close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2401

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Саратовский государственный технический университет
О.В. Краснова
ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИМЕНЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебное пособие
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации»
и направления 521500 «Менеджмент»
Саратов 2010
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 338.24
ББК 65.050
К 78
Рецензенты:
Кафедра экономики инвестиций и менеджмента Саратовского
государственного социально-экономического университета
Кандидат экономических наук, доцент
Н.Г.Семина
Одобрено
редакционно-издательским советом
Саратовского государственного технического университета
Краснова О.В.
К 78 Эмпирические инструменты применения стратегического
аудита в организации: учеб. пособие / О.В. Краснова.
Саратов: Cарат. гос. техн. ун-т, 2010. 60 с.
ISBN 978-5-7433-2273-2
В пособии рассмотрены основные эмпирические инструменты
применения стратегического аудита в организации. Раскрыта
методика проведения стратегического
аудита
на
примере
автотранспортного предприятия.
Предложен пример выбора
стратегических альтернатив, формирования рекомендаций дальнейшего
развития организации.
Для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации»,
направления 521500 «Менеджмент» всех форм обучения.
УДК 338.24
ББК 65.050
ISBN 978-5-7433-2273-2
2
© Саратовский государственный
технический университет, 2010
© Краснова О.В., 2010
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение …………………………………………………………………….....4
1. Текущая ситуация……………………………………………………..5
2. Стратегическое управление…………………………………………11
3. Внешняя среда: угрозы и возможности…………………………….18
4. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны……………….........35
5. Анализ стратегических факторов…………………………………...51
6. Стратегические альтернативы………………………………………52
7. Рекомендации………………………………………………………...52
8. Реализация……………………………………………………………53
9. Оценка и контроль…………………………………………………...54
Заключение……………………………………………………………………55
Список литературы……………………………………………………….…..57
Приложение А………………………………………………………………...58
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических
решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для
стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и
программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают
использовать стратегический аудит.
Стратегический аудит – это тип управленческого аудита, который
рассматривает перспективы корпорации в целом и обеспечивает
комплексную оценку корпоративной стратегической ситуации [1]. Ниже в
качестве примера приводится форма стратегического аудита в корпорации.
Ее следует рассматривать как общее руководство, прототип, который может
дополняться или изменяться в зависимости от конкретных условий.
Данный пример не является обязательным. В процессе проведения
стратегического аудита допустимо использование других аналитических
инструментов, с учетом специфики и состояния бизнеса организации. В
процессе составления стратегического аудита необходимо использование не
только данных организации за последние 3-5 лет ее деятельности, но и
различных статистических данных внешней среды организации.
Учебное пособие имеет прикладной характер и может быть полезным
студентам для проведения эмпирических исследований в рамках курсового
проектирования
по
дисциплине
«Стратегический
менеджмент»,
прохождения производственных практик и написания аналитической части
дипломного проекта специальности «Менеджмент организации» или
выпускной квалификационной работы направления «Менеджмент».
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ
A. Функционирование
Автомобильный транспорт, является одной из важнейших отраслей
хозяйства, обеспечивает нормальное производство и обращение продукции
производства и сельского хозяйства. По данным Росстата РФ [2]
автомобильный транспорт в последнее время развивается, но не очень
сильными темпами из-за спада промышленного и сельскохозяйственного
производства. Его грузооборот с 2007 года по 2008 год увеличился почти на
20% и перевезено 19639 млн. тонн грузов, что составило 81% от общего
объема перевозок.
Эти цифры наглядно показывают, что основная доля всей
производимой продукции в стране доставляется потребителям
автомобильным транспортом.
В настоящее время в международном и пригородном сообщениях
автомобильный транспорт выполняет почти
74% всего мирового
грузооборота. Это связано в первую очередь с необходимостью, уменьшить
издержки производства на транспортировку, т.к. эксплуатация автопоездов
является более эффективным по сравнению с железнодорожным подвижным
составом примерно на таком же расстоянии.
ОАО
«Автотранспортное
предприятие»
(АТП)
является
правопреемником
Объединения
транспортного
хозяйства
треста
«Приволжскавто», учрежденное в соответствии с Указом Президента РФ
«Об организационных мерах по преобразованию государственных
предприятий в акционерные общества от 1 июня 1992 г. № 321,
зарегистрированного Администрацией Кировского района г. Саратова 30
сентября 1992 г. (рег. № 3091655). По форме собственности предприятие
носит частный характер, и 51% акций предприятия принадлежат директору
предприятия, остальные поделены среди работников. ОАО «АТП»
находится по адресу: 410012 г. Саратов, ул. 6-я Дачная, б/н.
Основной целью общества является получение прибыли и
удовлетворение общественных потребностей, насыщение товарного рынка
и рынка услуг, а основными видами деятельности являются:
 оказание автотранспортных услуг, путем осуществления перевозок
грузов и пассажиров автомобильным транспортом;
 организация эксплуатации, ремонта и технического обслуживания
подвижного состава, машин, механизмов;
 и другие виды деятельности в порядке диверсификации в
соответствии с законодательством РФ.
Предприятие
оказывает
внутригородские,
пригородные
и
междугородние виды перевозок, как по территории РФ, так и по территории
СНГ. Номенклатура перевозимых грузов: стройматериалы, в том числе и
железобетонные изделия, навалочные грузы. Для осуществления
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
перечисленных видов перевозок предприятие имеет в наличии 68 единиц
подвижного состава, которые делятся на подвижной состав, состоящий из
бортовых автомобилей и седельных тягачей, выполняющих перевозку
строительных грузов; и подвижного состава, состоящего из автомобилей с
самосвальным типом кузова, перевозящих навалочные грузы; также сюда
входят специальные и легковые машины и автобусы.
Предприятие имеет постоянную клиентуру, так как в условиях
нестабильной рыночной экономике клиенты – это основа работы АТП.
По данным статистической отчетности за 2007 год, объем перевозок
составил 314,97 тыс. т, за соответствующий период прошлого года
142,4тыс. т. Данные по грузообороту за 2007 год составили 4467,1 тыс. т.км.
За соответствующий период прошлого года – 3971,8 тыс. т.км.
Но надо учесть, что перевозки грузов имеют сезонные колебания:
летом объем перевозок больше, чем зимой.
Как видно из данного материала, в отчетном году по сравнению с
прошлым наблюдается рост объема перевозок и грузооборота, что вызвано
увеличением сегмента обслуживания, хотя и уменьшением количества
подвижного состава с 68 единиц до 63 единиц.
Планы будущей деятельности организации:
1. Создание маркетинговой службы
2. Успешная реализация программы по налаживанию структуры услуг
по техническому обслуживанию
3. Снижение себестоимости оказываемых автотранспортных услуг
4. Совершенствование управления финансовыми ресурсами.
Показатели функционирования корпорации
Сбытовая политика предприятия неразрывно связана, с одной стороны,
со спросом на рынке, а с другой – с собственными производственносбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными
возможностями.
Для определения доступности финансовых ресурсов и возможные
источники средств приведем следующие табл. 1 и 2.
По данным расчета, предприятие в 2006 году являлось практически
неплатежеспособной организацией, но к концу 2007 года коэффициент
абсолютной ликвидности равен 54%, что говорит о наличии возможности
расплатиться с кредиторами в ближайшее время. Рост коэффициента
текущей ликвидности и общего коэффициента покрытия краткосрочных
пассивов свидетельствует об успешном функционировании предприятия,
особенно последние 2 года. Но снижение коэффициента покрытия запасов
свидетельствует о закомплексованности предприятия излишними
материальными средствами. Рекомендацией в данном случае может быть
лишь «избавление» от лишних запасов.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1
Анализ ликвидности предприятия
Показатели
Денежные средства
Краткосрочные пассивы
Оборотные активы
Запасы
Краткосрочные финансовые вложения
2004
462348
3663236
4122020
684280
110071
2005
435266
5000253
799135
265447
200000
2006
888956
2179448
3915750
306796
400000
2007
1292158
2397545
4001769
417134
578211
Дебиторская задолженность
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Общий коэффициент покрытия
краткосрочных пассивов
Коэффициент покрытия запасов
2820463
0,13
1,13
8803296
0,09
0,16
5120078
0,41
1,80
3198164
0,54
1,67
1,11
1,94
3,08
2,29
0,19
0,05
0,14
0,17
Анализ ликвидности ОАО "АТП"
К-т
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
2003
2004
2005
2006
2007
2008
годы
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Общий коэффициент покрытия краткосрочных пассивов
Коэффициент покрытия запасов
Рис. 1. Показатели платежеспособности
Таблица 2
Оценка финансовой устойчивости предприятия
Показатели
Собственный капитал
2004
1141638
2005
2111176
2006
5966325
2007
4278157
Сумма хозяйственных средств
4804874
19111429
19760804
11125072
Собственные оборотные средства
Дебиторская задолженность
Заемный капитал
Коэффициент независимости
458784
2820463
3663236
0,24
991097
8803296
5000253
0,11
1066168
5120078
2179448
0,30
1117792
3198164
2397545
0,38
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отношение заемного
и собственного капитала
Коэффициент маневренности
собственного капитала
Удельный вес дебиторской
задолженности
К-т
3,21
2,37
0,37
0,56
0,40
0,47
0,18
0,26
0,59
0,46
0,26
0,29
Оценка финансовой устойчивости ОАО "АТП"
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
2003
2004
2005
2006
2007
2008
годы
Коэффициент независимости
Отношение заемного и собственного капитала
Коэффициент маневренности собственного капитала
Удельный вес дебиторской задолженности
Рис. 2. Показатели устойчивости
Одна из важнейших характеристик финансового состояния
предприятия – стабильность его деятельности в свете долгосрочной
перспективе. Она связана с общей финансовой структурой предприятия,
степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.
Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется,
следовательно, соотношением собственных и заемных средств.
Проведенные расчеты показывают результаты деятельности ОАО
«АТП»: рост коэффициента независимости свидетельствует, что за 2007 год
38% из всех средств, авансированных в текущую деятельность, составляет
собственные средства, причем снижение коэффициента финансовой
зависимости показывает, что собственный капитал превышает заемный в
2007 году на 56%, что соответственно, говорит о благополучном состоянии
текущей деятельности предприятия по сравнению с прошлыми годами. И
еще благоприятным показателем является то, что в 2007 году 26%
собственного капитала используется для финансирования текущей
деятельности. Единственное на что предприятие должно обратить внимание
это большой процент дебиторской задолженности, из-за того, то растет
степень зависимости предприятия от своевременности оплаты долгов
дебиторов.
Итак, анализируя и оценивая финансовую устойчивость ОАО "АТП",
можно сказать, что оно находится в кризисном финансовом состоянии,
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
причем это состояние фиксируется как на начало, так и на конец периода.
Такое заключение сделано на основании следующих выводов:
 запасы и затраты не покрываются собственными оборотными
средствами (ЕС).
 главная причина сохранения кризисного финансового положения
предприятия – это превышение темпов роста запасов и затрат над ростом
источников формирования: общая величина источников формирования (EΣ)
снизилась на 43,7%, собственные средства уменьшились на 28,3%, а
стоимость запасов и затрат увеличилась на 35,9%;
 негативным моментом является неудовлетворительное использование
предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы
не привлекаются. Краткосрочные обязательства представлены в отчетности
лишь кредиторской задолженностью, но она увеличилась за анализируемый
период на 10%, т. е. администрация предприятия не желает, не умеет или не
может использовать заемные средства для производственно-хозяйственной
деятельности;
 у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных
средств, что свидетельствует о нехватке их в хозяйственной деятельности
для покрытия запасов. Необходимо увеличение уровня собственных
оборотных средств.
Из полученных расчетов можно сказать, что доступность финансовых
ресурсов велика, а источниками могут являться оборотные средства
предприятия, внеоборотные активы и дебиторская задолженность.
Б. Стратегическая позиция
Миссия организации: является получение прибыли и удовлетворение
общественных потребностей, насыщение товарного рынка и рынка услуг,
путем осуществления перевозок грузов и пассажиров автомобильным
транспортом; организацией
эксплуатации, ремонта и технического
обслуживания подвижного состава, машин, механизмов.
Девиз: «АТП» – перевезем все от 1 кг до 20 тонн, качественно,
безопасно и за умеренную плату»
Стратегические цели:
- постоянное снижение издержек автотранспортных услуг;
- обновление 10 % автопарка предприятия;
- развитие маркетинговой службы.
- расширить зону технического обслуживания
- сохранить занимаемую позицию на рынке.
Стратегией ОАО «АТП» является организация работы по достижению
стабильного финансового состояния предприятия, за счет ормирования
маркетинговой службы.
ОАО «АТП» стремится быть ведущим предприятием по оказанию
автотранспортных услуг, как для производства, так и в быту.
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Корпоративные цели
Является получение прибыли и максимальное удовлетворение общественных
потребностей, насыщение товарного рынка и рынка услуг, путем осуществления
перевозок грузов и пассажиров автомобильным транспортом, а так же организацией
эксплуатации, ремонта и технического обслуживания подвижного состава, машин,
механизмов, для юридических и физических лиц.
- и другие виды деятельности в порядке диверсификации в соответствии с
законодательством РФ.
Цели СЕБ (дивизиональные цели)
Оказание автотранспортных
услуг
- перевозка строительных материалов
- перевозка не габаритных грузов
- междугородние перевозки и т.д.
Оказание услуг по ремонту и
техническому обслуживанию
- ремонт топливной аппаратуры,
- сварочные работы
- шиномонтаж и т.д.
Функциональные цели
Функциональная
подсистема
Маркетинг
Производство
Научноисследовательские
разработки
Финансы
Управление
персоналом
Информационные
системы
Стратегические цели
Нахождение новых сегментов рынка,
для увеличения объема
реализации как внутри страны, так и за ее пределами за счет создания
условий к изменяющимся спросу и желаниям потребителей.
Систематическое снижение коэффициента простоя. Повышение
конкурентоспособности за счет улучшения показателей состояния
окружающей среды. Организация минимизации нулевых пробегов.
Внедрение в производственный процесс основные научные достижения
в отрасли транспорта и машиностроения, а так же научные подходы по
логистическому управлению автопарком предприятия. Для обеспечения: 1)
снижения себестоимости автотранспортных услуг; 2) обновление основных
фондов предприятия
Достижение стабильного финансового состояния. Обеспечение
целенаправленной деятельности предприятия, направленной на снижение
дебиторской задолженности и запасов предприятия
Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения,
переобучения и повышения квалификации персонала; прогнозирование
перспективной потребности предприятия в квалифицированных кадрах и
разработка системы привлечения персонала; обеспечение условий,
необходимых для развития потенциала работников за счет улучшения
системы мотивации, и повышение уровня удовлетворенности и
заинтересованности работой; совершенствование системы оценки персонала.
Информационное обеспечение непрерывного и эффективного
взаимодействия различных по функциональности отделов Информационное
обеспечение взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями в
долгосрочной перспективе Автоматизация информационных коммуникаций
по функциональным отделам.
Рис. 3. Дерево целей ОАО «АТП»
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
А. Совет директоров
1. В состав Совета директоров входят 5 человек на срок до
следующего годового общего собрания акционеров. Член Совета
директоров может не быть акционером общества. Членом Совета
директоров может быть только физическое лицо.
2. Совет директоров владеет значительными пакетами акций.
3. Акции не имеют широкое хождение.
4. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью
общества, за исключением вопросов, отнесённых к компетенции общего
собрания акционеров.
5. Степень участия Совета директоров в стратегическом управлении
деятельностью организации довольно значительна. Совет директоров
определяет приоритетные направления деятельности предприятия, а также
утверждает общие планы развития организации.
Б. Высшее руководство (правление)
Аппарат управления
Во главе АТП стоит директор – Чижов Василий Федорович, которому
подчинены два заместителя: по технической службе – главный инженер; по
службе эксплуатации – заместитель директора по коммерческой работе, а
также является руководителем предприятия, наделенным правами
единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия,
осуществляет подбор и расстановку кадров, контролирует деятельность
подразделений предприятия.
Итак, аппарат управления АТП определяет общие цели и задачи
организации, осуществляет стратегическое планирование, формирует
политику общества в целом, разрабатывает финансовую, статистическую и
бухгалтерскую отчетность всего общества.
Главный инженер – Зорин Валерий Васильевич АТП возглавляет
техническую службу и несет ответственность за техническое состояние
подвижного состава, состояние и развитие технической базы, материальнотехническое снабжение. Для обеспечения выполнения возложенных
обязанностей главный инженер имеет два основных производственных
подразделения: авторемонтная мастерская (АРМ), возглавляемая
начальником АРМ (Иванов Игорь Михайлович) и комплекс подготовки
производства (КПП), возглавляемая начальником гаража и КПП (Осянин
Николай Иванович).
В мастерских выполняется весь комплекс работ по техническому
обслуживанию и ремонту автомобилей, в соответствии с этим они имеют
зону технического обслуживания (ТО) и зону ремонтов. Т. к. в зоне ТО
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
производится ежедневное обслуживание (ЕО), то зона делится на ТО-1, где
техническое обслуживание производится на специально оборудованных
линиях, и на зону ТО-2, где располагается разборочно-сборочный цех, там
производится текущий ремонт, и производственно-вспомогательные цехи, в
которых производится ремонт агрегатов, узлов или отдельных деталей.
Кроме главных производственных звеньев, главному инженеру АТП
подчинен ряд подразделений и служб, ведающих вопросами технической
подготовки производства, эксплуатацией и ремонтом зданий, сооружений и
технических средств, материально-техническим снабжением.
Итак, цель технического обслуживания – предупреждение поломок и
неисправностей подвижного состава. Эта служба выполняет все виды
техобслуживания и текущие ремонты подвижного состава, а при
необходимости – и капитальные ремонты агрегатов.
Экономическими показателями целесообразности производства
технического обслуживания и текущего ремонта является стоимость
производства ТО и ТР, приходящаяся на 1 км пробега автомобиля.
Организация ТО (технического обслуживания) и ТР (текущего
ремонта) требует:
 установления правильного распределения работ
 обеспечение постов ТО рабочими соответствующей квалификации и
материалами;
 обеспечения полного использования рабочего времени и т.д.
Кроме того, техническая служба следит:
 за состоянием транспортных средств;
 степенью обеспеченности безопасности перевозок;
 типом перевозимой продукции;
 объемом перевозок;
 скоростью доставки;
 возможностью обеспечения сохранности перевозимой продукции
 за плотностью груза (влияет на выбор грузовместимости
транспортного средства).
В ОАО «АТП» службу эксплуатации возглавляет заместитель
директора по коммерческим вопросам (Баринов Виталий Николаевич).
Служба эксплуатации
Является основным структурным производственным подразделением
автотранспортного предприятия. Основными задачами службы являются
организация и осуществление перевозок грузов, и обеспечение наиболее
рационального использования подвижного состава.
Служба эксплуатации АТП изучает транспортные связи и грузооборот
в районе деятельности предприятия, на основании чего разрабатывается
проект
плана
перевозок
по
предприятиям
и
организациямгрузоотправителям. В соответствии с установленным планом служба
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
заключает договоры на перевозки с предприятиями и организациями, т.е.
организует выполнение перевозок грузов, а также экспедиционных,
складских и, в ряде случаев, погрузочно-разгрузочных работ.
При этом служба эксплуатации организует выпуск автомобилей на
линию в установленное время и в количестве, обеспечивающем выполнение
плана. В течение рабочего времени осуществляет диспетчерское
руководство и контроль за работой каждого автомобиля; при этом
принимает необходимые меры для обеспечения выполнения сменносуточного плана перевозок. По окончании рабочей смены принимает от
водителя путевые листы и товарно-транспортные документы, проверяет,
обрабатывает и тарифицирует транспортные работы.
В
соответствии
с
перечисленными
функциями
строится
организационная структура службы эксплуатации АТП и управления. А т.к.
управление автомобильными перевозками в большей степени падает на
службу эксплуатации, она имеет наиболее развитую структуру и состоит из
трех групп: грузовой, диспетчерской и учетно-контрольной.
Грузовая группа (группа организации, планирования и подготовки
грузов) заключает договоры на перевозки, принимает заявки и планирует
перевозки.
Договоры с постоянными клиентами оформляются сроком на год или
на месяц. В договоре указываются: договаривающиеся стороны, предмет
договора (объем перевозок), условия перевозок. В условиях указаны
обязанности клиента: следовать оговоренному режиму работы,
осуществлять погрузочно-разгрузочные операции, обеспечить оформление
путевых листов и товарно-транспортных накладных и т.д. Указываются
обязанности АТП: поставлять исправленный подвижной состав, принимать
ответственность за сохранность груза и т.д.
В обязанность группы входит изучение состояния дорог, погрузочноразгрузочных пунктов, подъездных путей, режима работы складов,
обеспеченности механизмами для погрузочно-разгрузочных работ и других
факторов, обусловливающих организацию и выполнение перевозок.
Диспетчерская группа осуществляет оперативное сметно-суточное
планирование работы автомобилей и руководит их работой с момента
выпуска до возвращения в АТП. Сметно-суточный план на каждый
автомобиль составляется в путевом листе, который вручается водителю
диспетчером.
Путевой лист является основным учетным документом, к которому
прикладываются товарно-транспортная накладная. Путевой лист и товарнотранспортная накладная – это документы строгой отчетности. Выпуск
автомобилей на линию без путевого листа запрещен. Путевой лист
заполняется службой эксплуатации при выпуске автомобиля на линию, а
также дополняется записями в пунктах погрузки и разгрузки, на АТП – при
возвращении. Показателями работы автомобиля за день являются:
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Время в наряде – время с момента выезда автомобиля из АТП и до
возвращения за минусом времени обеда и времени отдыха водителя.
2. Время простоя. Нормируемое время под погрузкой и разгрузкой.
Ненормируемое время на остановки по техническим причинам.
3. Время в движении.
4. Число поездок с грузом.
5. Общий пробег – разница в показаниях спидометра при выезде и при
возвращении с линии.
6. Пробег с грузом.
7. Объем перевозок.
На основании записей в путевом листе исчисляется расход топлива по
норме и фактический.
Учетно-контрольная группа принимает от водителей путевые листы
и другие товарно-транспортные документы, проверяет правильность их
оформления, производит их первичную обработку, в результате чего
определяет объем выполненной работы каждым автомобилем.
Происходит такая схема документооборота: Заявка клиента поступает к
диспетчеру в письменном виде или по телефону. Затем заявка формируется
инженером отдела эксплуатации и передается диспетчеру выпуска с
распоряжением, сколько и каких автомобилей направить на обслуживание
заявки. Выписывается путевой лист (на каждую поездку отдельно), путевой
лист отмечается на ОТК, фиксируется в личной карточке водителя и сдается
диспетчеру. Диспетчер в журнале сдачи путевых листов расписывается о
его приеме. Путевой лист поступает в отдел эксплуатации, обрабатывается,
ТТН, приложенные к путевому листу, сдаются в бухгалтерию, там
выписывается счет на основе прейскуранта, к счету прикладывается ТТН
или отрывной талон от путевого листа. Путевые листы по итогам каждого
месяца сортируются по бригадам и складываются для начисления
заработной платы, затем сшиваются и сдаются в архив.
Планово-экономический отдел (Каримова Равзя Хасяновна)
Осуществляет перспективное, годовое и квартальное техникоэкономическое
планирование,
доводит
плановые
задания
до
производственных подразделений, ведет статистический учет, анализирует
деятельность предприятия, организует внутренний хозрасчет на
предприятии, занимается планированием труда и заработной платы.
Плановый отдел охватывает планирование всей деятельности АТП и
включает следующие разделы:
 план перевозок,
 производственную программу предприятия, включающую программу
по эксплуатации подвижного состава и план технического обслуживания и
ремонта подвижного состава,
 план повышения эффективности производства,
 технико-экономические нормативы,
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 план материально-технического снабжения,
 план по труду и заработной плате,
 план по себестоимости перевозок и т.д.
При этом необходимо составление:
 перечня основных грузоотправителей и грузополучателей с указанием
количества и номенклатуры отправленных грузов,
 расстояние перевозки грузов с краткой характеристикой погрузочноразгрузочных пунктов (т.е. состояние подъездных путей),
 списочный состав парка по маркам грузоподъемности,
 годовой пробег подвижного состава,
 фонд зарплаты и штатное расписание инженерно-технических
работников,
 нормы и нормативы по техническому обслуживанию и текущему
ремонту и фондам экономического стимулирования.
Финансово-экономическая
служба
АТП
(Ларшина
Нина
Георгиевна)
Осуществляет учет материальных и денежных ценностей, расчеты на
перевозки и другие услуги, расчеты с рабочими и служащими, учет всей
деятельности предприятия в денежном выражении, контроль за
закономерностью и целесообразностью хозяйственных операций и
сохранностью собственности, составление бухгалтерской отчетности.
Аппарат бухгалтерии связан в своей работе со всеми подразделениями
и отделами предприятия, получая от них данные, необходимые для учета:
 от службы производства (АРМ И КПП) и складов бухгалтерия
получает документы по совершаемым операциям,
 плановый отдел предоставляет плановые показатели,
 отдел кадров – положения об оплате труда и заработной плате,
штатах, окладах, документы о приеме, перемещении, отпуск и увольнение
рабочих и служащих и т.д.,
 техническая служба – документы о движении и ремонте
транспортных и технических средств, данные о распределении энергии,
порядок формирования материально-технического обслуживания
 служба эксплуатации – объем выполненных работ каждым
автомобилем, общее время простоя под разгрузкой и погрузкой, тоннокилометры, общее количество пробега и т.д.
На основании этих данных формируется
 точный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности;
 полный учет поступивших денежных средств, товарно-материальных
ценностей и основных средств;
 достоверный учет исполнения смет расходов, реализации услуг;
 правильное начисление налогов и других платежей в госбюджет и т.д.
Также на основании полученных результатов осуществляется контроль:
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 за соблюдением установленных правил по ведению бух. отчетности
 правильностью расходования фонда заработной платы
 проведением
инвентаризации
денежных
средств,
товарноматериальных ценностей, основных фондов, расчетных и платежных
обязательств
 взысканием в установленные сроки дебиторской и погашением
кредиторской задолженности
 законностью списания дебиторской задолженности и других потерь.
Отдел кадров (Романова Татьяна Михайловна)
Осуществляет прием, увольнение и ведение личных дел всего
персонала АТП, изучает правильность использования работников и следит
за их передвижением по службе.
Основной целью является определение потребности и обеспечение
организации соответствующими кадрами, а также:
 ведение учета списочного состава работников;
 оформление приема, перевода и увольнения работников в
соответствии с законодательством РФ;
 ведение личных карточек и личных дел работников, вносить в них
изменения в соответствии с их трудовой деятельностью;
 заполнение, учет и хранение трудовых книжек, перерасчет
трудового стажа, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой
деятельности работников;
 организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины;
 обеспечение подготовки и оформления документов, необходимых
для назначения пенсии;
 выполнение приказов и распоряжений директора предприятия по
кадровым вопросам;
 обеспечение подготовки и оформления трудовых договоров с
работниками;
 организация занятий по повышению квалификации работников;
 контроль за своевременными изменениями штатного расписания и
т.д.
Юрисконсульт (Юдина Юлия Станиславовна)
Юрисконсульт следит за обеспечением законности при оказании
автотранспортных услуг, т.е. правильность оформления договорных
обязательств сторон, а также предусмотренные в договоре ответственности
за не исполнение обязательств. Защищает и отстаивает права и интересы
предприятия в судебных и административных органах.
Отдел по безопасности движения и технике безопасности (Ятманов
Владимир Юрьевич)
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Целью отдела является формирование безопасных и здоровых условий
труда на каждом рабочем месте и предприятии в целом и тем самым
снижение уровня несчастных случаев.
Задачи:
 обеспечение безопасности труда;
 повышение знаний работающих по вопросам безопасности;
 обеспечение безопасности производственного оборудования и
технологических процессов (имеющийся подвижной состав, оборудование,
инструмент и другие приспособления надо привести в соответствие с
требованиями стандартов, норм и правил по безопасности труда);
 обеспечение здоровых условий труда путем обеспечения предприятия
качественной спецодеждой, спецобувью и другими средствами
индивидуальной защиты, а также периодического медицинского осмотра
работников и т.д.);
 организовать плановое внедрение новых безопасных технологических
процессов и оборудований.
Также в обязанность входит обеспечение безопасного состояния
производственных и вспомогательных помещений, открытых и закрытых
стоянок, подвижного состава, транспортных и грузоподъемных средств,
наличия и исправности защитных и предохранительных устройств.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «АТП»:
УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Макроокружение
Специфика транспорта как отрасли общественного производства
состоит в том, что его «продукция» – перемещение людей и грузов –
неотделима от производственного процесса. Транспортную продукцию
нельзя запасать и накапливать, а транспортные резервы можно создавать
только в виде резервной производительной способности или провозимой
мощности.
Итак, любая хозяйственная операция действует в определенной
окружающей среде, и чем сложнее, динамичнее и многослойнее эта среда,
чем более глубоким, масштабным и частным изменениям она подвергается,
тем более гибкий и адаптационный характер должна носить вся
хозяйственная деятельность организации, но, в первую очередь, рыночная.
Экономические спады и взлеты, финансовые и валютные потрясения,
чередование политической, социальной стабильности с периодами
неустойчивости, технологические перевороты, появление принципиально
новых инноваций, приводящих практически одновременно к моральному
устареванию больших групп традиционных изделий, быстрое и
радикальные изменения в соотношении сил конкурентов – все это
заставляет предприятие непрестанно приспосабливаться к меняющимся
условиям окружающей среды, использовать стратегическое мышление,
стремясь определить надвигающиеся изменения.
При исследовании факторов макросреды следует иметь в виду, что
между факторами макроокружения организации существует тесная
взаимосвязь и взаимозависимость, в силу чего их анализ следует
осуществлять комплексно.
Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно
действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы
непосредственного контроля со стороны руководства предприятия и могут
оказывать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках
предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
 отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
 непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые
факторы.
Ближнее окружение включает все заинтересованные группы (табл. 6),
которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят
от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы,
торговые и иные организации. Макросреда включает общие факторы,
которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность
предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения (табл.3).
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3
PEST – анализ
Факторы макросреды
Политические факторы:
Правительственная стабильность
Изменение законодательства
Государственное регулирование конкуренции
в отрасли
Налоговая политика
Экономические факторы:
Подъем (спад) экономической ситуации в стране
Увеличение (снижение) курса национальной валюты
и ставок рефинансирования
Рост уровня инфляции
Уровень безработицы
Повышение цен на энергоресурсы
Социальные факторы:
Демографические изменения
Изменение структуры доходов
Отношение к труду и отдыху
Социальная мобильность населения
Снижение активности потребителей
Научно-технологические факторы:
Государственная технологическая политика
Значительные тенденции в области инноваций
Новые продукты
Новые патенты
Стратегия поведения
Диверсификация производства
Нахождение путей снижения
себестоимости
автотранспортных услуг
(введение логистики
на предприятии
и маршрутизация
автомобильных перевозок)
Нахождение новых сегментов
рынка, налаживание
контейнерных перевозок
Модернизация
производственных помещений
и оборудования
Возможности, угрозы, а также сильные и слабые стороны отражены в
SWOT – анализе (табл.4).
Таблица 4
SWOT – анализ
Возможности
1. Благоприятная
демографическая ситуация
2. Экономическая стабильность
3. Налоговая политика
по упрощенной системе
налогообложения
4.Развитие логистических
фирм
Сильные стороны
Высококвалифицированный персонал
Финансовая политика быстро адаптируется
к современным рыночным условиям
Отлаженная система коммуникаций
Целенаправленная политика руководства
Сохранение старых заказчиков
на предоставляемые услуги
Внимание и интерес руководителей
ко всем новшествам в области
предоставляемых услуг
Заинтересованность работников
в результатах своего труда
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Угрозы
1. Изменение законодательства
2. Повышение цен на ресурсы
3. Снижение активности
потребителей
4.Новые технологии
Слабые стороны
Крайне редко получаем предоплату
за предоставляемые услуги
Недостаток оборотных средств
из-за большой дебиторской задолженности
Высокие издержки на содержание подвижного
состава
Отсутствие отдела маркетингового анализа
исследований рынка
Отсутствие рекламной компании
Наличие сбоев в реализации услуг в зимний
период года
На обслуживание подвижного состава
задействован большой штат сотрудников
Определим веса собранных факторов и оценим готовность предприятия
к реакции на данные факторы внешней среды (табл. 5).
Таблица 5
EFAS – анализ
Внешние стратегические факторы
Возможности:
Благоприятная демографическая ситуация
Экономическая стабильность
Налоговая политика по упрощенной
системе налогообложения
Развитие логистических фирм
Угрозы:
Изменение законодательства
Повышение цен на ресурсы
Снижение активности потребителей
Новые технологии
Суммарная оценка
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
0,05
0,15
2
4
0,1
0,6
0,20
0,10
5
3
1
0,3
0,05
0,25
0,10
0,10
1,0
3
3
2
4
0,15
0,75
0,2
0,4
3,5
Итак, разработав перечень внешних стратегических факторов,
имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на
функционирование предприятия и оценив значимость для данного
предприятия, мы получили, что предприятие ОАО «АТП»№ находиться на
среднем уровне реализации стратегии, и степень готовности предприятия к
наступающим факторам внешней среды равна 3,5.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Микроокружение
Таблица 6
Анализ предприятия со стороны заинтересованных групп
Заинтересованная группа
Покупатели
Акционеры
Правительство
Профсоюзы
Кредиторы
Поставщики
Конкуренты
Общественность
Характеристика факторов заинтересованности
Автотранспортные услуги оказываются как на юридическим, так и на
физическим лицам, достигших совершеннолетнего возраста.
Надежность, скорость перевозок и при минимальных затратах.
За последние 3 года дивиденды по акциям не выплачивались из-за
увеличения дебиторской и кредиторской задолженности предприятие
финансово убыточное. И цена за акцию значительно снизилась. Но за
2007 год предприятие рассчиталось по долгам, и принимает меры по
снижению дебиторской задолженности. А так как некоторые
акционеры держатели привилегированных акций, то будет обеспечена
компенсация за не полученные дивиденды в прошлых годах.
Предприятие осуществляет деятельность на основании устава,
положений и гражданского и трудового кодекса РФ, предприятие с
2007 года применяет упрощенную систему налогообложения, и
выплачивает 6% с доходов.
Оказывают социальную поддержку работникам предприятия,
контролируют своевременное повышение заработной платы, защищают
права
трудящихся.
Среднесписочное
количество
работников
предприятия входящие в состав профсоюза составляет 64 человека.
Предприятие
пользуется
только
коммерческим
кредитом
заключенный с основными поставщиками товаров или услуг. С
кредиторами заключаем договора, в которых оговаривается продукт
поставки и в каком количестве, и объем оказания автоуслуг (т.е.
оплата производиться при помощи бартера), или договор по поставке
продукции с отсрочкой платежа.
Основными поставщиками являются организации по поставке
запчастей, и топлива, а также электроэнергии и природного газа.
Погашение задолженности осуществляется безналичным путем или
договором уступки права требования с третьей организацией.
За последние 3 года основными конкурентами являются организации,
предоставляющие грузовые автоуслуги и имеющие в подвижном
составе транспорт типа Газель. Этот вид транспорта маневренный, но
грузоподъемность очень маленькая, не экономичен (расход бензина
составляет 22,5 литров на 100 км), не практичен (после 3 - 5 лет
эксплуатации происходят значительные поломки).
Основные конкуренты по г. Саратову: Первая Экспедиционная
Компания, ОАО «АТП-3» (очень большой парк Камаз-53212), ОАО
«АТП-5», ОАО «Саратовспецтранс», СГАТП № 4, СГАТП № 6,
частные предприниматели и другие.
Предприятием производится уборка мусора с улиц г. Саратова,
участвует в ежегодных выделениях средств на благотворительность.
Предприятие предоставляет возможность прохождения стажировки.
Среднесписочный состав предприятия 91 человек.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определение методов реагирования организации на изменения
внешней среды
На изменение внешней среды ОАО «АТП» отреагировало следующими
изменениями:
I. Производственной структурой, т.е. закупалось новое оборудование для
налаживания работы зон ТО-1 и ТО-2.
II. Диверсификацией производства, т.е. налаживанием каналов сбыта,
изучением конкурентных услуг, оказанием дополнительных услуг.
III. Организационной
структурой
управления,
т.е.
доступность
финансовых ресурсов, углубленное изучение портфеля заказов, а именно
анализ и оценка хозяйственной деятельности с целью вложения средств в
более прибыльные направления с целью получения прибыли.
Определение типов внешнего окружения. Анализ отрасли.
Наименование отрасли – оказание автотранспортных услуг.
Внешнее окружение – это важный и сложный для организации процесс,
требующий внимательного отслеживания происходящих в среде изменений,
оценки факторов и установление связи между внешними факторами,
сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами,
которые заключены во внешней среде. Существует несколько типов
внешнего окружения: изменяющаяся среда, враждебное и разнообразное
окружение, технически сложная среда. Для ОАО «АТП» характерна плавно
изменяющаяся среда с преобладающей рыночной ориентацией, это говорит
о том, что данная отрасль, в которой находится предприятие, в большей
степени зависит от изменений конъюнктуры (периодически происходящие
изменения в экономике, показывающие развитие отдельных товарных
знаков, отраслей, регионов и страны в целом), а также дифференциации
производства.
Таблица 7
Размер отрасли
Рынок
Потенциальный
Доступный
Квалифицированно-доступный
Целевой
Освоенный
Объем реализации,
млн. руб.
2015
1820
138.8
39,45
17,5
Удельный вес
рынков, %
100
66
21,6
12,31
0,09
По данным ОАО «АТП», освоенным рынком можно считать объем
реализации автотранспортных услуг за 2007 год, этот объем составил 17,5
млн. рублей (т.е. 0,09%). По данным Росстата по Саратовской области,
потенциальный рынок транспортных услуг составляет 4630 млн. т-км., что
составляет в среднем 2 млрд. рублей. Вследствие этого доступный рынок
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
автотранспортных услуг будет составлять 66% (1,82 млрд. руб.) от
потенциального. Из этого нужно учесть объем нового оборудования,
подвижного состава автомобильных средств, квалификацию водителей –
это квалифицированный доступный рынок и составляет 21,6% от
потенциального рынка (138,8 млн. руб.). Целевой рынок равен 12,31% и
составляет 39,45 млн. руб.
Освоенный
Целевой
Квалифицирован
но-доступный
Потенциальный
рынок
1
600
400
200
0
Доступный
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
Рис. 4. Характеристика рынка
Автотранспортные перевозки грузов имеют сезонные колебания: летом
объем перевозок больше, чем зимой. Поэтому Жизненный цикл за 2007 год
выглядит так.
Жизненный цикл отрасли
V реализации (тыс.руб.)
2500
2000
1500
1000
500
0
0
2
4
6
8
10
12 Месяцы
14
Рис. 5. Жизненный цикл отрасли
Дальнейшее развитие грузового автомобильного транспорта в стране
должно быть направлено на решение двух основных проблем: ускорение
транспортного процесса и его организации, при которой достигается
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
наименьшее отвлечение находящихся в обращении средств из активного
производства; снижение затрат на грузовые автомобильные перевозки.
В этих условиях большое значение имеют как техническое
перевооружение автомобильного транспорта, так и организационные
мероприятия, направленные на всемерную концентрацию перевозок,
укрупнение отправок, централизованное управление.
Техническое перевооружение автомобильного транспорта должно быть
направлено в первую очередь на широкое внедрение в эксплуатацию
автомобилей и автопоездов большой грузоподъемности на междугородных
перевозках, а также на повышение грузоподъемности самосвального парка,
выполняющего массовые перевозки строительных и других грузов в
городах и на строящихся объектах.
Следующим немаловажным пунктом является изучение путей
снижения себестоимости перевозок. Снижение уровня транспортных
издержек определяется следующими основными факторами:
 сокращение дальности перевозок в связи с рациональным
размещением производственных сил, приближение промышленных
участков к источникам сырья, а также правильное распределение
подвижного состава;
 техническое совершенствование и рациональное использование
отдельных видов транспорта;
 общее снижение себестоимости перевозок и уровня тарифов.
При непринятии мер по стабилизации положения предприятия в
данной сфере деятельности и в данное время ситуация может привести к
банкротству.
Построим на основании графика Жизненного цикла отрасли линию
тренда.
Жизненный цикл отрасли
V реализации
(млн.руб.)
2500
2000
1500
1000
500
y = -36,336x 2 + 524,7x
R2 = 0,6837
0
0
2
4
6
8
10
12
14Месяцы
16
РР
ис. 6. Прогноз спада отрасли
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При внедрении необходимых мер стабилизации, и поддержания
данного положения на рынке результат может привести к положительным
результатам, т.е. росту объема реализации и прибили. И линия тренда будет
представлена так:
Жизненный цикл отрасли
V реализации (тыс.руб.)
2500
y = 1074,1e 0,04x
2000
R2 = 0,1892
1500
1000
500
0
0
2
4
6
8
10
12
14Месяцы
16
Рис. 7. Прогноз роста отрасли
Таким образом, развитие автомобильного транспорта, оказывая
влияние на многие стороны жизни общества, выдвигает целый комплекс
взаимосвязанных проблем: технических, организационных, правовых,
экономических и социологических.
В процессе анализа структуры и масштаба конкуренции нередко
возникает необходимость в квалифицированной оценке работы
предприятия с технической и организационно – производственной стороны,
в оценке степени использования имеющихся мощностей, обоснованности и
полноты плана организационно технических мероприятий, эффективности
их внедрения и т.д. Иногда оказывается необходимым с точки зрения
достижения науки и техники подвергнуть критическому рассмотрению
методов организации перевозок, технического обслуживания и ремонта
автомобилей и другие вопросы.
В реальности конкуренция имеет более сложную основу. Каждому типу
хозяйственных единиц присущи свои особенности; у ведущих мощных
монополий – это сила, у мелких фирм – гибкость, у специализированных
компаний – приспособленность к особым сегментам и «нишам» рынка, у
фирм-новаторов – преимущества первооткрывателей и т.д. То есть в
конкретных рыночных ситуациях решающее преимущество получает то
одно, то другое качество.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 8
ОАО «АТП» на рынке автотранспортных услуг
Предприятие
Объем реализации,
млн. руб.
Процент от общ.
Первая Экспедиционная Компания
20,2
22,8
ОАО «АТП-3»
ОАО «АТП-5»
5,7
7,0
6,4
7,9
СГАТП № 6
СГАТП № 4
ОАО «АТП Саратовстрой»
8,3
12,0
17,5
9,4
13,5
19,7
ОАО «Саратовспецтранс»
8,0
9,0
Индивидуальные предприниматели
10,0
11,3
ЕМКОСТЬ РЫНКА
88,7
Емкость рынка автотранспортных услуг
ОАО
СаратовспецтрансИндивидуальные
предприниматели
9%
11%
ОАО "АТП
Саратовстрой"
20%
СГАТП № 4
14%
СГАТП № 6
9%
ОАО «АТП-5»
8%
Первая Экспедиционная
Компания
23%
ОАО «АТП-3» 6%
Рис. 8. Емкость рынка
Следует, однако, подчеркнуть, что в действительности конкуренция
намного разнообразней и сложнее, чем в приведенной диаграмме. Поэтому,
воздействие еще одного очень важного фактора – междугородней
конкуренции во всех ее проявлениях, которая за последнее время
усиливается.
Итак, для участников рыночных отношений, и в первую очередь для
товаропроизводителей, конкуренция носит объективно принудительных
характер, заставляя их систематически применять новые технологии,
повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на
производимые товары или оказываемые услуги.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 9. Диаграмма влияния сил конкуренции отрасли
Рассмотрим структуру и масштабы конкуренции на основании модели
анализа конкуренции М. Портера (рис.10).
Потенциальные конкурентыпредприятия с других городов
Угроза прихода новых
конкурентов
Способность
поставщиков
торговаться
Поставщики
- СПГЭС
- Саратовская газовая
компания
- Саратовнефтепродукт
- Миршин
- Протектор
- Саратовский Авто
Центр Камаз
- и т.д.
Угроза
товарозаменителей
-
Конкуренты
в секторе
- ОАО "АТП - 3"
- ОАО "АТП -5"
- ОАО "Саратовспецтранс"
- частные
предприниматели
Соперничество между
действующими
фирмами
- СГАТП № 4
- СГАТП № 6
- Первая
Экспедиционная
компания
Клиенты
- ООО «РосБизнес»
- Альфа Холдинг»
- ООО «Саринвестстрой»
- ВНИПИ Газодобычи
- ООО «Завод ЖБК – 2»
- ЗАО «УМ – 24»
- ЗАО «Жилстрой- 2»
- ОАО «Газаппарат»
- ЗАО «ПП ЖБК – 3»
- МУП ХРСПУ
Кировского района
- и другие
Заменители
железнодорожные перевозки
авиаперевозки
речные и морские перевозки
перевозки транспортным средством типа
Газель
Способность клиентов
торговаться
Рис. 10. Модель анализа конкуренции М. Портера
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Итак, привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее
структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или
факторами конкуренции (рис. 9). Чем сильнее воздействие перечисленных
факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого
предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная
конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В
краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения
деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе
отдельные факторы могут служить основой для достижения успеха.
Поэтому главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы
обеспечила защиту от действия конкурентных сил. Проанализируем
движущие силы рынка автотранспортных услуг со стороны предприятия
ОАО «АТП».
Барьеры проникновения
на отраслевой рынок
Определители:
- специфичность оказываемых автоуслуг;
- потребность в высоких инвестициях;
- политическая и экономическая ситуация в
стране;
-доступ к необходимым ресурсам.
– замена поставляемых продуктов;
– значимость
заказанного объема
для поставщиков;
– способность
фирмы
конкурировать
с предприятиями,
выпускающими
аналогичные виды
продуктов.
Рыночное давление поставщиков
Поставщики
Определители:
Конкурентное
соперничество
на отраслевом рынке
Определители:
– динамика избыточных
мощностей;
– различия в типах
оказания автоуслуг;
– степень стабильностей
долей рынка;
– неоднородные
конкуренты;
– стратегические
интересы фирмы.
Рыночное давление покупателей
Угроза появления новых конкурентов
Покупатели
(клиенты)
Определители:
– сокращение числа
клиентов;
– снижение степени
информированности;
– продуктызаменители;
– чувствительность к
ценам;
– влияние на качество
и показатели
деятельности;
- прибыль клиента.
Угроза появления новых товаров
Продукты-заменители
Определители:
– инвестиционные затраты обоснованы;
– покупатели предпочитают товарызаменители.
Рис. 11 Анализ движущих сил конкуренции
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как мы знаем, низкие издержки отражают способность фирмы
разрабатывать и оказывать услуги с меньшими затратами, чем конкуренты.
Поэтому стратегия ОАО «АТП» рассчитана на оказание автотранспортных
услуг для всех слоев населения, при этом различие дополнительных
спецификаций позволяет добиться оформления конкретного заказа
покупателя, а многолетний опыт работы в этой сфере позволяет занять
устойчивую долю рынка.
Таблица 9
Оценка отраслевой среды
Не
НекотоОчень
Очень
Экстреочень Нейтрая
неприпривле- Экстремальное
Группа факторов мальное
привле- раль- привлекавлекакатезначение
значение
катель- но
тельтельно
льно
но
ность
Рыночные факторы
Размер рынка
Малый
*
Большой
Темп роста рынка Низкие
*
Высокие
и потенциал
Цикличность
Высокая
*
Низкая
спроса
Сезонность
Высокая
*
Низкая
спроса
Чувствительность Низкая
*
Высокая
цен
Прибыльность
Низкая
*
Высокая
производства
Факторы конкуренции
Существование
Много
*
Мало
равных
конкурентов
Интенсивность
Высокая
*
Низкая
конкуренции
Степень
Низкая
*
Высокая
специализации
конкурентов
Трудности входа Меньше
*
Больше
в отрасль новых
фирм
Трудности
Больше
*
Меньше
выхода из
отрасли фирмы
Изменяемость
Высокая
*
Низкая
доли рынка
Наличие товаров- Много
*
Мало
заменителей
Загрузка
Низкая
*
Высокая
мощностей
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продолжение таблицы 9
Барьеры входа в отрасль
Потребность
в инвестициях
Эффект масштаба
(возможность
экономии
на постоянных
расходах)
Связанность
потребителей
с поставщиками
Наличие каналов
распределения
Доступность
каналов
распределения
Доступ к сырью
Социальные,
культурные,
организационные
барьеры
Малая
Большая
*
Низкий
*
Высокий
Низкая
*
Высокая
Много
*
Мало
Высокая
Легкий
Слабые
*
Низкая
*
Трудный
Сильные
*
Барьеры выхода из отрасли
Опасность соци- Высокая
*
альных проблем
Специализация
Высокая
*
оборудования
Зависимость от
Высокая
*
стратегических
взаимоотношений
Взаимоотношения с поставщиками
Местные
Мало
*
поставщики
МатериалыМало
*
заменители
Интенсивность
Низкая
конкуренции
*
среди
поставщиков
Доступ к иност- Трудный
*
ранным
поставщикам
Технологические факторы
Уровень
Высокий
технических
новшеств
Сложность
Высокая
*
продукции,
производства
30
Низкая
Низкая
Низкая
Много
Много
Высокая
Легкий
*
Низкий
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 9
Патенты,
Много
интеллектуальная
собственность
Капиталоемкость Высокая
и наукоемкость
продукции
Инфляция
Квалификация
рабочей силы
Степень
государственного
регулирования
Налогообложение
Поддержка
и субсидии
государства
Иностранные
инвестиции
и
частная
собственность
Высокая
Низкая
Мало
*
Низкая
*
Макроэкономические факторы
*
*
Высокая
Высокое
Слабые
Ограничены
Высокая
Низкая
*
*
Низкое
Сильные
*
Неограниченны
*
Таблица 10
Критерии оценки слабых и сильных сторон
фирмы и конкурентов
Критерий
Изношенность автопарка предприятия
Высокий уровень качества
Более низкие цены
Возможность круглосуточной работы
Гибкость при выполнении специальных
пожеланий клиентов
Широта подвижного состава предприятия
Скорость поставки товара, выполнение заказа
Надёжность поставки товара установленного
объёма и в необходимые сроки
Квалификация сотрудников, работающих
по прямым контактам с покупателями
Возможность установления устойчивых
связей с постоянными клиентами
ОАО
«АТП»
5
5
4
5
Главные конкуренты
Первая
Саратовская
«АТП-3»
экспедиционная компания
3
2
4
4
3
3
5
4
5
3
3
3
5
5
4
5
3
5
4
3
5
5
4
5
4
4
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Прибыль, рентабельность и себестоимость являются важными
показателями эффективности производства во всех отраслях хозяйства.
Размер прибыли в определенной мере характеризует вклад каждого
предприятия в чистый доход страны, а также уровень организации
производства и труда по оказанию услуг. Важнейшим условием
образования и роста прибыли является снижение издержек производства и
обращения. Уровень затрат на перевозки на отдельных предприятиях и в
отрасли в целом являются важнейшим показателем рациональной
организации транспортного производства. Поскольку транспорт не
производит никаких товаров, постольку и стоимость выступает не в виде
цены, а в виде тарифов на перевозку. Эта специфика выражается и в
себестоимости транспортных услуг, которая не включает в себя затраты на
сырье, что заметно влияет на величину, так и на структуру. Итак,
рассматривая издержки транспортных услуг как критерий эффективности,
следует особо подчеркнуть, что себестоимость перевозок в большой мере
зависит от расстояния и вида перевозимых грузов, дорожных и погодных
условий, типажа транспортных средств.
Затраты на эксплуатацию автомобильного транспорта, несмотря на
относительно малый удельный вес в общем грузообороте, превышает
затраты на эксплуатацию всех других видов транспорта. В отрасли
экономики и на предприятиях, пользующихся преимущественно
автомобильным транспортом, затраты на перевозки достигают 20-30, а
иногда доходят до 50% себестоимости, и затраты на автомобильные
перевозки составляют ежегодно 30 млрд. рублей, т.е. 45% от затрат на
перевозку грузов и пассажиров всеми видами транспорта. Также
автомобильный транспорт расходует ежегодно до 20% от общего
количества нефтепродуктов. Следовательно, что затраты на перевозку
грузов на автомобильном транспорте гораздо выше, чем на других видах
транспорта.
 квалифицированный персонал;
 более 14 лет на рынке автотранспортных услуг;
 основной круг клиентов;
 грузовые перевозки любых видов продукции, как строительных, так и
бытовых товаров;
 собственная служба технического обслуживания и ремонта;
 собственные производственные фонды.
Для
выяснения
конкурентной
ситуации
используем
карту
стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку
положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет
собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем
конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке
выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же,
сколько самих конкурентов.
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке
построим карту стратегических групп (рис. 12). Для построения будем
использовать показатели:
 количество подвижного состава;
 количество лет на рынке автотранспортных услуг.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они характеризуют
наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны. Площадь
секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их наработки на
рынке.
Кол-во подвижного
состава
160
140
ОАО «АТП-5»
120
100
80
СГАТП № 4
60
ОАО
«Саратовспецтранс»
ОАО "АТП"
ОАО «АТП-3»
СГАТП № 2
40
0
-2
0
-20
СГАТП № 6
Первая
Экспедиционная
Индивидуальные
Компания
предприниматели
20
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Кол-во лет на рынке
Рис. 11. Позиционная карта основных конкурентов
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень
близко к ОАО «АТП» располагается фирма «Первая Экспедиционная
Компания», что указывает на то, что она является нашим самым опасным
конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ОАО «АТП» является
вторым лидером на рынке оказания автотранспортных услуг. Причем
предприятия АТП-5, СГАТП № 2, СГАТП № 4, СГАТП № 6 начинают
серьезную работу по разработке стратегий и значительно вырвались и
занимают значительное место на рыночной ниши, если они начнут
наступление, используя слабости нашей фирмы, то они могут выиграть в
конкурентной борьбе. Это обуславливается значительным ростом
грузооборота, и прибыли предприятий. Поэтому у ОАО «АТП» существует
реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в
соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, это будут:
1. Строительные фирмы, занимающиеся постройкой жилых зданий,
зданий общественного назначения и т.п.
2. Частные клиенты, ведущие строительство для себя (коттеджи для
зимнего проживания, дачи, сауны, и т.п.).
3. Оптово-закупочные фирмы.
Предприятие концентрируется на одной группе потребителей с
отличным набором потребностей и используя специально разработанный
план маркетинга для привлечения новых клиентов.
Таблица 12
Перечень основных клиентов
Клиенты
ЗАО «Рекон-Гео»
ООО «Каскад-99»
ЗАО «Жилстрой-2»
Частные лица
ООО «РосБизнес»
ЗАО «Саратовоблжилстрой»
ООО «Саринвестстрой»
ВНИПИ газодобыча
ООО «Кронверк»
ООО «Славтехстрой»
ЗАО «УМ-24»
ЗАО «ПП ЖБК-3»
ООО «Керамика»
МУП ХРСПУ Кировского района
ООО «Волгохимпродукт»
ООО «Завод ЖБК-2»
ООО «Новострой ХХI»
ОАО «Газаппарат»
ООО «Сарстройтранс»
ООО «Автобаза № 1»
ЗАО «СМТ Саратовстрой»
ООО «Автотрансстекло»
ООО «СУ Саратовжилстрой»
ООО «Промстройтара»
ОАО «Кондитерская фабрика «Саратовская»
Итого:
Объем заказа,
тыс. руб.
3833,3
3374,8
2531,3
1274,0
847,2
691,6
687,1
626,2
606,6
523,3
467,5
389,1
319,2
256,6
237,8
214,4
162,7
129,0
113,4
104,6
68,8
25,9
19,4
14,4
13,9
17532,1
Структура, %
21,86%
19,25%
14,44%
7,27%
4,83%
3,94%
3,92%
3,57%
3,46%
2,98%
2,67%
2,22%
1,82%
1,46%
1,36%
1,22%
0,93%
0,74%
0,65%
0,60%
0,39%
0,15%
0,11%
0,08%
0,08%
100,00%
Мотивами потребителей пользоваться нашими автотранспортными
услугами является скорость выполнения поставленных задач, умеренные
цены на рынке, доброжелательное отношение с клиентами, многолетние
существование на рынке, квалифицированный персонал.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА: СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Структурная схема предприятия (представлена в приложении А) при
децентрализованной службе эксплуатации состоит из 7 структурно
обособленных подразделений и аппарата управления обществом (т.е.
директор).
Итак, управление автотранспортным предприятием складывается из
следующих функций: общее руководство, технико-экономическое
планирование, организация труда и заработной платы, бухгалтерский учет и
финансовая
деятельность,
материально-техническое
снабжение,
комплектование и подготовка кадров, общее делопроизводство и
хозяйственное обслуживание, эксплуатационная служба, производственнотехническая служба и контрольно-ревизорская служба.
ОАО «АТП» стремится удовлетворить общественные потребности
путем предоставления автотранспортных услуг, обеспечить нормальное
обращение продукции производства и сельского хозяйства за время своей
деятельности предприятия.
При проведенных анализах внешней среды предприятие ОАО «АТП»
придерживается традиционной стратегии, т.е. желание удержать
имеющиеся позиции на рынке из-за того, что за последние годы
наблюдается сильное изменение среды со стороны как экономики, так и
политических структур. Поэтому основными целями являются:
 оживить интерес со стороны клиентуры;
 увеличить оборот до показателей, намеченных в плане маркетинга;
 оказать противодействие возникшим конкурентам;
 поддержать рекламную компанию;
 привлечь инвестиции для внедрения новых видов транспортных
средств;
 найти пути снижения себестоимости перевозок;
 модернизировать службу технического обслуживания.
Таблица 13
Показатели для построения матрицы БКГ
Виды автотранспортных услуг
КрАЗ
Автобус
КамАЗ бортовой
КамАЗ полуприцеп
КамАЗ самосвал
КамАЗ контейнер
МАЗ
ЗИЛ
Объем
0,24
0,23
0,2
0,16
0,37
0,06
0,08
0,34
Доля рынка
0,85
0,7
1,25
1
1,2
1,1
1
0,9
Темп роста рынка
1,135
0,961
1,073
1,137
1,018
1,111
1,045
0,992
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Матрица БКГ
Темп роста рынка
12
Звезды 6
3
4
11,5
1
Проблема
11
10,5
7
5
Дойные коровы
10
Собаки
8
2
9,5
9
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Доля рынка
Рис. 12. Матрица БКГ
Виды автотранспортных услуг:
1
2
3
4
5
6
7
8
КрАЗ
Автобус
КамАЗ бортовой
КамАЗ полуприцеп
КамАЗ самосвал
КамАЗ контейнер
МАЗ
ЗИЛ
Итак, при построении матрицы БКГ можно сказать, что предприятию
срочно нужно налаживать оказание услуг КрАЗа, т.к. услуга находится в
«проблемах» – быстрый рост/малая доля, услуга этой группы может
оказаться очень перспективной, но необходимо увеличивать долю рынка
или прекратить финансирование.
«Звезды» – быстрый рост/высокая доля – это услуги КамАЗ бортовой и
КамАЗ контейнер – это рыночные лидеры, они нуждаются в высоком
финансировании для поддержания высокой доли.
Также имеются группы на пересечении «Проблемы» – «Звезды», это
говорит о росте доли рынка, что очень благоприятно. И «Звезды» –
«Дойные коровы» – услуги КамАЗ самосвал – это услуги способны
принести больше прибыли и не требуют большого финансирования.
«Собаки» – услуги пассажирских перевозок и марки ЗИЛ.
Рекомендацией может быть деинвестирование и скромное существование.
Следовательно, предприятию необходимо все возможные услуги из
«Звезд» обратить в «Дойные коровы».
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 13. Модифицированная матрица БКГ
План маркетинга ОАО «АТП» базируется на результатах анализа
состояния тенденций развития отрасли, ситуаций и тенденций развития
внутреннего и внешнего рынков. При его разработке учитывались
потенциальные возможности предприятия:
 наличие в составе учредителей предприятия, имеющих опыт добычи,
хранения, транспортировки продукции;
 энергичная команда управления, обладающая большим опытом
организации по оказанию автотранспортных услуг;
 обработанность технологического процесса обслуживания;
 развитая система основных и вспомогательных средств.
Итак, ОАО «АТП» имеет прямой канал сбыта, т.е. «производитель –
потребитель», при этом имеет: исключительно высокий контроль за ценами,
возможность их дифференциации; доступ к информации о рынке и
потребителе; отсутствие наценки; устойчивая группа клиентов, а также
высокие затраты на реализацию.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 14
Показатели для построения матрицы
McKincey – General Electric
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
Виды автотранспортных услуг
КрАЗ
Автобус
Камаз Бортовой
Камаз п/прицеп
Камаз с/с
Камаз контейнер
Маз
Зил
Объем
Привлекательность
0,24
0,23
0,2
0,16
0,37
0,06
0,08
0,34
3,7
1,6
6,3
8,9
4,1
7,7
5,6
2,8
Конкурентные
позиции
5,35
4,6
6,4
5,5
6,1
5,6
5,5
5,3
Рис. 14. Матрица McKincey – General Electric
Эта матрица может служить подтверждением матрицы БКГ и
характеризовать все бизнес-единицы как средний бизнес. И рекомендацией
для этой матрицы являются инвестирование для удержания занятой
позиции и отслеживание развития рынка.
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей»
направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его
конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из
анализа работы предприятия в целом или отдельных его участков, колонн,
отделов, цехов и т.д.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Так, анализ выполняется по плану по перевозкам. Нужно начать с
итоговых показателей – объема перевозок и грузооборота, а затем по мере
необходимости обращаться к другим данным, характеризующим с разных
сторон деятельность предприятия. Дальнейший анализ потребует
детализации достигнутых результатов по времени и месту их
возникновения.
Детализация общих результатов производственной деятельности
показывает, как функционирует данное предприятие, на сколько выполнен
план перевозок и размер наработки за данный период.
Инфраструктура предприятия: аппарат управления, бухучет,
финансы, служба эксплуатации.
Управление персоналом: высокая текучесть кадров, обучение,
стажировка, продвижение по службе.
Технологическое развитие: собственное ремонтное
оборудование, различие транспортных средств, способы
различной транспортировки любых видов продукции.
Материально-техническое обеспечение: производится
через основных поставщиков сырья и материалов.
Прием и
хранение
материалов
запчастей и
ГСМ производится на
собственном
складе
Производство:
содержание
транспортного
средства
и контроль
выпуска
на линию.
Логистическое
распределение
заказов
по видам
транспортных средств
Сбыт: по
выбранным
каналам
сбыта, т.е.
работа с
постоянными
клиентами
Сервис:
монтаж
ремонт
Рис. 15. Факторный анализ издержек предприятия
(«Цепочка ценностей»)
Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея,
что, каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для
того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою
стратегию.
Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует
много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием
среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения
себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением
масштабов производства для достижения максимальной экономии.
На рис.16 приводится пример кривой опыта ОАО «АТП», причем из
данных маркетинговой службы и планово-экономического отдела
установлено, что издержки на каждые 20 тыс. км пробега возрастают в 1,5
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
раза. Это связано с максимальным износом основных средств, их дорогим
обслуживанием, затратами на горючесмазочные материалы, а также
непосредственно с заработной платой водителей, ремонтной службы и ИТР.
Таблица 15
Издержки предприятия
Объем
производства,
тыс. км
пробега
0
5
10
15
20
25
Постоянные
издержки,
тыс. руб.
350
350
350
350
350
350
Переменные
издержки,
тыс. руб.
500
1000
1500
3000
3750
Валовые
издержки,
тыс. руб.
850
1350
1850
3350
4100
Коэффициент
затрат
1
1
1
1,5
1,5
с/с на 1000 км
пробега тыс.
руб.
350,00
170,00
135,00
123,33
167,50
164,00
Из табл. 15 видно, что более низкий уровень себестоимости
достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. при
планировании перевозок, не превышающих 20 тыс. км пробега, приведет к
нахождению более эффективного метода снижения себестоимости, тем
самым увеличению получаемой прибыли. Итак, оптимальным объемом
пробега автомобильного транспорта считается 15 тыс. км, т.к. в этой точке
наименьший объем затрат, и при 30 % рентабельности прибыль с одной
машины составит 52,8 тыс. руб.1.
Но при этом нужно помнить, что не низкая себестоимость сама по себе
создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она
предоставляет для улучшения конкурентоспособности оказываемых
автотранспортных услуг. Т.е. на АТП должна проводиться систематическая
работа как по снижению себестоимости перевозок, путем повышения
производительности ходового автомобильного парка, повышения
технической готовности автомобильного парка (улучшение качества и
снижения продолжительности технических обслуживаний и текущих
ремонтов автомобилей); снижения материальных затрат на содержание
автомобильного парка по статьям переменных расходов, улучшения
организации труда рабочих и системы заработной платы, уменьшения
P
, где R – рентабельность, Р – прибыль, V – общий объем реализации (выручка).
V
V S
S
S
123.3
30% 
, где 30% - рентабельность, S – себестоимость. 0.3  1  ; V 
; V 
,
V
V
0.7
0.7
соответственно P  V  S .
40
1
Метод расчета
R
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
накладных расходов,
товародвижения.
так
и
сбытовая
политика
и
организация
Затраты на
1 тыс. км.
в тыс.
400 руб.
300
200
100
0
0
5
10
15
20
Пробег автомобиля
в тыс. км.
Рис. 16. Кривая опыта
Б. Корпоративная культура
Важной составляющей кадрового менеджмента на предприятии
является система подготовки кадров. Подготовку кадров на предприятии
производит бюро технической подготовки и обучения кадров, являющееся
структурным подразделением отдела кадров. Этим бюро определяется
потребность в повышении квалификации персонала, разрабатывается и
обеспечивается
действенность
документированных
процедур
по
проведению такой подготовки. Система повышения квалификации должна
охватывать все уровни персонала в рамках организации.
В пункте 2.6 политики предприятия в области качества записано, что
персонал предприятия – главный потенциал в решении задач непрерывного
повышения уровня качества продукции. В связи с этим полную реализацию
возможностей персонала предприятие обеспечивает эффективной системой
обучения и мотивации.
Комплектование
высококвалифицированными
рабочими,
руководителями, специалистами по всем направлениям деятельности
предприятия с целью обеспечения высокого качества труда осуществляется
за счет непрерывно действующей на предприятии системы подготовки,
переподготовки
и
повышения
квалификации
кадров,
которая
предусматривает: обучение рабочих, специалистов, руководителей и других
служащих.
Целью постоянного совершенствования кадрового состава является
обеспечение возможности предприятия решать весь комплекс сложных
производственно-технических задач. На пути достижения поставленных
целей решаются следующие задачи: решение общих организационных
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вопросов; планирование учебной работы; учет учебной работы и
отчетность;
комплектование
учебных
групп;
обеспечение
преподавательскими кадрами и инструкторами производственного
обучения; подготовка и проведение квалификационных экзаменов;
финансирование; обеспечение учебно-материальной базой. Организация
обучения рабочих происходит по следующим направлениям:
1. Подготовка новых рабочих.
2. Переподготовка рабочих.
3. Обучение вторым профессиям.
4. Повышение квалификации рабочих.
Для руководителей, специалистов и других служащих обучение
включает следующие направления:
1. Обучение на курсах целевого назначения на предприятии.
2. Обучение на курсах повышения квалификации с отрывом от
производства.
3. Переподготовка специалистов.
4. Стажировка.
Бюро технической подготовки и обучения кадров организует работу
по планированию и организации обучения персонала.
Повышение квалификации может проводиться с отрывом и без
отрыва от производства по следующим видам обучения:
1. Производственно-технические курсы (углубление и расширение
профессиональных знаний).
2. Курсы целевого назначения (школы качества, изучение новой
техники, оборудования, материалов).
На предприятии успешно работает система подготовки и
переподготовки рабочих. Подготовка новых рабочих (учеников, 1 разряд) –
это первоначальное профессиональное обучение (курсы целевого
назначения), принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.
Новый работник (ученик) прикрепляется к высококвалифицированному
рабочему (наставнику) на срок от 1 до 3 месяцев для освоения на практике
теоретических знаний получаемых на курсах обучения. После сдачи
квалификационного экзамена им присваивается 2 разряд.
Переподготовка (производственно-технические курсы) проводится
аналогично подготовке, но допускается сокращение программы обучения за
счет исключения из нее ранее изученного материала с учетом фактического
уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Обучение, как
правило, проводится в рабочее время, но не более 2 часов в день. По итогам
обучения на производственно-технических курсах проводится аттестация
рабочих.
В. Ресурсы и сферы деятельности предприятия
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Маркетинг
В настоящее время на автомобильном транспорте оперативное
планирование перевозок в своем подавляющем большинстве все еще
осуществляется на основе субъективных решений, качество которых
зависит от знаний и опыта работников эксплуатации, т.е. маркетинговой
службы. Совершенно очевидно, что субъективные решения не могут
обеспечить оптимальности, и, следовательно, перевод оперативного
планирования на объективные методы, дающие оптимальные результаты,
позволит использовать скрытые резервы повышения производительности
подвижного состава автомобильного транспорта, производительности труда
шоферов, снижения себестоимости перевозок.
Для практического использования на автотранспортном предприятии
рекомендую использование математических методов маршрутизации, но
для этого необходим строгий, регламентированный по времени
выполнения, последовательности действий и по характеру разрабатываемых
документов технологический процесс, обеспечивающий ритмичных ход
планирования заданных перевозок в установленные сроки.
В общем виде этот процесс может быть представлен последовательно
выполняемыми тремя этапами работ:
 подготовка исходной информации (обработки исходных документов и
сведения заданий на перевозки в форму, удобную для передачи на
математическое решение);
 математическое решение (маршрутизация перевозок с помощью
математических методов);
 расшифровка полученных решений (разработка путевых документов с
полученными при математическом решении результатами).
Итак, логистика автомобильных перевозок массовых грузов при
оперативном
планировании
в
общем
виде
предусматривает
последовательное решение следующих задач:
 закрепление потребителей однородного или взаимозаменяемого груза
за поставщиками;
 выбор грузов, которые можно перевозить на одном и том же
подвижном составе;
 определение маршрутов перевозок различных грузов;
 совмещение периода отгрузки и приема в тех пунктах, для которых
перевозки
могут
осуществляться по оптимальным
маршрутам
(регулирование перевозок по времени);
 определение оптимальных нулевых пробегов подвижного состава.
Данная последовательность представлена на рис. 17.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Составление допустимого исходного плана
методом минимального элемента
Определение возможностей улучшения плана путем
передвижения загрузок по прямоугольной цепи
Передвижение
целесообразно
Передвижение
нецелесообразно
Улучшение исходного плана
путем передвижения загрузок
по прямоугольной цепи
Проверка оптимальности плана с помощью индексов
(методом МОДИ)
План оптимален
Решение матрицы
закончено
План
неоптимален
Улучшение плана путем включения в него
нескольких потенциальных клеток
Проверка потенциальности клеток, бывших
потенциальными в предыдущем плане с помощью
основного алгоритма распределительного метода
Клетки
непотенциальны
Клетки
потенциальны
Улучшение плана за счет включения в него
потенциальных клеток
Проверка оптимальности плана с помощью
индексов (методом МОДИ)
План
неоптимален
План оптимален
Решение матрицы закончено
Рис. 17. Алгоритм последовательности вычислений при разработке
оптимальных планов
Итак,
маршрутизация
перевозок
–
это
прогрессивный,
высокоэффективный способ организации транспортного процесса,
позволяющий значительно сократить непроизводительные порожние
пробеги подвижного состава, повысить качество обслуживания клиентуры
и, в конечном счёте, сократить транспортные издержки самого
автотранспортного предприятия.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ценообразование ОАО «АТП»
Транспорт принимает непосредственное участие в производстве
материальных благ, осуществляя перевозки средств труда и рабочей силы.
При этом он непосредственно участвует в создании потребительской
стоимости. Последующая реализация потребительской стоимости требует
ее перемещения к месту потребления, следовательно, возникает
потребность в новом транспортном процессе. В этом случае изменение
местонахождения
продукта
является
причиной
изменения
его
потребительской стоимости, так как он становится годным к потреблению
только после его перевозки от места производства к месту потребления
Основой для ценообразования является составление калькуляции и
смет. По городу с клиентами заключается договор, где оговаривается
стоимость автотранспортных услуг по маркам подвижного состава.
Таблица 16
Стоимость автотранспортных услуг ОАО «АТП»
по маркам подвижного состав (НДС не облагается с 01.04.2008 г.)
Марка
автомобиля
КамАЗ-5320
КамАЗ-53212
КамАЗ-5320
КамАЗ-53212
ЗИЛ-45022
КамАЗ-55111
КамАЗ-5410
КрАЗ-258
КамАЗ-5410
КрАЗ-258
КамАЗ-53212
Автокран
МАЗ-5337
Экскаватор ЭО3322
Тип
Стоимость
подвижного (руб.) за 1 час
состава
работы
Дополнительная плата
за 1 км общего пробега
(свыше 160 км)
За день
работы
531-00
5-09
4248-00
865-66
9-62
6925-25
439-50
602-01
5-09
5-74
3576-00
4816-80
Полуприцеп
678-76
6-76
5430-08
Площадка
312
Контейнер
803-40
7-66
6427-20
610-80
6-79
4886-40
1159-80
10-97
10273-60
1159-80
10-97
10273-60
Бортовой
Бортовой
с прицепом
ГКБ 8350
Самосвал
Самосвал
Примечание: за перевозку грузов в контейнерах, пакетах, поддонах и
других приспособлениях, а также за перевозку раствора и бетона
применяется надбавка, равная 15%.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Междугородными перевозками и их ценообразованием занимается
непосредственно отдел эксплуатации и планово-экономический отдел.
Формируется калькуляция и рассчитывается стоимость автоуслуг, т.е.
задается километраж и рассчитывается расход топлива, умножается на цену
и закладывается рентабельность автоуслуг. Например: Заказ – доставить
ЖБИ из г. Саратова (ул. Лунная, 44, р-н ТЦ) в г. Москву (Центр).
Расстояние от Саратова до Москвы 950 км. Автоуслуги – КамАЗ-5410,
норма расхода топлива на 100 км равна 41,5 л. Цена за 1 литр дизельного
топлива составляет на 21.04.08 21 рубль 70 копеек. Соответственно,
рентабельность должна составлять не менее 25%. В данном примере
возьмем 30%.
Результат 
9,50  41,50 л  21 р70к  100
 28517 рублей _ 42коп (1).
30
Т.е. стоимость автотранспортных услуг из Саратова до Москвы должна
составлять 28517 рублей 42 копейки.
Таблица 17
Анализ организации маркетинга на предприятии
Возможные вопросы
1
1.Знает ли фирма свои
Нет
сегменты рынка и требования
рынка к товарам?
2. Знает ли фирма пожелания
Нет
потребителей относительно ее
услуг?
3. Хорошо ли фирма
Нет
представляет, какова структура
затрат и прибыльность каждого
подвижного состава?
4 Качество ваших услуг,
Гораздо
которые предоставляются по
ниже
такой же цене, в сравнении с
конкурентами
5.Степень изменения качества
10
предоставления услуг за
последние 5 лет, %
6. Уровень контроля за новыми Очень
конкурентами
низкий
7. Какова доля рынка,
80
изменявшаяся последние 5 лет?,
%
46
2
Смутно
3
Мало
4
Неплохо
5
Очень
хорошо
Смутно
Мало
Неплохо
Очень
хорошо
Смутно
Мало
Неплохо
Очень
хорошо
Ниже
Выше
Гораздо
20
Примерно
одинаковое
30
40
50
Низкий
Средний
50
40
Высокий
30
Очень
высокий
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 17
8. Как давно используется
торговая марка?
9.Каков уровень
ответственности за не
сохранность перевозимого
товара?
10. Влияли ли изменения цен
на объем реализации?
11. Затраты на товародвижение
Сов- Только
разрасем не
исполь- батывается
зуется
Очень Низкий
низкий
Недавно
зарегистрирована
Несколько лет
Давно
Средний
Высокий
Очень
высокий
Очень Сущест- Незначитесильно венно
льно
Весьма
незначит
ельно
Небольшие
Нет
Весь-а
Значизначи- тельные
тельные
Средние
Отсутствуют
2. Финансовый анализ
Основной анализ финансовых средств предприятия проведен выше в
разделе «Функционирование предприятия».
Таблица 18
Финансовый анализ предприятия
Возможные вопросы
1
2
3
1. Каким образом на вашем
предприятии осуществляется
управление себестоимостью
продукции?
2. Известна ли структура
себестоимости ваших услуг?
3. Какова динамика накладных
расходов (их доля в структуре
затрат)?
4. Какова динамика дебиторской
задолженности (её доля в
оборотных средствах)?
5. Какова динамика кредиторской
задолженности (её доля в
оборотных средствах)?
6. Какова величина просроченной
кредиторской и дебиторской
задолженности?
7. Налагались ли на ваше
предприятие штрафные санкции
налоговой инспекции?
8. Есть ли у вашего предприятия
долги?
Производится
только учёт
Осуществляется
планирование
Рост
Производится
нормирование
и анализ
отклонений
Отдельной
партии
Без изменений
Рост
Без изменений
Снижение
Рост
Без изменений
Снижение
Нулевая
Менее 15%
Более 100%
Нет
Однажды
Многократно
Нет
Меньше 5% от
кредиторской
задолженности
Больше 100% от
кредиторской
задолженности
В целом
Каждой операции
Снижение
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание таблицы 18
9. Сколько показателей вы
используете для финансового
анализа?
10. Как меняется уровень запасов
на вашем предприятии?
11. Сколько методов вы
используете для оценки
эффективности инвестиций
(приобретение оборудования,
строительство и др.)?
12. Какова динамика денежных
средств вашего предприятия (в
составе оборотных средств)?
1
3
10
Растёт
Снижается
Без изменений
0
1
3
Снижение
Колебания
Без изменений
3. Управление персоналом
Цели отдела управления персоналом:
1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения,
переобучения и повышения квалификации персонала.
2. Прогнозирование перспективной потребности предприятия в
квалифицированных кадрах и разработка системы привлечения персонала
3. Обеспечение условий, необходимых для развития потенциала
работников за счет улучшения системы мотивации, и повышение уровня
удовлетворенности и заинтересованности работой.
Анализируя результаты деятельности предприятия за 2007 год можно
сделать вывод, что текучесть кадров в организации находится на высоком
уровне (18 уволено, 16 принято на общую численность 91 работник).
Система переподготовки персонала активно функционирует на
предприятии. Переподготовка (переобучение) – это освоение новых
профессий высвобождаемыми работниками, а также лицами, изъявившими
желание сменить профессию с учётом потребностей производства.
Подготовка и переподготовка персонала на предприятии осуществляется по
утверждённому главным инженером плану подготовки, обучения и
аттестации персонала.
Денежные средства, израсходованные за год на подготовку и
переподготовку персонала за 2007 год:
 сторонним учебным заведениям и преподавателям: 38600 рублей;
 специалистам предприятия: 15235 рублей;
 всего: 53835 рублей.
В целом деятельность предприятия в области управления персоналом
можно считать удовлетворительной. Однако существуют определенные
направления, такие как: высокая текучесть, низкая мотивация персонала,
недостаточное внимание к значимости корпоративной культуры в
жизнедеятельности работников, недостаток средств на обучение и
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
переподготовку персонала, среднее качество трудовой жизни, в которых
требуются существенные изменения и улучшения. В будущем, если
руководство предприятия станет уделять большее внимания данным
проблемам, их ждёт достижение высоких результатов в функционировании
всего предприятия в целом.
Таблица 19
Анализ системы управления персоналом на предприятии
Вопросы:
1. Осведомлён ли персонал
фирмы о её планах?
2. Участвует ли персонал
фирмы в получении части
прибыли?
3. Как фирма распределяет
полномочия и устанавливает
ответственность с помощью
составления рабочих
инструкций?
4. Как фирма определяет
потребность в кадрах на
перспективу?
5. Сколько работников
выполняют точно такую же
работу, как и 5 лет назад?
6. Какова процедура приёма
на работу?
7. Какая часть персонала не
прошла обучение за
последние 2 года? %
8. Как изменился уровень
травматизма и пропусков по
болезни?
9. Как оценивается работа
по регулированию оплаты
труда на фирме?
10. Каков уровень
понимания юридических
обязательств?
1
Нет
Нет
2
Вероятно,
нет
Очень
мало
Не
распределяет, не
устанавл
ивает
Не
определяет
Плохо
80
60
Простая
Несущеественная
95
75
Значительно
увеличил
ся
Оценка
отсутствует
Нулевой
Плохо
3
Мало
4
5
Хорошо Прекрасно
Мало
Частично Более
чем в
15%
Фрагмен- Сравни- Хорошо
тельно
тарно
хорошо
Фрагмен- Частично Хорошо
тарно
40
30
20
Приблизи- Детали- Сверхтельная
зирован- деталиная
зированная
50
Увеличил- Почти без
ся
изменений
Плохо
Сносно
Очень
низкий
Довольно
низкий
40
30
Уменьшился
Значительно
уменьшился
Вполне Хорошо
удовлетворительно
Высокий Очень
высокий
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Информационные системы
Текущие цели, стратегии и программы в области информационных
систем – подразумеваемые, соответствуют корпоративной стратегии и
факторам внешней и внутренней среды.
Информационные системы ОАО «АТП» представляют собой
обширную сеть коммуникаций, позволяющих беспрерывно и эффективно
взаимодействовать между собой десяткам различных по функциональности
отделов, обеспечивают связь с поставщиками и покупателями, а также
помогают в проектировке и обеспечении самого технологического
процесса. Полученные результаты поддерживают полученные результаты
прошлые и ожидаемые стратегические решения.
Таблица 20
Анализ информационных систем
Возможные вопросы
1
2
3
4
5
1. Можно ли получить
Совершенно Трудно ОтносиЛегко
Очень легко
необходимую
невозможно
тельно
информацию
легко
(доступность
информации)?
2. Какой объем
Очень малый Малый Средний Большой
Очень
информации фирма в
большой
состоянии
контролировать?
3. Какой объем данных,
400-599 200-399
100-199
Менее100
600
рассчитанных вручную,
заносится ежедневно в
гроссбухи?
4. Сколько писем и
40
30
20
10
Менее10
документов
установленного образца
готовится вручную
каждый день?
5. Каково время прохож5 дней
4 дня
3 дня
2 дня
1 день
дения заказа?
6. Входит ли фирма в
Плохо Незначи- Хорошо Очень хорошо
Нет
различные торговые
испольтельно
использу- используется
организации (биржи,
зуется используется
торговые дома, союзы и
ется
ассоциации)? Если да,
то как используются
возможности этих
ассоциаций?
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОАО «АТП» полностью автоматизирован бухгалтерский учет. Для
составления отчетности и ведения бухгалтерского учета используется
программа 1С. Предприятие пользуется лицензионной поддержкой
представительства 1С в Саратове и получает бесплатные обновления
программы сразу же после их выхода в свет. В последующие 5 лет ОАО
«АТП» не собирается отказываться от 1С, так как это лицензионное
программное
обеспечение,
понятный
интерфейс,
длительное
сотрудничество и приемлемые цены.
На предприятии также используется программа «Клиент-банк». Она
необходима для упрощения системы оформления банковских документов,
например, платежных поручений.
С помощью программы «Гарант» заинтересованные в получении
информации лица находят сведения о новой документации, о новых
постановлениях и указах Президента РФ, о проектах законодательства, о формах
отчетности. Эта программа имеет под собой очень сильную юридическую базу.
Качество функционирования и стадия развития ИС фирмы в сравнении
с аналогичными корпорациями можно оценить как аналогичное или даже
выше среднего.
Роль ИС в процессе стратегического управления нельзя недооценивать.
Стабильность работы ИС дает возможность обеспечения реализации
долгосрочных целей предприятия.
5. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ
К внешним стратегическим факторам развития предприятия появление
конкуренции на данном рынке продукции, развитие торгово-экономических
отношений в регионе.
К внутренним стратегическим факторам относятся политика высшего
звена руководства в области развития предприятия.
К краткосрочным стратегическим факторам (на период до 1 года)
предприятия можно отнести работу с потребителями и поставщиками.
Поиск новых поставщиков и заключение новых договоров о поставках
запчастей и материалов со старыми поставщиками.
На долгосрочные (на период 3-10 лет) факторы стратегии развития
фирмы могут повлиять изменения в экономических позициях страны, а
также политического строя и политической оценке дальнейшего развития
отрасли. Миссия и цели организации составлены таким образом, что
полностью отвечают ситуации в отрасли и способствуют достижению
конкурентных преимуществ, поэтому изменению на данном этапе развития
фирмы не подлежат.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
A. Цели предприятия могут быть достигнуты на основе тщательной и
последовательной реализации существующей стратегии. Постоянный
анализ стратегических факторов влияющих на реализацию стратегии
предприятия, позволяет корректировать цели в соответствие с текущей
ситуацией
Б. 1. Т.к. предприятие является давним участником рынка оказания
автотранспортных услуг. Постоянное использование всего парка
предприятия показывает, что предприятие стратегию роста уже прошло.
Расширение же автопарка является не приемлемым для данного
предприятия, т.к. для сохранения конкурентного преимущества
предприятию будет необходимо произвести диверсификацию, а это требует
больших финансовых затрат.
2. В качестве деловой стратегии приемлемо реализовать стратегию по
организации технического обслуживания транспортных средств для
населения. Возможно, предоставление полного сервиса:
 диагностика транспортного средства
 устранение неполадок
 капитальный ремонт
3. Для подкрепления указанной деловой стратегической альтернативы
необходимо внедрить стратегию постоянного повышения уровня контроля
за запасами и финансовыми средствами предприятия.
7. РЕКОМЕНДАЦИИ
Для исключения рисков, связанных с нестабильной экономической
ситуацией на рынке мы предлагаем стратегию фокусирования.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает
выбор ограниченной по масштабам сфёры хозяйственной деятельности с
резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает
концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой
целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо
аспекте деятельности.
Ниша рынка определена с точки зрения, специальных требований к
оказанию автотранспортных услуг
Причина выбора такой стратегии — отсутствие, и недостаток ресурсов,
усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия
фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют три направления фокусирования: в пределах сегмента рынка
предприятие старается достичь в издержках либо усиливает то и другое.
Условия реализации и риски, присущие стратегии фокусирования,
приведены в табл. 21.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 21
Характеристики стратегии фокусирования
Необходимые рыночные условия
• существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность
предприятия;
• размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для
роста;
• конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;
• ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей
рыночной ниши
Риски
• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется
конкурентами;
• различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут
сократиться;
• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более
высокого уровня специализации
8. РЕАЛИЗАЦИЯ
А. Чтобы выполнить рекомендации стратегического фокусирования,
необходимо доработать программу по обучению переподготовки персонала,
повышению имиджа компании, а также программу по формированию
маркетинговой службы
1. Для реализации этой программы:
 поручить разработку программ начальникам соответствующих
подразделений (отдел эксплуатации);
 организовать совет специалистов как отдельное структурное
подразделение.
2. За реализацию данных программ будут соответственно отвечать
либо главы подразделений, либо специалисты.
Б. Эти программы выполнимы с точки зрения финансов при условии
направленности финансовых ресурсов на данные программы.
В. В ближайшее время в организации разработка новых процедур не
предвидится.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ
А.
Существующая
информационная
система
обеспечивает
удовлетворительную обратную связь с деятельностью по реализации
стратегии
1. Результаты функционирования могут быть выявлены для каждого
региона, отделения проекта или функции, но по истечении 1 дня
деятельности.
2. Информация для данных проектов должна быть оперативной.
Руководство ОАО «АТП» использует различные методы передачи
информации.
Б. На данном предприятии существуют адекватные меры контроля,
которые обеспечивают выполнение рекомендованного стратегического
плана.
1. На предприятии АТП используется принятые стандартные методы.
2. Система вознаграждения на данном предприятии формируется в
течение года и выплачивается как КТУ.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе рассматриваются различные условия, проводятся
необходимые анализы и приводятся требуемые расчеты для дальнейшего
оказания автотранспортных услуг.
В результате проведенных исследований аналогов предполагаемой
услуги были конкретно установлены состав, технические характеристики,
подвижной состав и прочие особенности предлагаемой нами услуги. Их
подробное описание изложено в разделе «Анализ внутренней среды». В
этом разделе также обосновано, почему у потенциальных покупателей
возникнет потребность заказать аналогичный вид услуги, почему они
предпочтут сделать заказ именно у нас и как мы можем сохранить
преимущества нашего вида деятельности в течение некоторого
продолжительного времени. Подводя итог, можно привести краткие
выводы. Итак, в результате последних достижений в области развития
рынка товаров, услуг и других рынков обращения, организации бизнеса и
досуга возникла острая потребность в едином решении, способном
удовлетворить конкретный и в то же время многочисленный круг лиц, как
физических, так и юридических, с широким спектром применения их в
повседневной жизни и работе. Преимущество же нашего вида услуг перед
остальными заключается как в его универсальности, так и в широкой
доступности для предполагаемых потребителей. Немаловажную роль также
играет наша относительно узкая направленность на выполнение объемов
перевозок в Саратове и Саратовской области, а также наше предприятие
предлагает услуги по междугородным перевозкам, что позволит сделать
нашей организации имидж фирмы, специализирующейся на оказании
автотранспортных услуг любых видов перевозок.
В разделе «Анализ внешней среды» приведен анализ положения дел в
отрасли, рынка сбыта и конкуренции. Подводя итог данного раздела, можно
заключить следующее. В данной отрасли наблюдается существенный
недостаток единого, сочетающего в себе результаты последних достижений
в развитии направлений данной отрасли. Между тем спрос на конкретную
услугу уже существует и даже будет повышаться, поскольку
немногочисленные
существующие
аналоги
нашего
предприятия
показывают себя в деле как пример вполне удачного применения
автотранспортных средств в решении указанного выше широкого спектра
задач. Но пока на предполагаемом рынке сбыта фирмы, четко
специализирующейся на удовлетворении всех отраслей экономики в данной
сфере, которая напрямую предназначена для решения описанных задач, нет.
Наша организация предполагает занять пустующую нишу в этом рынке
сбыта, тем самым обеспечив покупателей.
Более подробное описание рынка сбыта изложено в соответствующем
разделе стратегического аудита.
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К результатам анализа конкуренции можно также добавить
недостаточную рекламу существующими фирмами их деятельности. Также
замечено отсутствие в содержании этой рекламы упора на универсальность
и добросовестность выполнения заказа.
Предполагаемый наиболее эффективный способ снижения риска – это
указанная выше реклама. Кроме того, предполагается активное участие в
форумах и различных выставках по данной тематике, проведение
презентаций и другая подобная активная деятельность. Решение вопроса о
повышении цен на комплектующие предполагается путем заключения
персональных контрактов с фирмами-поставщиками или их официальными
представителями, а также увеличение количества фирм-поставщиков.
Правда, это несколько не соответствует способу уменьшения третьего риска
– выбор наиболее надежного поставщика с гарантированным качеством
комплектующих. Но данный риск по ранжировке стоит на два пункта после
предыдущего, поэтому прибегать к данному способу его уменьшения
следует только в крайнем случае, то есть при реально малом риске
повышения поставщиком цен на качественные комплектующие. Остальные
риски принимаются маловероятными и легкоустраняемыми.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс
лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. 288 с.
2. Основные социально-экономические показатели по Российской
Федерации за 2001-2007 год» // Вопросы статистики. 2007. №12. С. 55-66.
3. Панов А. И., Коробейников И.О.Стратегический менеджмент: учеб.
пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2004. 285 с.
(Профессиональный учебник: Менеджмент).
4. Молодчик А. В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура,
персонал, знание: учеб. пособие для студ. вузов. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ,
2005. 296 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник.
М.: Экономистъ, 2005. 416 с.
6. Петров В. В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие ктронный
ресурс] / Сарат. гос. техн. ун-т. М.: Ред.-изд. отдел ИНЭП. Модуль 4. 2003.1
электрон.-опт. диск (CD-ROM)
7. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический
менеджмент: учебник. 3-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2007. 96 с.
8. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие.
М.: ИТК «Дашков и Ко», 2007. 144 с.
9. Краснова О. В. Сценарное моделирование (планирование) стратегии
развития организации: учеб. пособие для студ. спец. 061100 «Менеджмент
организации» и напр. 521500 «Менеджмент». Саратов: СГТУ, 2007. 60 с.
10.Одинцова Л. А. Планирование на предприятии: учебник. М.: Изд.
центр «Академия», 2007. 272 с. (Высшее профессиональное образование).
11.Мазилкина
Е.И.,
Паничкина
Г.Г.
Управление
конкурентоспособностью: учеб. пособие. М.: ОМЕГА-Л, 2007. 325 с.
(Высшая школа менеджмента).
12.Ильин А. И. Планирование на предприятии : учеб. пособие. 8-е изд.,
стер. М.: Новое знание, 2008. 668 с.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ОАО «АТП»
Директор АТП
Заместитель директора по
коммерческим вопросам
Главный инженер
58
Начальник
гаража
Зона хранения автомобилей
Дежурные
механики
Начальник
колонн
Водители
Комплекс
подготовки
производства
Контрольно пропускной
пункт
АЗС
Зона текущего ремонта
Начальник
АРМ
Зона технического
обслуживания
автомобилей
Кладовщик
Техник по снабжению
Начальник
снабжения
Техник
по
учету
Начальник
отдела
эксплуатации
Группа
организации
планирования
и подготовки
грузов
Стол
заказов
Машинносчетное
бюро
Группа
диспетчерского
руководства
Группа
учета и
анализа
перевозок
Плановый
отдел
Финансовоэкономическая
служба
Отдел
кадров
Юрисконсульт
Диспетчерские
пункты на
объектах
Отдел по
безопасности
движения и
техники
безопасности
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
КРАСНОВА Оксана Вячеславовна
ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИМЕНЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ
Учебное пособие
Редактор Л.А.Скворцова
Компьютерная верстка Н.В. Лукашовой
Подписано в печать 15.02.10
Формат 60x84 1/16
Бум. офсет.
Усл.печ. л. 3,49 (3,75)
Уч.-изд. л. 3,5
Тираж 100 экз.
Заказ 240
С 57
Саратовский государственный технический университет
410054, Саратов, Политехническая ул., 77
Отпечатано в Издательстве СГТУ, 410054, Саратов, Политехническая ул. , 77
60
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
4
Размер файла
2 537 Кб
Теги
2401
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа