÐÎÅÊÒÛ
— Ó÷àñòèå â ñîçäàíèè ñòàíäàðòà ñïåöèàëèñòà â îáëàñòè êàäðîâîãî ìåíåäæìåíòà; ïðîâåäåíèå
îöåíêè óïðàâëåí÷åñêîãî ñîñòàâà AGA, Òåõñíàáýêñïîðò, Åâðîñåòü, Òðàíñïîðòíûé áàíê, TNT.
— Âíåäðåíèå ïðîãðàììû ôîðìèðîâàíèÿ è ïîäãîòîâêè êàäðîâîãî ðåçåðâà â ÊîðïóñÃðóïï, ÍÊ
«Àëüÿíñ», Áàíêå Ðîññèè
ÀÊÊÐÅÄÈÒÀÖÈÈ È ÍÀÃÐÀÄÛ
1 ìåñòî íà êîíêóðñå ïñèõîëîãîâ Ñáåðáàíêà Ðîññèè 2000 ãîäó, «Îòêðûòûå ãîäà 2003» Àìïëóà−Áðî−
êåð, Àêêðåäèòàöèÿ Óíèâåðñàëüíîãî èíñòèòóòà èííîâàöèîííûõ òåõíîëîãèé ïî íàïðàâëåíèþ «ìåíåä−
æìåíò îðãàíèçàöèè», ñïåöèàëèçàöèÿ «îöåíêà è ðàçâèòèå ïåðñîíàëà»
ÂÎÇÐÀÑÒ
40 ëåò.
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
33
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ
ТОПEМЕНЕДЖЕРОВ
В КОРПОРАТИВНОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
Рано или поздно любая монополия заканчивается,
происходит насыщение рынков и возрастание конкуренции.
Поэтому монополист неминуемо сталкивается
с необходимостью работать в условиях рыночных отношений.
В этой связи обучение высшего менеджерского состава
становится особенно актуальным.
Как организовать процесс обучения топменеджеров, в том
числе, в корпоративном университете? На этот непростой
вопрос отвечают в своей статье Ольга Голышенкова и
Андрей Афонин, специалисты по корпоративному обучению
КЭУ РАО ЕЭС.
ГОЛЫШЕНКОВА
ОЛЬГА МИХАЙЛОВНА
Ðóêîâîäèòåëü äåïàðòàìåíòà
ìåæäóíàðîäíûõ îòíîøåíèé
ÊÝÓ ÐÀÎ «ÅÝÑ Ðîññèè»
Òåë.: +7 916 2948498
E −mail: [email protected]
www.konc−ees.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
ÌÃÓ èì. Í.Ï. Îãàðåâà, ÌÃÏÓ, Central European
University (Budapest, Warsaw)
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
— ÌÃÓ èì. Í.Ï. Îãàðåâà (ïðåïîäàâàòåëü
êàôåäðû àíãëèéñêîãî ÿçûêà),
— ÌÏÃÓ (ïðåïîäàâàòåëü êàôåäðû ôîíåòèêè
àíãëèéñêîãî ÿçûêà),
— ÍÎÓ «Ïåðâàÿ Øêîëà» (êîîðäèíàòîð êóðñîâ
èíîñòðàííûõ ÿçûêîâ),
— ÍÎÓ «Øêîëà Ïåðåâîä÷èêîâ «English for
Business»,
— MBA Consult (ïðåïîäàâàòåëü êóðñà TOEFL)
—IMPAC (òðåíåð−êîíñóëüòàíò),
— ÎÎÎ «STC Line − Study & Travel Consult»
(ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð),
— ÍÏ «Êîðïîðàòèâíûé îáðàçîâàòåëüíûé öåíòð
ÅÝÑ», ðóêîâîäèòåëü äåïàðòàìåíòà
ìåæäóíàðîäíûõ îòíîøåíèé
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
— Ñîçäàíèå äåïàðòàìåíòà ìåæäóíàðîäíûõ
îòíîøåíèé â ÍÏ «Êîðïîðàòèâíûé
îáðàçîâàòåëüíûé öåíòð ÅÝÑ»
— Ñîçäàíèå ïðîåêòà Ìåæäóíàðîäíàÿ Àññîöèàöèÿ
Êîðïîðàòèâíîãî Îáðàçîâàíèÿ
ÎÁËÀÑÒÜ ÈÍÒÅÐÅÑÎÂ
— Ìåæäóíàðîäíûé êîíñàëòèíã â îáëàñòè
îáó÷åíèÿ
— Êîó÷èíã, íàñòàâíè÷åñòâî
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Э
ра компаниймонополи
стов так или иначе под
ходит к своему логическому за
вершению. Постепенно из ста
туса естественной монополии
компания переходит к стадии
действительно рыночных от
ношений. В этом контексте во
просы, которыми топменедж
мент компании раньше никог
да не интересовался, встали
довольно остро: как работать с
клиентом, какие коммуника
тивные навыки надо иметь,
как экономично использовать
свои ресурсы? Второй фактор,
определяющий необходимость
обучения 2топов2 — это рост,
расширение самого бизнеса.
Увеличиваются масштабы биз
быть и тактиком, и стратегом,
он должен просчитывать все
свои ходы. И, конечно же,
рост стоимости ресурсов явля
ется одной из ключевых при
чин возникшей потребности в
качественном и адекватном
обучении
топменеджеров.
Возрастает стоимость ресур
сов — сырья, топлива, энер
гии, а также квалифицирован
ного труда. Впервые за многие
годы мы начинаем говорить об
интеллектуальной собственно
сти, нематериальных активах
как неотъемлемом факторе ка
питализации компании. Даль
нейшая экспансия бизнеса не
может более опираться на пря
мо пропорциональное (или то
«
...УВЕЛИЧИВАЮТСЯ МАСШТАБЫ БИЗНЕСА, ПРОИСХОДИТ РОСТ
РАЗМЕРОВ КОМПАНИЙ, ИХ РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКСПАНСИЯ —
всё это требует методов управления, отличных от интуитивного
менеджмента
«
неса, происходит рост разме
ров компаний, их региональ
ная экспансия — всё это требу
ет
методов
управления,
отличных от интуитивного ме
неджмента. Менеджер должен
го хуже — опережающее по сво
им темпам) приращение ресур
сной базы. Все это влияет на
необходимость пересмотра
концепции обучения персона
ла, и, в особенности, топмене
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
34
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
джеров, ибо они являются уп
равляющими компании, ее на
правляющей силой.
Безусловно, вопрос заклю
чается не только в выявлении
того, какие проблемы должно
решать обучение топменедже
ров, но и в нахождении реаль
ных и жизнеспособных реше
ний этих проблем. И здесь, по
нашему глубокому убеждению,
активная роль должна принад
лежать корпоративным уни
верситетам.
В этой связи рассмотрим
некоторые принципы органи
зации системного обучения
менеджеров, которые должна
учитывать любая компания, в
особенности компания, строя
щая или уже построившая свой
корпоративный университет.
Прежде всего, в меняющих
ся условиях компания должна
адаптировать корпоративные
знания именно под тот фор
мат, который необходим для
данной ситуации, то есть, осу
ществить планомерное вклю
чение новых знаний и выделе
ние нужных информационных
модулей, прежде всего, для
топменеджмента. При этом
компания становится более
гибкой и начинает приобре
тать хорошие адаптационные
навыки. Далее необходимо
стыкование стереотипов вос
приятия и мышления в услови
ях быстро меняющегося рын
ка. Затем следует шаг адекват
ной оценки современных тен
денций развития бизнеса и от
расли. Это очень важная зада
ча, которую необходимо ре
шать любой стремящейся к
развитию компании. Хорошая
аналитика ситуации, которая
складывается на рынке, пони
мание перспектив развития
компании, путей ее разви
тия, — всё это напрямую связа
но с интеллектуальным капита
лом, имеющимся у компании.
Инвестиции в интеллектуаль
ный капитал, в обучение в дан
ном случае, являются наибо
лее важным инструментом, ко
торый стоит использовать для
решения текущих и будущих
проблем. И последний прин
цип построения системы обу
чения высшего менеджмента
связан с необходимостью быть
в курсе современных тенден
ций развития бизнеса не толь
ко в России, не только в пост
советском пространстве, но и
во всем мире. Поэтому озна
комление с последними инно
вациями: технологическими
процессами, аппаратурой, ме
тодиками, управленческими
схемами должно быть для топ
менеджеров нормой. Вся эта
информация является тем ка
питалом, который нужно
очень оперативно собирать и
предоставлять топменеджеру
своевременно.
(Смотрите
Схему 1.)
АФОНИН
АНДРЕЙ ЮРЬЕВИч
Ðóêîâîäèòåëü Äåïàðòàìåíòà óïðàâëåí÷åñêîé
ïîäãîòîâêè
ÊÝÓ ÐÀÎ «ÅÝÑ Ðîññèè»
Òåë.: (916)2948501
E −mail: [email protected]
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
ÌÀÒÈ−ÐÃÒÓ: 2002−àñïèðàíòóðà (ê.ò.í.), 1998−
ìàãèñòðàòóðà
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
Áîëåå 10 ëåò ïðåïîäàâàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè;
ñ 1995 ïî 2006− ðàáîòà â ìåæäóíàðîäíûõ
ïðîåêòàõ è êîíñàëòèíã â îáëàñòè îáó÷åíèÿ
ïåðñîíàëà
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
Áîëåå 40 ïóáëèêàöèé, ñîàâòîð äâóõ ïàòåíòîâ
â îáëàñòè äèñò. îáó÷åíèÿ, ëàóðåàò Ïðåìèè
Ïðàâèòåëüñòâà Ìîñêâû â îáëàñòè óïðàâëåíèÿ
êà÷åñòâîì
ÎÁËÀÑÒÜ ÈÍÒÅÐÅÑÎÂ
Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà; óïðàâëåíèå êà÷åñòâîì;
ÈÒ â óïðàâëåíèè
СХЕМА 1.
«Пирамида знаний и навыков»
топEменеджеров
ó÷àñòèå â êîíôåðåíöèÿõ , êðóãëûõ ñòîëàõ
ðàçáîð ðåàëüíûõ ïðèìåðîâ ( case−study)
«äåëîâûå èãðû» ( ñèòóàöèîííîå ìîäåëèðîâàíèå»
«ôàñèëèòàöèîííûé êîíñàëòèíã» ( ðåøåíèå
êîíêðåòíîé çàäà÷è «òîïîì» èëè êîìàíäîé,
êîîðäèíèðóåìîå òðåíåðîì−êîíñóëüòàíòîì)
ó÷àñòèå âî âíåøíèõ
îòêðûòûõ ñåìèíàðàõ è òðåíèíãàõ
êîó÷èíã (òî÷íåå, èíäèâèäóàëüíûå êîíñóëüòàöèè
èëè òðåíèíãè)
áèçíåñ−îáðàçîâàíèå( êàê ïðàâèëî ÌÂÀ)
âûñøåå îáðàçîâàíèå ( êàê ïðàâèëî, òåõíè÷åñêîå), ïîëó÷åííîå â
îäíîì èç âåäóùèõ ðîññèéñêèõ âóçîâ
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
35
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
Теперь от общих принципов построения сис
темы корпоративного обучения топменеджеров
перейдем к частным моментам их обучения. В ка
честве примера для начала рассмотрим пирамиду
знаний и навыков топменеджеров компаний
энергетической отрасли (Схема 1).
«
...ДЛЯ КАЖДОЙ КОМПАНИИ
(ДА И САМИХ ТОП;МЕНЕДЖЕРОВ) ВАЖЕН ВОПРОС
не только содержания целей обучения, но и того,
как оценить, достигнуты ли эти цели, оценить
результат обучения
«
Из нее видно, что, как правило, топменедже
ры имеют базовое высшее образование, в основ
ном техническое, полученное в одном из ведущих
российских вузов. Важно отметить, что обучать
топменеджеров компании необходимо, вопер
вых, для того, чтобы они эффективно управляли
бизнесом собственника и достигали стратегичес
ких целей, вовторых, для получения финансово
го результата — прибыльности бизнеса, через вли
яние на доход или минимизацию издержек и, в
третьих, для выстраивания эффективных
коммуникаций с собственником или акционера
ми, а также распределения власти и зон влияния.
Помимо учета интересов компании, любопыт
но посмотреть, какие цели преследуют сами топ
менеджеры, когда принимают решение об учас
тии в программах обучения . Оказывается, это:
— Расширение кругозора в области современ
ной теории и практики менеджмента/лидерства,
в том числе, из соображений статуса и престижа
(«шагать в ногу со временем»);
— Овладение современными методами страте
гического управления;
— Получение системного представления об ин
струментах регулярного менеджмента с возмож
ностью последующего внедрения в своей компа
нии;
— Построение команды на уровне высшего ру
ководства компании, развитие навыков принятия
согласованных решений и командного взаимо
действия на уровне их реализации;
— Овладение инструментами построения куль
туры компании, основанной на дисциплине ис
полнения и ликвидации разрыва между постав
ленными целями и достигнутыми результатами;
— Овладение инструментами повышения моти
вированности и лояльности сотрудников;
— Получение знаний и опыта в области инно
вационного менеджмента, в том числе, инноваци
онных подходов к управлению «традиционным»
бизнесом;
— Обучение методам эффективного управле
ния холдинговыми структурами;
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
— Обучение методам эффективного управле
ния бизнесом с разветвленной региональной
структурой.
Безусловно, при организации обучения топме
неджеров, в том числе, в условиях корпоративно
го университета, для достижения поставленных
стратегических целей приходится решать множе
ство текущих задач.
Так, для каждой компании (да и самих топме
неджеров) важен вопрос не только содержания
целей обучения, но и того, как оценить, достигну
ты ли эти цели, оценить результат обучения. Для
решения этой задачи в корпоративном универси
тете могут применяться анкетные способы, а так
же общеаналитические методы определения то
го, насколько сам топменеджер оценивает, по
могли ли мы ему достичь его цели. Естественно,
перед обучением проводится анализ потребнос
тей, сами менеджеры адекватно или неадекватно
оценивают ситуацию, и, соответственно, появля
ется информация об их потребностях, на основе
которой подбирается наиболее удобный формат
и вид обучения. Потом, по окончании учебного
процесса, обязательно должен проводиться ана
лиз того, насколько данное обучение помогло в
решении поставленных задач, то есть, насколько
оно было эффективным. Конечно, при оценке эф
фективности обучения наиболее часто использу
«
...ТОП;МЕНЕДЖЕРЫ — ЭТО ОСОБАЯ КАТЕГОРИЯ
СОТРУДНИКОВ, для которых анкетирование,
по нашему опыту, практически неэффективно
«
ется популярная модель Киркпатрика, состоящая
из четырех уровней. Первые два уровня оценить
достаточно легко: понравилось или не понрави
лось обучение. В дальнейшем оценить то, чему че
ловек обучился, уже сложнее. А что касается по
следнего уровня — что дало обучение для резуль
татов бизнеса — проблема определения этого
сейчас стоит везде, во всех компаниях. Данный
вопрос вызывает множество споров и дискуссий и
в России, и за рубежом.
Следующая важная задача, требующая реше
ния, — это составление содержания обучения для
топменеджеров, а вернее, совершенно очевидно
возникающая проблема — на основе чьих пожела
ний формировать контент обучения для руково
дителей. Мы полагаем, этот вопрос можно счи
тать открытым, ввиду его сложности и неодно
значности. Корпоративный Энергетический
Университет осуществлял исследование того, кто
же определяет потребность в обучении топмене
джеров. В его рамках проводился блицопрос 15
компаний, входящих в холдинг ОАО РАО «ЕЭС
России». Вот его результаты:
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
36
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
Сам менеджер
Департамент персонала
Внешние консультанты
Используются разные
методы (смешанный вариант)
7
3
3
2
Из этой таблицы видно, что практически по
ловина компаний (7 шт.), отметили, что сам ме
неджер определяет: когда, чему, где ему нужно
учиться. Хорошо это или плохо, вопрос спор
ный. По нашему мнению, это всетаки не являет
ся оптимальным решением, поскольку позиция
менеджеров не всегда является правильной, не
всегда сам менеджер может объективно оценить
свою потребность в обучении.
Кроме того, крайне остро в компании всегда
стоит задача выяснения того, каким же образом
необходимо анализировать потребность в обуче
нии топменеджеров? Конечно, основными ин
струментами, традиционно использующимися
для этого, являются анкетирование, интервью,
центр оценки и наблюдение. Но дело в том, что
топменеджеры — это особая категория сотруд
ников, для которых анкетирование, по нашему
опыту, практически неэффективно и может ис
пользоваться исключительно в дополнении к дру
гим методам: интервью, наблюдению, асессмент
центру. Но и их нужно использовать очень осто
рожно, здесь важно четко улавливать и
отслеживать психологические факторы, реак
ции. Эффективней корпоративному университе
ту или другой обучающей структуре компании
проводить предварительный анализ ситуации и
подходить к анализу потребностей в обучении
системно. Говоря же об анкетировании, по наше
му мнению, лучше предпочтение отдавать бумаж
ным анкетам, которые потом могут обрабаты
ваться в электронном виде. Российские топмене
джеры достаточно прогрессивные, но многие,
особенно в регионах, привыкли работать с бу
мажными носителями. Поэтому наш опыт рабо
ты с руководителями энергокомпаний подсказы
вает, что нужно использовать оба варианта ан
кет: и бумажные, и электронные.
Что же касается расстановки акцентов, то при
обучении топменеджеров, они могут ставиться
на совершенно разные вещи. По нашему мне
нию, в обучении топменеджеров необходимо
сделать основной акцент на функционал (страте
гия, маркетинг, финансы), на развитие межлич
ностных навыков, на обмен опытом и лучшими
практиками. Мы провели некий блицопрос 15
компаний Холдинга ОАО РАО «ЕЭС России», в
ходе которого выяснилось, что наиболее востре
бованными направлениями обучения являются
практические модули: управление персоналом,
стратегический менеджмент, ССП, управление
стоимостью компании, межличностные навыки
№4, 2007
(проведение переговоров) и управление проекта
ми. Типичность представленных ответов, надо
отметить, достаточно высока.
Также, при рассмотрении задач, связанных с
обучением топменеджеров, нужно ориентиро
ваться как на развитие системы компетенций, в
том числе, и для топменеджеров, так и на нацио
нальные отраслевые стандарты в области менед
жмента, включающие управленческие блоки.
Рассмотрим теперь схему оптимальной реали
зации программы подготовки «топов», на приме
ре методической системы, которая внедрена в
КЭУ ОАО РАО «ЕЭС России» (Схема 2).
Первый этап — это определение важнейших
стратегических целей топменеджера. Обучение
должно быть привязано к стратегии компании и
должно интегрироваться в общие процессы ком
пании. Следовательно, определение этих целей
является ключевым этапом становления этой мо
дели обучения.
СХЕМА 2.
Оптимальная реализация
программы подготовки «топов»
Âûáðàòü è ðàçðàáîòàòü ñ «íóëÿ» íåîáõîäèìûå êðàòêîñðî÷íûå
ïðîäóêòû— èíñòðóìåíòû ðåàëèçàöèèèíäèâèäóàëüíûåõ è êîëëåêòèâíûõ
ïðîãðàìì îáó÷åíèÿ è ðàçâèòèÿ òîï−ìåíåäæåðîâ ( ò.å. ñôîðìèðîâàòü
îïòèìàëüíûé «ïîðòôåëü êðàòêîñðî÷íûõ îáðàçîâàòåëüíûõ ïðîäêòîâ )
äëÿ òîï−ìåíåäæåðîâ.
Ðàçðàáîòêà ÷åòêèõ è ôîðìàëüíûçõ òðåáîâàíèé ó çàíèÿì,
íàâûêàì, ëè÷íûì êà÷åñòâàì òîï−ìåíåäæåðà, íåîáõîäèìûõ äëÿ
ìàêñèìàëüíîé ýôôåêòèâíîñòè äåéñòâèé è âûïîëíåíèÿ ïëàíîâûõ
çàäà÷.
Ðàçðàáîòêà îïòèìàëüíîé ñòðóêòóðû «çîí îòâåòñòâåííîñòè»
òîï−ìåíåäæåðîâ
Íà îñíîâå öåëåé è ïëàíîâ ðàçðàáîòàòü îïòèìàëüíóþ
ñòðóêòóðó áèçíåñà − ñòðóêòóðóðèðîâàííóþ ñîâîêóïíîñòü
Áèçíåñ−Åäèíèö, áèçíåñ−ïðîöåññîâ
Ðàçðàáîòêà ñèñòåèû ïëàíîâ ïî äîñòèæåíèþ ýòèõ öåëåé
Îïðåäåëåíèå âàæíåéøèõ ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëåé òîï−
ìåíåäæåðîâ
Последующий этап — разработка системы пла
нов по достижению этих целей. Когда у нас есть
цель, мы можем уже планировать, каким образом
к ней прийти.
Затем идет этап разработки оптимальной
структуры бизнеса на основе целей и планов, то
есть, составление структурированной совокупно
сти бизнесединиц, бизнеспроцессов. Далее —
разработка оптимальной структуры «зон ответ
ственности» топменеджеров и определение за
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
37
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
дач, которые они должны решать в рамках по
ставленных целей.
Следующий этап — определение четких и фор
мальных требований к знаниям, навыкам и лич
ным качествам топменеджера, необходимых для
максимальной эффективности действий и вы
полнения плановых заданий.
Далее необходимо выбрать или разработать
«с нуля» необходимые краткосрочные продук
ты — инструменты реализации индивидуальных
и коллективных программ обучения и развития
топменеджеров, иными словами, сформировать
оптимальный «портфель краткосрочных образо
вательных продуктов» для топменеджеров.
Реализация данной организационной схемы
может осуществляться двумя видами обучения
«топов»: внешним и внутренним. Кратко опи
шем некоторые наиболее распространенные
формы внутреннего обучения топменеджеров.
Наиболее популярной возможностью при обу
чении менеджеров высшего звена внутри компа
нии является создание корпоративных универси
тетов. В настоящее время идет дискуссия о фор
ме и целях существования корпоративных
университетов. Есть мнение, что корпоратив
ный университет должен находиться внутри де
партамента управления персоналом и быть не
отъемлемой частью компании. Наряду с этим су
ществует
позиция,
согласно
которой
корпоративный университет должен со време
нем выделиться в отдельную структуру, стать не
зависимым юридическим лицом и отдельно вы
деленным мощным инструментом развития ком
пании, а часто и всей отрасли, решать проблемы,
связанные с обучением в компании, естественно,
в неразрывном диалоге с ней. К задачам, кото
рые в любом случае решает корпоративный уни
верситет, помимо создания общекорпоративной
культуры, можно отнести, прежде всего, реализа
цию системного подхода в обучении, то есть, по
строение методической системы обучения.
Если же в компании пока нет возможности со
здать корпоративный университет, то можно го
ворить о создании школ менеджеров, реализую
щих программы подготовки кадрового резерва.
«
...ОСОБЕННО ВАЖНЫМ ЯВЛЯЕТСЯ ВОПРОС
своевременности обучения топ;менеджеров
«
Рост менеджеров внутри самой компании —
очень актуальная тема и вместе с тем глобальная
проблема для любого бизнеса, и ее эффективное
решение требует создания некой системной
структуры, например, вышеупомянутой школы
менеджеров.
Создание системы внутрифирменного обуче
ния относится к внутреннему обучению в широ
ком смысле этого слова, ибо это касается вообще
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
всех уровней менеджеров. Внутрифирменное
обучение представляется нам весьма актуальной
моделью, поскольку люди могут делиться друг с
другом знаниями, навыками, умениями, и во
многом решить проблему управления знаниями в
компании.
Проведение семинаров по обмену опытом
внутри самой компании между сотрудниками
также относится к формам внутреннего
корпоративного обучения. Это отличная модель,
активно использующаяся в ОАО РАО «ЕЭС
России»,
поскольку
сейчас
происходит
превращение компании из естественной
монополии в совершенно иную структуру, в
связи с чем появляются новые собственники,
новые топменеджеры, ставятся новые задачи, и
такой интерактив между представителями
компании является жизненно важным.
Что касается таких форм внутреннего
обучения топменеджеров как коучинг и
наставничество, то хотелось бы отметить
большую дискуссионность этих терминов. Под
коучингом мы понимаем непосредственную
работу одного из сотрудников компании с
другим, а наставничество — это деятельность
больше в директивном, методологическом
направлении. Мы видим больше плюсов в этом
виде обучения, чем минусов, поскольку всегда
«
...К ЗАДАЧАМ, КОТОРЫЕ В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ
РЕШАЕТ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ, помимо
создания общекорпоративной культуры, можно
отнести, прежде всего, реализацию системного
подхода в обучении, то есть, построение
методической системы обучения
«
для
руководителя
более
комфортной
программой будет проведение не неких
открытых вариантов обучения, а закрытых
учебных мероприятий. Кроме того, коуч часто во
многом помогает в восстановлении личностных
характеристик, личностного роста, то есть,
происходит совмещение психологии, бизнес
психологии и бизнесобразования.
Еще одной формой внутреннего обучения
является Elearning (электронное обучение,
СДО). Несмотря на ее популярность во всем
мире, с нашей точки зрения, Elearning не очень
эффективно для обучения именно топ
менеджеров, по ряду причин, самой очевидной
из
которых
является
приоритетность
самостоятельной работы под собственным
контролем, характеризующей данную форму
обучения, на что топменеджеры часто не
готовы, ввиду чрезвычайной загруженности и
неспособности найти время на самостоятельное
обучение.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
38
СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ
И, наконец, проектноориентированная фор
ма — еще один вариант обучения, который может
активно использоваться при корпоративной под
готовке «топов». Естественно, для всех топмене
джеров время в прямом смысле деньги, и поэтому
обучение должно быть предметноориентировано
на реальные проекты, которые проходят внутри
компании. Если топменеджер получает некое обу
чение, оно тут же должно быть реализовано в ви
де проекта в компании, тогда это имеет действи
тельно очень большую ценность, решает насущ
ные проблемы.
Наряду с перечисленными выше задачами, свя
занными с обучением топменеджеров, особенно
важным является вопрос своевременности обуче
ния топменеджеров. Необходимо, чтобы их обу
чение соответствовало тому этапу жизненного
цикла организации, на котором находится компа
ния, не было оторвано от общей программы раз
вития и оперативного управления бизнесом. Вме
сте с тем, нельзя забывать, что обучение топмене
джеров не должно превратиться в обучение ради
обучения, оно должно быть непрерывным и на
«
...К ЗАДАЧАМ, КОТОРЫЕ В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ
РЕШАЕТ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ, помимо
создания общекорпоративной культуры, можно
отнести, прежде всего, реализацию системного
подхода в обучении, то есть, построение
методической системы обучения
«
правленным на освоение наиболее передовых
технологий, как максимизации стоимости бизне
са, так и повышения личной эффективности. В
результате общая программа получения знаний
должна включать в себя индивидуальную
программу развития топменеджера, и, конечно,
идти в ногу с происходящим.
О КОМПАНИИ
Корпоративный
энергетический университет
РАО «ЕЭС России»
ÎÒÐÀÑËÜ
Ýíåðãåòèêà
ÎÏÈÑÀÍÈÅ ÏÎÐÒÔÅËß ÓÑËÓÃ
Îðãàíèçàöèÿ êîðïîðàòèâíîãî îáó÷åíèÿ
ÂÎÇÐÀÑÒ
28 ëåò
ÑÏÅÖÈÀËÈÇÀÖÈß
Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà
ýíåðãîêîìïàíèé
ÒÅËÅÔÎÍÛ
(495) 726 51 34
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ E−MAIL
[email protected]−ees.ru
WEB−ÐÅÑÓÐÑ ÊÎÌÏÀÍÈÈ
www.konc−ees.ru
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
39
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
ОПЫТ МАССОВОГО
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
С ПОСТОЯННОЙ
ДИНАМИКОЙ СОДЕРЖАНИЯ
Как организовать массовое корпоративное обучение
персонала не только в условиях территориальной удаленности
филиалов компании, но и при стремительно меняющейся
профессиональной информации и содержании обучения?
Вероятно, только принимая во внимание современные
концептуальные подходы, в том числе, применяемые в
корпоративных университетах, и постоянно совершенствуя
свою работу. Об этом речь шла в ходе интервью Ирины
Журавлевой, руководителя корпоративного учебного центра
ОАО «Единая ЕвропаХолдинг", которое она дала нашему
корреспонденту Марии Школа.
ЖУРАВЛЕВА
ИРИНА ЮРЬЕВНА
Ðóêîâîäèòåëü îòäåëà îáó÷åíèÿ
ÎÀÎ «ÅÄÈÍÀß ÅÂÐÎÏÀ−ÕÎËÄÈÍû
Òåë.: 628−07−70
[email protected]−europe.ru
www.ueh.ru
ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÅ
Âûñøåå ïåäàãîãè÷åñêîå
ÎÏÛÒ ÐÀÁÎÒÛ
— Ðóêîâîäèòåëü îòäåëà îáó÷åíèÿ ÎÀÎ
«ÅÄÈÍÀß ÅÂÐÎÏÀ−ÕÎËÄÈÍû (ñ 2004)
— Àðò äèðåêòîð ÎÀÎ «Ñèíòðåéäèíã» (1996)
ÄÎÑÒÈÆÅÍÈß
— Ïîñòðîåíèå ñèñòåìû îáó÷åíèÿ ïåðñîíàëà
êîìïàíèè.
— Ðàçðàáîòêà ýêñêëþçèâíûõ òðåíèíãîâûõ
ïðîãðàìì
ÎÁËÀÑÒÜ ÈÍÒÅÐÅÑÎÂ
Âíóòðèêîðïîðàòèâíîå îáó÷åíèå, ðàçâèòèå
ïåðñîíàëà, ïåäàãîãèêà, ïñèõîëîãèÿ
М.Ш.: Ирина, скажите, по
жалуйста, когда возник ваш
учебный центр, и что явилось
предпосылками его создания?
И.Ж.: В 2000 г, когда компа
ния
«ЕДИНАЯ
ЕВРОПА
ХОЛДИНГ» заявила о себе, как
дистрибуторе парфюмернокос
метических марок, появилась
потребность в проведении
«продуктовых» тренингов для
клиентов компании. Конечно,
тогда о создании Обучающего
центра речь ещё не шла.
УНИВЕРСИТЕТЫ
М.Ш.: А какие задачи стоят
сегодня перед вашим учебным
центром?
«
...ТРУДНОСТИ, СКОРЕЕ, СВЯЗАНЫ С МАССОВОСТЬЮ ОБУЧЕНИЯ
и широким спектром дисциплин, а также с постоянной динамикой
содержания обучения
«
Отдел обучения в его ны
нешнем виде возник примерно
2,5 года назад в период интен
сивного роста компании. Пред
посылкой его создания явилось
увеличение портфеля брендов
«ЕЕХ» и активное развитие
розничной сети магазинов «Ile
de Beaute». Именно тогда воз
никла острая потребность в бы
строй подготовке новых сотруд
КОРПОРАТИВНЫЕ
ников и интенсивном систем
ном обучении клиентов компа
нии.
Так как основным своим
конкурентным преимуществом
компания считала повышение
качества сервиса, большое вни
мание стало уделяться профес
сиональной подготовке продав
цовконсультантов и визажис
тов для магазинов и клиентов.
И.Ж.: Сегодня наша компа
ния занимает стабильное поло
жение на рынке парфюмерии и
косметики и входит в тройку
лидеров. Помимо розничной
сети «Ile de Beaute», у нее есть
развитая сеть филиалов от
СПетербурга до Приморья, за
нимающаяся оптовыми прода
жами и завод по производству
декоративной косметики в
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
40
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
г.Подольске. При этом она продолжает расти и
развиваться. Естественно, увеличивается и количе
ство людей, нуждающихся в обучении и повыше
«
...МЫ РЕШАЕМ ПРОБЛЕМУ ВЫСОКОЙ
ЗАГРУЖЕННОСТИ, расширяя штат тренеров
в филиалах и разделяя между ними тренинги
разной тематики
«
нии квалификации. Возникает необходимость со
здания новых программ, направленных на боль
шие целевые группы специалистов: консультантов,
торговых представителей, брендменеджеров, мер
чендайзеров и т.д, а также разработки стандартов
качества для разных целевых групп и обучение ра
боте по этим стандартам. При этом продолжает
проводиться обучение давно работающих сотруд
ников для систематизации и восполнения пробелов
в имеющихся знаниях. Сегодня обучающие про
граммы центра это не только оперативные отклики
на ситуативные запросы подразделений, но и целе
направленное формирование системы профессио
нальных стандартов.
Следует отметить, что при построении про
грамм обучения персонала, а также для разработки
методик проведений тренингов, мы стараемся ис
пользовать некоторые принципы и подходы, при
нятые в корпоративных университетах. Это связа
но с тем, что перед нашим центром стоит не только
задача подготовки персонала, но и управления зна
ниями и развития культуры компании. Это учиты
вается, в первую очередь, при формировании со
держания обучения.
М.Ш.: Одной из особенностей вашего учебно
го центра является разветвлённая сеть учебных
точек. Какие сложности возникают при этом?
И.Ж.: Компания имеет развитую сеть филиа
лов, которая обеспечивает розничные продажи на
территории России. В каждом филиале есть тре
нер, который подчиняется головному офису в Мос
кве. При такой территориальной удалённости
идея взять тренеров в штат филиалов была эконо
мически целесообразна. Это экономило время мос
ковских тренеров и значительно сокращало расхо
ды компании на проведение тренингов в регионах.
Все наши региональные тренеры имеют высшее
образование, прекрасные коммуникативные и орга
низаторские способности, они прошли жёсткий от
бор и подготовку в Москве. Практически все они,
что называется, пришли «с полей», то есть прошли
путь от консультанта по «продукту» до тренера ком
пании, поэтому проводят занятия на достойном
уровне и здесь сложностей не возникает. Труднос
№4, 2007
ти, скорее, связаны с массовостью обучения и ши
роким спектром дисциплин, а также с постоянной
динамикой содержания обучения.
Московские тренеры выезжают в среднем 2 раза
в год в каждый филиал. В основном для проведения
тренингов по новинкам для групп численностью до
100 человек. Региональные тренеры проводят под
держивающее обучение с небольшими группами
слушателей. И поэтому у них порой проходит по
1820 тренингов в месяц разнообразной тематики.
При этом идет огромный объем постоянно меняю
щейся информации. А, например, такая категория
наших клиентов, как консультанты магазинов, тре
бует глубокого знания продукции так как специали
сты отмечают рост осведомлённости конечных по
требителей и требовательности к качеству услуг, а
также высокий интерес к новинкам.
Сейчас мы решаем проблему высокой загружен
ности, расширяя штат тренеров в филиалах и раз
деляя между ними тренинги разной тематики.
Также в этом году мы вводим систему дистанци
онного обучения. На первом этапе это будут кон
ференции и консультации в режиме online для со
трудников филиала. Это позволит проводить до
полнительные курсы, своевременно доставлять
актуальную информацию, сократить время на само
стоятельное изучение новинок, а также значитель
но сократить затраты на учебные командировки.
Другая трудность — это дистанционная поста
новка целевых задач и оценка деятельности трене
ров. Эту проблему мы решаем с помощью тесного
сотрудничества с директорами филиалов, путём
анализа продаж после проведения тренингов,
письменных и устных отзывов слушателей и руко
водства. Раз в месяц тренеры высылают в централь
ный офис план тренингов на последующий месяц и
отчёт по проведённым занятиям. Раз в полгода они
присылают для анализа видеокассеты с записями
своих тренингов.
«
...ДРУГАЯ ТРУДНОСТЬ — это дистанционная
постановка целевых задач и оценка деятельности
тренеров
«
Все специалистытренеры очень сильно вырос
ли и стали востребованными на рынке труда, и со
ответственно возникла ещё одна сложность — как
их удержать, потому что в регионах высококвали
фицированные тренеры пока редкость.
М.Ш.: А как вы налаживали учебный процесс?
И.Ж.: Конечно, первоначально проблем было
много. Сейчас уже, приобретя некоторый опыт, я
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
41
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
понимаю, что мы, всё делали правильно. Подобра
ли тренеров из консультантов по продукции, воз
можности которых переросли требования их
должности, и у них возник вопрос: либо уходить,
чтобы расти дальше, либо расти в собственной
компании. Значительно облегчило задачу и сокра
тило время на подготовку то, что знания по про
дукту у них уже были, осталось обучить их презен
тационным навыкам и дать схему построения тре
нингов. «Тренинг для тренеров» и «Тренинг
навыков публичного выступления» были заказаны
у внешних компаний. Такая же схема была и при
подготовке тренеров филиалов. Бизнес тренера
под задачи компании нашли на рынке труда. Ну а
затем действовали по общеизвестному сценарию:
определение потребности в обучении, составле
ние обучающих программ, проведение тренингов,
оценка результатов.
составляется план учебных мероприятий на следу
ющий месяц. Для консультантов тренинги прово
дятся по мере поступления новинок. Для торговых
представителей — по плану, заранее прописанному
центральным офисом. Таким образом, осуществ
ляется поточное обучение, когда одни и те же про
граммы с некоторыми изменениями и дополнени
ями систематически реализуются, при этом база
знаний регулярно обновляется и дополняется в со
ответствии с возникающей потребностью.
М.Ш.: Как часто вносится разнообразие в
учебные программы?
И.Ж.: К сожалению, существует очень большая
текучка кадров среди продавцовконсультантов, а
большинство программ мы составляем именно для
них, и поэтому неизбежны базовые тренинги, ко
торые достаточно однообразны по тематике и со
держанию. Но за счет насыщения новым инфор
...СПЕЦИАЛИСТЫ;ТРЕНЕРЫ ОЧЕНЬ СИЛЬНО
мационным материалом, появления огромного ко
ВЫРОСЛИ И СТАЛИ ВОСТРЕБОВАННЫМИ НА РЫНКЕ личества новинок, возникновения новых
технологий и направлений в парфюмерии и косме
ТРУДА, и соответственно возникла ещё одна
тике, использования новых форм обучения содер
сложность — как их удержать, потому что в
жание постоянно стремительно меняется. Порой,
регионах высококвалифицированные тренеры
даже по сходной тематике один тренинг не похож
на другой.
пока редкость
Наряду с этим, существуют пролонгированные
Все тренеры московского отдела сами составля программы для консультантов. Например, тренин
ют учебные программы, являясь и методистами и ги по колористике, по технике нанесения макия
практиками. Мы разработали учебнометодичес жа. Такие программы, безусловно, более стабиль
кий пакет тренингов, содержание и методику кото ны по содержанию, хотя и они тоже адаптируются
рых транслируем в филиалы, а региональные тре под потребности аудитории, возникают более
неры проводят их на местах. Это тренинги по про «продвинутые» программы для персонала, кото
дукции, по базовым знаниям косметологии, рый давно работает в компании.
парфюмерии, декоративной косметике, колорис
тике, технике продаж, мерчандайзингу.
«
«
«
...КАЖДЫЙ ГОД МЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО
Программа для консультантов, созданная в на
шем центре, сегодня эксклюзивна на рынке пар ОРГАНИЗУЕМ для всех сотрудников нашего
фюмерии и косметики и к нам время от времени учебного центра тренинги с привлечением
обращаются другие компании, имеющие рознич внешних преподавателей
ные сети, с предложением обучить их сотрудни
ков. Пока мы отказываемся от такого сотрудничес
М.Ш.: Как вы готовите своих преподавате
тва. Мы работаем как маркетинговое звено, как
центр управления знаниями, как центр по подго лейметодистов для центрального офиса?
товке кадров, и пока руководство не ставит перед
И.Ж.: Каждый год мы обязательно организуем
нами задачу обучать сотрудников внешних компа
для всех сотрудников нашего учебного центра тре
ний.
нинги с привлечением внешних преподавателей.
М.Ш.: А по какой схеме происходит обучение Также каждый тренер раз в год обязательно повы
в регионах?
шает свою квалификацию во внешнем учебном
профилирующем центре. Это могут быть курсы по
И.Ж.: Учитывая то, что обучающиеся — это в технологиям массажа, аромотерапии, школа пар
основном клиенты филиалов и продавцы магази фюмерии, какието еще дополнительные узкоспе
нов «Ile de Beaute», а 90% тренингов — это всёта циализированные курсы.
ки тренинги по продукции, обычно в конце меся
Кроме того, для них обязательно постоянное
ца по заявкам торговых представителей и клиен совершенствование знаний английского языка, по
тов
филиала
региональными
тренерами тому что наша работа связана, в том числе, и с пе
«
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
42
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
реводами, так как мы работаем с иностранными
поставщиками. Техническое оснащение шоурума
требует навыков работы с различными техничес
кими средствами. Подготовка видеопрезентаций
требует навыков работы с различными компью
терными программами. Другими словами, в подго
товку тренеров входит всё то, что необходимо по
компетенциям преподавателей нашего центра. На
ряду с этим, несколько тренеров получают второе
высшее образование.
М.Ш.: Расскажите, пожалуйста, какие мето
дики и формы обучения вы используете?
«
...УЧИТЫВАЯ СПЕЦИФИКУ НАШЕЙ ОТРАСЛИ,
мы решили ввести систему дистанционного
обучения с использованием инструментов
видеоконференций для проведения удаленных
занятий в режиме реального времени
«
И.Ж.: При обучении продавцовконсультантов
наших клиентов, где группы достаточно многочис
ленны, от 20 до 100 человек, мы часто используем
лекционный формат. Но это не лекции в классиче
ском понимании, а интерактив с применением раз
личных игровых форм обучения.
В программах для консультантов и торговых
представителей, где группы не такие многочислен
ные, помимо традиционных, есть возможность
проведения модульных тренингов, например, по
отработке этапов продаж: презентации товара, ра
боты с возражениями и т.д. Здесь используются
практические ситуации, ролевые игры, тематичес
кие кейсы… Модульные тренинги достаточно ко
роткие по времени, но позволяют лучше усваивать
информацию. Часто во время таких тренингов ис
пользуется видеосъёмка.
В условиях дефицита времени большое внима
ние уделяется самообучению сотрудников. Напри
мер, для изучения продукции создан справочник,
который лежит на общем сервере, и по которому
сотрудник может изучать продукцию тогда, когда
ему удобно.
Материалы тренинга по введению в компанию
лежат там же. Новый сотрудник может познако
миться с компанией, не отходя от рабочего места.
Кроме того, как я уже сказала, учитывая специ
фику нашей отрасли, мы решили ввести систему
дистанционного обучения с использованием ин
струментов видеоконференций для проведения
удаленных занятий в режиме реального времени.
М.Ш.: А каким образом проходит у вас аттес
тация по результатам обучения?
№4, 2007
И.Ж.: Для консультантов компании у нас мно
гоступенчатая система оценки. Это оценка
знаний до проведения тренинга в виде тестов, за
тем «горячий» срез, позволяющий выявить уро
вень усвояемости материала. Затем, примерно че
рез месяц осуществляется «холодный» срез зна
ний, который показывает, какие понятия и
умения, усвоенные ранее, сохранились. Примерно
через полгода, проводится вторая ступень обуче
ния с целью коррекции информации с учетом из
менений на рынке, после которой также следует
несколько аттестационных срезов. Поэтому, мож
но говорить о том, что аттестация сотрудников
происходит поэтапно, с выявлением характера ус
воения материала и степени его последующего
применения.
Если мы проводим обучение для продавцов
клиентов, к сожалению, мы можем только пореко
мендовать администрации магазинов через месяц
провести срез знаний и желающим предоставляем
тестовые вопросы с «ключами». Это могут быть те
сты и по продуктовым и по навыковым тренингам.
У торговых представителей компании та же
схема оценки знаний.
Сейчас мы пишем программу обучения, рассчи
танную на 3 года. Это будет серьезный коммерчес
кий проект. Результаты этого обучения планирует
ся «вшить» в систему мотивации торговых пред
ставителей.
М.Ш.: По какому принципу вы формируете
группы обучения?
И.Ж.: Если мы говорим о тренингах по продук
ции для продавцовконсультантов, то либо мы
формируем группы на основании заранее подан
ных заявок на обучение, либо сами высылаем при
глашения клиентам компании с учетом составлен
ного на квартал плана. Координатор Отдела обу
чения собирает заявки и формирует группы. Надо
«
...АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ПРОИСХОДИТ
ПОЭТАПНО, с выявлением характера усвоения
материала и степени его последующего
применения
«
сказать, что востребованность обучения очень вы
сока. Обучение в московском Отделе проходит
ежедневно.
Для внутрикорпоративных тренингов группы
формируются из различных целевых групп. На
пример, у нашей компании есть свое производство
декоративной косметики. Обучающий центр про
водит программы для сотрудников лаборатории и
коммерческого отдела. Несмотря на то, что цикл
тренингов по тематике схож, мы формируем раз
ные группы, так как акценты на тренингах будут
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
43
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
разные. При работе с коммерческим отделом со
держание обучения больше ориентировано на эле
менты продажи продукции и работы с клиентами
по телефону, а лабораторию больше интересуют
свойства товара.
М.Ш.: Какой объем тренингов в год у вас
проходит?
И.Ж.: Только в московском Отделе в среднем в
месяц проводится 20 тренингов. Получается при
мерно 200240тренингов в год. Плюс еще регио
нальные отделы, где тоже тренинги проходят каж
дый день. Таким образом, в год только в Москве
проходят обучение до 5000 человек
М.Ш.: Для проведения тренингов вы пригла
шаете внешних тренеров или это осуществляют
только ваши внутренние преподаватели?
И.Ж.: Если мы понимаем, что внутрикорпора
тивный бизнестренер не слишком силён в тема
тике востребованного тренинга, то мы, конечно,
приглашаем внешних тренеров. В прошлом году,
например, мы проводили тендер среди тренинго
вых компаний для проведения длительного курса
обучения для брендменеджеров и торговых
представителей. Мы уверены, что сочетание вну
треннего и внешнего обучения наиболее продук
тивно.
«
...МЫ УВЕРЕНЫ, что сочетание внутреннего
и внешнего обучения наиболее продуктивно
«
М.Ш.: Сколько дней длится одна серия тре
нингов у вас?
И.Ж : Все зависит от того, для кого проводятся
тренинги. Например, продолжительность про
граммы для консультантов «Ile de Beaute» при от
крытии нового магазина 7 дней и затем регулярное
обучение по продукции. Обучение для консультан
тов по навыкам макияжа длится 2 месяца.
Тре
нинги по продажам 23 дня.
А самые короткие
тренинги по продукции, например при появлении
новинок, длятся иногда всего 23 часа.
М.Ш.: Как строится механизм взаимодей
ствия вашего корпоративного учебного центра
и компании, в частности, ее руководства?
И.Ж.: В структуре компании мы находимся в
рамках Департамента Управления Персоналом. Ес
ли возникает определённая задача, она транслиру
ется в отдел через Директора Департамента. Мы
разрабатываем учебные программы, исходя из
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
стратегических и тактических целей компании, са
ми планируем бюджет и потом защищаем его на
бюджетном комитете.
Взаимодействие же нашего отдела с различны
ми структурными подразделениями происходит
через определенные регламентированные проце
дуры, где прописан буквально каждый шаг и отра
ботана система подачи заявок на тренинги, меха
низм отчетности и т.д. Это облегчает организаци
онные процессы.
«
...УЧИТЫВАЯ ПОСТОЯННО МЕНЯЮЩИЙСЯ
ПОТОК УЧЕБНОЙ ИНФОРМАЦИИ И СЛОЖНУЮ
ТЕРРИТОРИАЛЬНУЮ СТРУКТУРУ нашей компании,
мы активно изучаем опыт корпоративных
университетов в области построения системы
управления знаниями и использования
дистанционного обучения в условиях
распределенной сети учебных точек
«
Все программы, графики, отчёты Отдела обуче
ния лежат на общем сервере компании, и любой
человек, в том числе и в филиалах, который заин
тересуется деятельностью Отдела, может познако
миться с ними. Если есть потребность, сотрудники
всегда могут посмотреть там же график и програм
му обучения на квартал и присоединиться к этому
обучению. Таким образом, наша деятельность аб
солютно прозрачна и открыта для всех сотрудни
ков компании.
М.Ш.: Ирина, а каковы планы на дальней
шее развитие корпоративного обучения у вас в
компании?
И.Ж.: Мы понимаем необходимость постоян
ного совершенствования внутреннего обучения,
ведь оно должно соответствовать концепции раз
вития компании. Стараемся постоянно исследо
вать различные возможности повышения эффек
тивности системы корпоративного обучения в на
шей компании, искать новые подходы и внедрять
их в практику. Например, учитывая постоянно
меняющийся поток учебной информации и слож
ную территориальную структуру нашей компа
нии, мы активно изучаем опыт корпоративных
университетов в области построения системы уп
равления знаниями и использования дистанцион
ного обучения в условиях распределенной сети
учебных точек. Поэтому идей возникает много,
постепенно они оформляются в конкретные пла
ны, которые надеюсь, рано или поздно реализу
ются в нашей работе.
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
44
П Р Е З Е Н ТА Ц И Я
О КОМПАНИИ
ОАО «ЕДИНАЯ
ЕВРОПА-ХОЛДИНГ»
ÎÏÈÑÀÍÈÅ ÏÎÐÒÔÅËß ÓÑËÓÃ
Äèñòðèáóöèÿ, ðîçíè÷íàÿ òîðãîâëÿ
ÎÒÐÀÑËÜ
Äèñòðèáóöèÿ,
ðîçíè÷íàÿ òîðãîâëÿ
ÓÑÏÅØÍÛÅ ÏÐÎÅÊÒÛ
Ìàãàçèíû IDB
ÑÏÅÖÈÀËÈÇÀÖÈß
Ïàðôþìåðèÿ è êîñìåòèêà
ÂÎÇÐÀÑÒ
12 ëåò.
ÒÅËÅÔÎÍÛ
(495)771−60−01, 02
ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÉ E−MAIL
[email protected]−europe.ru
WEB−ÐÅÑÓÐÑ ÊÎÌÏÀÍÈÈ
www.ueh.ru
Тема пятого выпуска :
«УПРАВЛЕНИЕ
КОРПОРАТИВНЫМ УНИВЕРСИТЕТОМ».
— Зачем учить тренеров
— Технологии и методики обучения корпоративных тренеров
— Проблема стагнации корпоративных тренеров: что делать?
— Обучение тренеров работе со средствами дистанционного преподавания
— Особенности подготовки топменеджеров к преподавательской деятельности
во внутреннем учебном центре компании
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ч Т О ? ГД Е ? К О ГД А ?
45
НОВОСТИ
МЕЖДУНАРОДНОЙ АССОЦИАЦИИ
КОРПОРАТИВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
О
дной из последних тенденций развития рынка корпоративного обучения в России, поддержан
ных национальным проектом «Образование", является изменение позиции бизнеса в сторону
возрастания ответственности за вопросы обучения и развития персонала. Вместе с тем, все большую от
ветственность за качество получаемых знаний приобретают и влияющие на развитие экономики неко
торые отрасли промышленности. Инструментом решения этих масштабных задач призвана стать Меж
дународная Ассоциация Корпоративного Образования (МАКО). Миссия МАКО — содействовать разви
тию корпоративного образования путем интеграции опыта в интересах ведущих промышленных
корпораций.
Процесс создания МАКО на базе Корпоративного Энергетического Университета РАО ЕЭС только
начался, но Ассоциация уже объединила лидеров в области корпоративного образования — представите
лей промышленных корпораций, энергетики, металлургии, авиационной промышленности и пр. На 5
марта 2007 года намечена неформальная встреча, на которой участники Ассоциации смогут высказать
свое мнение относительно вариантов реализации данного проекта, обсудят вопросы и предложения по
организационной структуре Ассоциации. Официальная встреча пройдет 30 марта. На ней планируется
представить участникам Ассоциации для рассмотрения и утверждения учредительные документы — ус
тав и учредительный договор. После этого Ассоциация начнет активную работу над проектами.
Ключевыми направлениями деятельности субъектов Ассоциации станут: разработка профессио
нальных стандартов по корпоративному обучению в промышленных компаниях, организация взаимо
действия учебных центров компаний с образовательными структурами, создание образовательного хол
динга и управление им, а также формирование и контроль бюджета.
С правовой точки зрения Ассоциация оформится к концу весны 2007 года. Однако уже к 30 июня го
товится проведение деловой игры на тему «Диалог образования и бизнеса: Корпоративный Универси
тет", которая будет организована выдающимися консультантами и тренерами России и пройдет с ис
пользованием передовых образовательных технологий и достижений. К участию в этой игре будут
привлечены представители элиты российского бизнеса. Цель такого мероприятия — сформировать у
топменеджеров понимание необходимости выполнения функции управления корпоративными зна
ниями и создания в компании инновационной среды, например, в форме корпоративного университе
та — образовательной структуры, основанной на единой идеологии и направленной на постоянную стра
тегию развития корпорации.
По вопросам участия обращайтесь в КЭУ РАО ЕЭС по тел. (495) 726 51 34 (доб. 158).
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
№4, 2007
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
46
Ч Т О ? ГД Е ? К О ГД А ?
План выпусков журнала
«КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ»
Темы выпусков
Дата выпуска
№4
Управление Корпоративным Университетом
январь — февраль 2007
№5
Тренерские Университеты
март — апрель 2007
№6
Эффективность обучения
май — июнь 2007
№7
Международный опыт
июль — август 2007
№8
Стандарты и нормативы обучения
сентябрь — октябрь 2007
№9
Автоматизация деятельности
по обучению персонала
ноябрь — декабрь 2007
№10
Бизнес симуляции
январь — февраль 2008
№11
Управление Корпоративными
Знаниями
март — апрель 2008
№12
Мотивация к Обучению и Развитию
май — июнь 2008
№13
Подготовка менеджеров
по работе с Клиентами
июль — август 2008
№14
Подготовка менеджеров
Проектов
сентябрь — октябрь 2008
№15
Коучинг и Наставничество
ноябрь — декабрь2008
РЕДАКЦИЯ И КОНТАКТЫ ДЛЯ ПОДПИСКИ:
ЕMAIL: [email protected]
ТЕЛ.: (495) 9406974
НАШ САЙТ: HTTP://WWW.UDOVICHENKO.RU
№4, 2007
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
47
ПОДПИСКА
ПОДПИСКА НА 2007 год
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ОБРАЗ»
ÈÍÍ
ÊÏÏ
ÎÊÂÝÄ
7728594641
772801001
22.11.1
ÎÃÐÍ
ÎÊÏÎ
Òåë.:
5067746653189
96581622
+7.495.940.69.74
Расчетный счет № 40702810238110109217
в Донском отделении Сбербанка России №7813/01041
Корр. счет № 30101810400000000225 в ОПЕРУ Московского ГТУ Банка России
БИК 044525225
СЧЁТ № 1/2007
Îò «01» äåêàáðÿ 2006 ã.
Ïðåäìåò ñ÷¸òà
Êîëè÷åñòâî êîìïëåêòîâ
Ïîäïèñêà íà æóðíàë «ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÅ
ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ» íà 2007 ãîä
1
Öåíà (ðóá)
Ñóììà (ðóá)
1000−00
1000−00
Áåç íàëîãà (ÍÄÑ), îñíîâàíèå — ãë.26.2 ÍÊ ÐÔ
—
Èòîãî ñ ó÷åòîì äîñòàâêè
1000−00
ОБРАЗЕЦ ЗАПОЛНЕНИЯ ПЛАТЕЖНОГО ПОРУЧЕНИЯ
Ñóììà
Îäíà òûñÿ÷à ðóáëåé
ïðîïèñüþ
ÊÏÏ
ÈÍÍ
Ñóììà
1000=
Ñ÷.¹
Ïëàòåëüùèê
ÁÈÊ
Ñ÷.¹
Áàíê ïëàòåëüùèêà
Ñáåðáàíê Ðîññèè ÎÀÎ, ã. Ìîñêâà
Áàíê ïîëó÷àòåëÿ
ÊÏÏ
ÈÍÍ
ÎÎÎ «ÎÁÐÀÇ»
ÁÈÊ
Ñ÷.¹
044525225
30101810400000000225
Ñ÷.¹
40702810238110109217
Âèä. îïë
Íàç. ïë
Êîä
Ïîëó÷àòåëü
01
Ñðîê ïëàò.
Î÷åð. ïëàò.
Ðåç. ïëàò.
6
Îïëàòà ïî ñ÷åòó ¹1/2007, ïîäïèñêà íà æóðíàë «ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÅ
ÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒÛ» íà 2007 ãîä. Ïî÷òîâûé àäðåñ, ÔÈÎ
Íàçíà÷åíèå ïëàòåæà
Ì.Ï.
Ïîäïèñè
Ãåíåðàëüíûé Äèðåêòîð
/Óäîâè÷åíêî Ì. Ñ./
Для своевременной доставки укажите:
— Номер счета
— ФИО получателя
— Подробный почтовый адрес
— Контактный телефон
— Email
Îòìåòêè áàíêà
НАШИ КООРДИНАТЫ:
ЕMAIL: [email protected], ТЕЛ.: (495) 9406974, НАШ САЙТ: HTTP://WWW.UDOVICHENKO.RU
КОРПОРАТИВНЫЕ
УНИВЕРСИТЕТЫ
№2, 2006
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
48
ПОДПИСКА
ПОДПИСКА НА 2007 год
Не забудьте указать :
Извещение
Получатель платежа: ООО «ОБРАЗ»,
ИНН: 7728594641, ОГРН 5067746653189,
КПП 772801001, ОКПО 96581622
Р/c № 40702810238110109217 в Донском отделении
Сбербанка России №7813/01041 г. Москва
Корр.сч.: 30101810400000000225 в ОПЕРУ
Московского ГТУ Банка России, БИК 044525225
— ФИО,
— Подробный адрес,
— Контактный
телефон,
Ф.И.О. плательщика_______________________________________
Адрес плательщика_______________________________________
Предмет платежа подписка на журнал «Корпоративные университеты__
на 2007 год _______________________________________________
— Email,
Вид платежа
Дата платежа
Сумма
— Предмет подписки.
Кассир
Плательщик:
Квитанция
Получатель платежа: ООО «ОБРАЗ»,
ИНН: 7728594641, ОГРН 5067746653189,
КПП 772801001, ОКПО 96581622
Р/c № 40702810238110109217 в Донском отделении
Сбербанка России №7813/01041 г. Москва
Корр.сч.: 30101810400000000225 в ОПЕРУ
Московского ГТУ Банка России, БИК 044525225
Ф.И.О. плательщика_______________________________________
Адрес плательщика _______________________________________
Предмет платежа подписка на журнал «Корпоративные университеты__
на 2007 год ____________________________________________________
Вид платежа
Дата платежа
Сумма
Кассир
Плательщик:
Годовую подписку на журнал «КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ»
вы можете также оформить в подписных агентствах Москвы:
ООО «Интерпочта2003»
тел.:(495) 5000060
www.interpochta.ru
или связавшись с редакцией
ЕMAIL: [email protected],
ТЕЛ.: (495) 9406974,
НАШ САЙТ: HTTP://WWW.UDOVICHENKO.RU
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
14
Размер файла
2 528 Кб
Теги
2383
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа