close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Диплом NEW Анна-2

код для вставкиСкачать
Совершенствование материального стимулирования персонала в организации (на примере ООО "Бурда ДистрибьющенСервисиз
Содержание Введение..........................................................................................................................5
1 Теоретические основы материального стимулирования персонала в современных организациях........................................................................................8
1.1 Понятие, сущность материального стимулирования персоналав организациях.....................................................................................8
1.2 Методы материального стимулирования персонала в организации.............14
1.3 Критерии эффективности материального стимулирования персонала.........25
2 Анализ деятельности, системы управления персоналом и организации материального стимулирования персонала в компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" ..........................................................................................33
2.1 Краткая характеристика организации ООО "Бурда Дистрибьюшен Сервисиз".33
2.2 Анализ организационно-экономической деятельности компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" .....................................................................41
2.3 Анализ кадрового состава, системы управления персоналом и организации стимулирования персонала в компании в ООО "Бурда Дистрибьюшен Сервисиз"..46
2.4 Анализ системы управления персоналом и организации стимулирования персонала в компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" ........................64
2.5 Выводы по результатам анализа и задание на организационный проект.......69
3 Разработка проекта по совершенствованию материального стимулирования персонала в компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" и оценка его социально-экономической эффективности.................................................74
3.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"............................................................74
3.2 Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий........................................................................................83
Заключение..........................................................................................91
Список использованных источников..........................................................94
2 Анализ деятельности компании, системы управления персоналом и организации материального стимулирования персонала в компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
2.1 Краткая характеристика организации ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" является дочерним предприятием компании ЗАО Издательский Дом "Бурда". Издательский дом "Бурда" создан в 1995 году. Основатель российского Издательского дома "Бурда" немецкий медиаконцернHubertBurdaMedia имеет издательства и компании в 26 странах мира. В Восточной Европе, в составе BurdaEasternEurope, в настоящее время действуют 6 издательств: в России, на Украине, в Казахстане, Чехии, Польше и Румынии. В России Издательский дом "Бурда" продолжил выпуск знаменитого журнала Burda, который выходит в России с 1987 года, вывел на российский рынок множество европейских журналов, а также новые, российские, бренды. Сегодня компания выпускает 66 периодических журналов, 57 специальных выпусков своих брендов и является лидером российского рынка периодики по продажам журналов и охвату аудитории. По данным TNS GallupMedia, более 37 млн человек читают журналы Издательского дома "Бурда".
ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" как дочернее предприятие взяло на себя функции коммерческого обслуживания издательского дома и функции связанные с организацией распространения продукции.
На сегодняшний момент самым крупным направлением деятельности компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" является организация отгрузки периодической печатной продукции, продажа периодической печатной продукции дилерам компании, которое составляет 85-90% от общего объема продаж. Компания обеспечивает весь комплекс услуг, начиная отприема тиражей из типографии, переупаковки тиражей, доставки тиражей партнерам по исключительным договоренностям и заканчивая приемом возвратов нереализованной продукции от партнеров.
Покупателями и партнерами ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" являются такие известные компании-распространители как ОАО Агентство "Роспечать" г.Москва, ЗАО "АриаАиф", ГК "Кардос", ЗАО "Сейлс" и все остальные дистрибуторы. Распространяющие печатную продукцию (журналы) на территории РФ.
В связи с ростом численности наименований журналов для реализации, наращиваются ресурсы сервисной службы.
Увеличиваются складские площади (с 5 000 м2 до 10 000 м2).
Компания ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" постоянно расширяет список своих дистрибуторов, сети которых в свою очередь не статичны и регулярно увеличивают количество торговых объектов.
На конец 2010 г. компания ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" имела прямые договора порядка с 66 клиентами, а на конец 2012 г. Уже с 78 партнерами, сети которых распространены по всем городам РФ, например:
- Москва;
- Санкт-Петербург;
- Екатеринбург;
- Новосибирск;
- Владивосток;
- Омск;
- Тюмень;
- Пятигорск и пр.
ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" - это полноценная структура со своим отделом продаж, отделом маркетинга, отделом ремиссии, сотрудниками которые работаю вне офисе- на складе, но так же являются штатными сотрудниками компании.
Доставка тиражей партнерам осуществляется двумя способами: первый- доставка силами партнеров, второй- доставка силами ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" по Москве и МО. Сроки поставок - 6 часов с момента произведения загрузки транспорта и создания первичного документа (накладная+ сф).
Склад расположен в МО, г. Климовск, общая площадь на данный момент составляет более 10 000 тыс. кв. м.Склады оборудованы средствами механизации (вилочные погрузчики, тельферы, тележки).
ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" предоставляет своего рода гарантию на поставляемые тиражи. Если тираж отгруженный партнеру включает в себя брак, сотрудники склада по согласованию с ответственным за клиента менеджером обменивают данный брак на тираж надлежащего качества. Если в стандартных пачках найдены недовложения, тосотрудники склада по согласованию с ответственным за партнера менеджером принимают акт о недовложении или же осуществляют дополнительную поставку нехватающего количества.
Важнейшие функции организации осуществляет коммерческое управление компании:
- Прием периодической печатной продукции с типографии.
- Ведение клиента (заключение прямого договора поставки, заключение договора на маркетинговые услуги)
- Координация процесса отгрузки тиражей
- Прием актов недовложения
- Прием возвратов
- Ведение аналитики и статистики продаж по каждому изданию
- Отслеживание изменения сетей партнеров по количеству и качеству торговых точек
- Отслеживание конкурентный продуктов
- Дебиторская задолженность
- Предоставление лицензий на каждое из изданий
- Составление планов по продажам на предстоящие периоды
- Организация и курирование подписки на журналы
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.
Структура в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Генеральный директор ООО БДС зам ген директора позам ген директоразам генерального зам генерального вопросам складапо вопросам спец директора по вопр. подписки и возвратам
директораприхода тиражейпроектовначальник отдела маркетинга
ведущий аналитики продажначальник складаотдел спецпроктовотдел подписки
сотрудники отделасотрудникиотдел маркетингаотдел продажзам складаспецпроектовотдела подпискиглавный маркетологстаршие менеджерысотрудники склада сотрудники отдела менеджеры операторыассистент операторымаркетингамладшие менеджерыбригадирыген диреторабаз данныхгрузчики по возвратам и недовлглавный бухгалтербухгалтерияфинансовый отделРисунок 10- Административная схема в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Рисунок 11- Общая административная схема компании
Высшее руководство предприятием осуществляется генеральным директором. Цель данного подразделения - координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед бюджетом, клиентами и партнерами, банками.
В функциональные обязанности ООО "Бурда ДистирбьюшенСервисиз" входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации печатной продукции.
Заместитель генерального директора по вопросам склада и прихода тиражей возглавляет всю работу склада, руководит начальником склада и решает все самые важные вопросы касаемые функций склада. Склад это одно из важнейших подразделений для функционирования организации, поскольку через него физически проходят и документально фиксируются все тиражи. Туда приезжает вся продукция, а так же там осуществляются все поставки для партнеров фирмы. Склад регулярно передает данные менеджерам и начальнику отдела спецпроектов касательно прихода тиражей, их сроков и объемов. Склад получает сформированные менеджерами первичные документы (накладные и счета фактур) и с помощью них осуществляет поставку партнерам.
Заместитель генерального директора по вопросам спецпроектов занимается всеми коллекционными изданиями, которые реализуют партнеры с помощью ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз". Отвечает за своевременную и точную отгрузку коллекционных проектов дилерам. Создает планирование по продажам на предстоящий период. Отвечает за стопроцентную отгрузку всего поставленного тиража от партнеров дилерам ООО БДС.
Бухгалтерия состоит из отделов учета товаров, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины. Заместитель генерального директора по вопросам подписки и возвратам отвечает за координацию схемы подписки для читателей. Сотрудники отдела подписки осуществляют общение с подсписчиками и отвечают за корректную и своевременную организацию посылок журналов для читателей. Операторы баз данных отвечают за прием скан копий и оригиналов возвратных накладных+актовнедовлоденияч и за внесение данной операции в существующую базу данных - программу Парус.
Зам генерального директора, начальник отдела продаж и маркетинга занимается курированием блока продаж и маркетинга. Ставит задачи перед начальником отдела маркетинга и старшими менеджерами. Следит за статистикой продаж и маркетинговыми влияниями и акциями. Проводит отчет перед генеральным директоров за всей картиной существования и реализации печатной продукцией на рынке. Старшие менеджеры и менеджеры. Между всеми коллегами разделены все дистрибуторы компании по географическому признаку. Старшие менеджеры ведут ключевых клиентов, так же с ними в парах работают младшие менеджеры и выполняют по большей части технические и операторские функции. Менеджеры ведут средних по оборотам клиентов. Каждый менеджер и старший менеджер по сути полностью отвечает за своего клиента, а это значит , что он отвечает за заключение договора, дебиторскую задолженность, организацию отгрузку, продажи и статистику продаж про каждому продаваемому и отгружаемому изданию. Менеджеры ежедневно и тесно коммуницируют со всеми сотрудниками организации.
Главный маркетолог совместно с сотрудниками отдела маркетинга планируют и согласовывают бюджеты на маркетинг на год. Распределяют его по дистрибуторам. Проводят аналитику и актуализацию маркетинговых активностей. Придумывают и реализовывают маркетинговые акции с партнерами. Заключают маркетинговые договора. Курируют процесс соблюдения маркетинга (различных спец выкладок на торговых объектах клиентов), процесс оплаты услуг. Поскольку все сотрудники организации работают на одну общую цель и часто взаимодействуют друг с другом, раз в неделю проводятся общие совещания между: сотрудниками отдела маркетинга и менеджерами, менеджерами и сотрудниками спецпроектов, менеджерами и сотрудниками отдела ремиссии, менеджерами и заместителем генерального директора во вопросам склада. Совместно они решают проблемы, которые возникают в ходе работы и закрывают "окна" путем отчета по сделанной работе, а так же по предстоящим планам.
Таким образом, из схемы организации управления на предприятия и наличия линейно-функциональных связей можно заключить, что тип организационной структуры предприятия - линейно-функциональный.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные  консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:
1. Основные (линейные) - по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) - носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.
Достоинства (возможности):
1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.
Недостатки:
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;
2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.
2.2 Анализ организационно-экономической деятельности компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества. Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, личные средства участников, вложенные в уставный капитал. Предприятие самостоятельно планирует и осуществляет свою финансово - хозяйственную деятельность, устанавливает цены на реализуемые товары, самостоятельно распоряжается полученной прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" приведен в таблице 3.
Таблица 3 - Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" за 2012-2013 гг.
Показатели
Ед. изм.
2012 год2013 годОтклонен
не (+;-)
Отчетный год в % к прошлому
году123456Выручка от реализациитыс. руб.63802712067404111,60Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.54482,552662,51820103,46Фондоотдачаруб. /1
руб.ОФ1,171,350,18115,46Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.
10064,510778,5714107,09Время оборачиваемости оборотных средств дни57,5855,25-2,3395,96Скорость обращения оборотных средствобороты6,346,610,27104,21Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборотаруб./руб.0,160,15-0,0195,96Себестоимость проданных товаров, работ, услугтыс. руб.
45390483622972106,55Продолжениетаблицы 3123456Валовая прибыль - сумма
тыс. руб.
18412228444431124,07- уровень%28,8632,083,22-Издержки обращения-сумматыс. руб.9358118792521126,94- уровень%14,6716,682,02-Прибыль (убыток) от продаж - сумматыс. руб.
9054109641910121,10- рентабельность продаж%14,1915,401,21хПроценты к уплатетыс. руб.602503-9983,55Прочие доходытыс. руб.62985623-67589,28Прочие расходытыс. руб.
60885947-14197,68Прибыль (убыток) до налогообложения
- сумматыс. руб.8662101371475117,03- рентабельность предприятия%15,8912,16-3,73-Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежитыс. руб.
20792433354117,03Чистая прибыль (убыток) отчетного периодатыс. руб.
658377041121117,03Коэффициент рентабельности оборотных средств%89,96101,7211,76113,07Рентабельность конечной деятельности%10,3210,820,5-Производительность трудаТыс. руб.531,68565,13+33,45106,29 Проведенный анализ показателей деятельности торгового предприятия показал, что за анализируемый период на предприятии произошло увеличение оборота розничной торговли товаров на 7404 тыс.руб. или в относительном выражении - на 11,6% в отчетном периоде по сравнению с прошлым.
Анализ показателей эффективности использования основных фондов показал, что наблюдается рост фондоотдачи 18 коп./руб., данная тенденция оценивается положительно. Повышение скорости обращения оборотных средств на 4% указывает на рост эффективности их использования. Аналогичные результаты дает и оценка рентабельности оборотных средств. Мы видим, что оборотные средства предприятия в анализируемом периоде стали использоваться более эффективно.
За анализируемый период показатель валовой прибыли увеличился на 4431 тыс.руб. или на 24%.
Негативно оценивается рост издержек обращения на 27%, что превышает динамику роста оборота розничной торговли (11,6%). Произошло сокращение прочих доходов на 675 тыс. руб. и прочих расходов на 141 тыс. руб. Прибыль до налогообложения возросла на 1475 тыс.руб. (или на 17%). Все это стало причиной роста конечного финансового результата деятельности торгового предприятия в отчетном периоде - увеличение чистой прибыли составило 1121 тыс.руб.
Рисунок 11 - Показатели рентабельности в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Рентабельность конечной деятельности возросла на 0,5%. Это незначительный рост эффективности и необходимо изучить возможности ее повышения.
Производительность труда измеряется количеством продукции, произведённой работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени.Как показал расчет производительности труда, за анализируемый период, она выросла на 6,3% (см. табл. 3).
Проанализировав все показатели, можно сделать вывод, что предприятие развивается достаточно эффективно, негативным моментом является необоснованный рост издержек обращения.
Механизм управления ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" включает цели, задачи, принципы, функции и методы управления. ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для выполнения всех функций, которые приводят к одной общей цели.
Функции, которые выполняют подсистемы ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" определены в таблице 4
Таблица 4 - Система функций и целей ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Генеральная цель ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" - обеспечение оптимального функционирования торговой системыПодсистемы КоммерческиеЭкономическиеСоциальныеХозяйственныеИзучение спроса и предоставление на рынка наиболее потребляемой проукцииПланирование основных экономических показателейПодбор и расстановка кадровРазвитие материально-технической базыУправление товарными запасами и ассортиментомПланирование и учет труда и заработной платыВоспитание кадровОбеспечение технического обслуживанияУправление организацией продаж и рекламаФинансовое обслуживаниеСоциальное развитие коллективаРемонт предприятияУчет результатов хозяйственной деятельностиОбеспечение организации управленческого процессаПротивопожарная безопасность Генеральная цель ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" - обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" достигается посредством исполнения определенных функций , которые так же можно назвать и подцелями:
- коммерческие, направленные на получение наибольшей прибыли; - экономические - разработка задач и проверка результатов; - социальные - кадры и социальное развитие коллектива;
- хозяйственно - материально - техническое обеспечение торговых процессов.
Каждое подразделение ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. 2.3 Анализ кадрового состава, системы управления персоналом и организации стимулирования персонала в компании в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
На 1.10.2012 г. в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" работало 126 человек, из них 74 человека - женщины, что составляет 58,7% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2012 - 2013 г. 120 человек.
Возраст сотрудников на 1.01.2013 г. колеблется в пределах 18 - 52 лет.
Следует отметить, что за период 2012-2013 гг. было уволено 36 сотрудников, 42 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:
-выход на пенсию по возрасту - 18 человек,
-по причине несоответствия занимаемой должности - 5 человек,
-собственное желание - 13 человек (36% общего числа уволенных).
Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины - 55 - 56 лет, мужчины - 60 - 62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в компании нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие - 55 лет женщины и 60 лет - мужчины - увольняются.
Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно (рисунок 11).
Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в фирме, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. Рисунок 11 - Диаграмма возрастной структуры персонала в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница фирмы. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Следует учесть, что женщины имеющие детей дошкольного возраста были приняты на работу в компанию в период с 2009-2013 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующих обзаводится семьей. 81% сотрудников фирмы имеют высшее образование (рисунок 12). Рисунок 12 - Диаграмма структуры образования работников ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. В итоге, основное количество сотрудников - 53% работают в торговой сфере от 5 до 10 лет; 16% имеют стаж до 1 года (рисунок 13), следовательно, они были приняты в течение 2012 г. Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы в сфере печатной продукции свыше 10 лет, работали именно в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз".
В процентном соотношении кадры управления составляют 13% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику компании.
Рисунок 13 - Диаграмма структуры распределения работников фирмы по продолжительности работы в торговой сфере
Анализ штатного расписания и фактического наличия работников предприятия позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.
Данные для анализа движения кадров ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" за 2013 г. представлены в таблице 5.
Таблица 5- Данные для анализа движения кадров ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" за 2013 г.
Нали-
чие на 01.01.2013Поступило за 2013 г.Выбыло за 2013 г.Нали-
чие на 01.01.2013В том числе работавших весь периодВсегоВ том числеВсегоВ том числеСобст-
венное желаниеВыход на пенсиюНесоот-
ветствиезанима-
емойдолж-
ности12019---138-5126101 1. Коэффициент интенсивности оборота по приему:
Коэффициент интенсивности оборота по приему = Количество поступивших за год / (сумма численности персонала за анализируемый и предыдущий период)/2
Кп = 19 / ((120+126)/2) = 0,15.
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Коэффициент оборота по выбытию = Количество выбывших за год / (сумма численности персонала за анализируемый и предыдущий период)/2
Кв = 13 / ((120+126)/2 = 0,11.
1. Коэффициент текучести:
Коэффициент текучести = количество выбывших по собственному желанию и по трудовой дисциплине, и несоответствия должности (т.е. неуважительные причины)
(сумма численности персонала за анализируемый и предыдущий период)/2
Кт = 8+5 / ((120+126)/2 = 0,11.
4. Коэффициент замещения:
Коэффициент замещения = (количество поступивших - количество выбывших) / (численность персонала за анализируемый и предыдущий период)/2
Кз = (19-13) / ((120+126)/2) = 0,05.
5. Коэффициент постоянства кадров:
Коэффициент постоянства кадров = Количество сотрудников, работавших весь период / численность персонала на конец периода
Кпк = 101 / 126 = 0,8.
В итоге, так как Кп больше Кв (0,15 больше 0,11),число поступивших сотрудников выше, чем число убывших, что означает увеличение числа персонала в связи с расширением деятельности.
Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,11)- что свидетельствует об относительной стабильности кадрового состава организации.
Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.
Однако, в 2012 г. текучесть кадров была еще выше. За 2012 г. выбыло 23 сотрудника, а нанято 26. Это в целом почти на 30% выше, чем в отчетном периоде.
Рисунок 14 - Показатели текучести кадров (человек)
Коэффициент постоянства кадров достаточно высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат фирмы.
Оценка эффективности системы управления персоналом "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" проведена на основе опроса (индивидуального интервью, в котором гарантированно приняло участие 98% сотрудников) работников предприятия. Для получения дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 6.
Таблица 6 - Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на управление персоналом организации
Факторы
средыВесОценкаВзвешенная
оценкаАБВ = А х Б1. Уровень заработной платы
2. Стиль руководства
3. Отношение персонала к труду, особенно управленческого звена
4. Квалификация рабочей силы
5. Наличие системы развития персонала на предприятии
6. Наличие стратегии работы с персоналом на предприятии0,3
0,2
0,1
0,1
0,1
0,2
3
3
2
3
1
0
0,9
0,6
0,2
0,3
0,1
0Итого:12,1 В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия на управление персоналом организации определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.
Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.) при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на управление персоналом организации (итоговая строка таблицы).
По результатам анализа внутренней среды можно составить список внутренних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на управление персоналом организации (таблица 7).
Таблица 7 -Внутренние возможности и угрозы системы управления персоналом ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
N
п/пВозможностиУгрозы1.Привлечение высококвалифицированных кадров Невозможность замены кадров2.Привлечение квалифицированных молодых специалистовПостепенное старение кадров3.Создание программы развития персонала на предприятииТенденция к уменьшению на предприятии опытных и квалифицированных кадров4.Разработка программы стимулирования персонала на общие цели предприятияПри увеличении объемов услуг - проблема нехватки опытных профессиональных кадров5.Введение поощрительной системы оплаты труда для администраторов Падение мотивации к труду и ухудшение взаимопонимания, появление явных разногласий между руководством и коллективом6.Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт Анализ внутренней среды ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" в области управления персоналом заключается в обследовании основных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон в области персонала. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на управление персоналом организации.
Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала можно представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (таблица 7).
Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT в области управления персоналом (таблица 8).
Таблица 8 - Анализ внутренней среды ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
N п/пСильные стороныСлабые стороны1.Стабильная выплата з/п, социальные гарантииМалочисленность рабочих кадров (60 человек)2.Создание рабочих мест на протяжении текущего времениНизкая мотивация персонала на общие цели предприятия3.Обеспечение социальной защиты работников" "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" "(наличие коллективного договора)Конформизм в трудовом поведении всего персонала "Бурда ДистрибьюшенСервисиз", особенно управленческого звена4.Плохая организация и мотивация труда администраторов фирмы5.Низкий уровень трудовой мобильности на предприятии6.Нечеткое планирование потребности в персонале Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды в области персонала (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (рисунок 15).
Необходимо проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития управления персоналом организации:
в поле 1 - стратегии, использующие сильные стороны организации в области управления персоналом для реализации возможностей, появившихся во внешней среде;
в поле 2 - стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;
в поле 3 - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации в области управления персоналом, используя внешние возможности;
в поле 4 - стратегии, минимизирующие слабости организации в области управления персоналом и внешние угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ системы управления ООО"Бурда ДистрибьюшенСервисиз" выявил назревшую потребность совершенствования мотивационных механизмов и активизации стимулирования труда. Для выявления специфики мотивов и стимулов были использованы результаты социологического опроса сотрудников фирмы. Данные опроса показали, в частности, что в числе наиболее весомых факторов, стимулирующих эффективный труд, подавляющее большинство сотрудников выбрали факторы нематериального порядка (рисунок 14). Тем самым можно сделать вывод о том, что по итогам для сотрудников организации, как для всех индивидуумов в целом, важны факторы нематериального порядка, то тем не менее для осуществления и удовлетворения нематериальных потребностей зачастую требуются материальное средства. В настоящее время весь мир является материальным в результате чего мотивация и стимулы для сотрудников организации обязаны быть комплексными, то есть включать в себя как материальные стимулы, так и нематериальные.
Стороны, их качества и наименованияВозможности, Привлечение квалифицированных молодых специалистов
Создание программы развития персонала на предприятии
Введение поощрительной системы оплаты труда для продавцов Угрозы:Невозможность замены кадров, Постепенное старение кадров,Тенденция к уменьшению на предприятии опытных и квалифицированных кадров,При увеличении объемов проблема нехватки опытных профессиональных кадров, Падение мотивации к труду и ухудшение взаимопонимания, появление явных разногласий между руководством и трудовым коллективом
Сильные стороны
Обеспечение социальной защиты работников ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" (наличие коллективного договора)
Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
Создание рабочих мест на протяжении текущего времени I
"Сила и возможности"
Стратегия: Пропагандировать через СМИ возможности социальной защиты, стабильность з/платы, с целью повышения качества рабочей силы и подбора более квалифицированного персоналаII
"Сила и угрозы"
Стратегия: Привлекать более высокими соц гарантиями молодежь. Обновлять коллектив предприятия. Повышение роли обучения и наставничества в производственном процессеСлабые стороны
Малочисленность рабочих кадров (30 человек) Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия Конформизм в трудовом поведении всего персонала ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз",Плохая организация и мотивация труда продавцов фирмы Низкий уровень трудовой мобильности на предприятии
III
"Слабость и
возможности". Стратегия: Наращивание трудового потенциала в качественном отношении. Внедрение прогрессивных форм обучения на рабочем месте.. Формулировка четких плановых показателей потребности персонала в перспективном планировании
IV
"Слабость и угрозы". Стратегия: Повышение мотивации персонала к освоению новых востребованных на предприятии специальностей путем разработки программ стимулированияРисунок 15 - Матрица SWOT ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Рисунок 16 - Распределение приоритетности стимулов, определяющих стремление сотрудников выполнять свою работу в полном объеме
Это не означает, что вопросы материального стимулирования отходят для сотрудников фирмы на второй план. Положительный ответ на вопрос: "Устраивает ли Вас размер заработка, который Вы получаете", дают лишь 12% персонала, а отрицательный - 83% ( рисунок 16). За необходимость изменения действующей системы оплаты труда высказывается 87% сотрудников фирмы.
С учетом того факта, что 50% сотрудников ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз", принимавших участие в опросе, в качестве основных факторов привлекательности своего труда назвали его полезность обществу, можно сделать вывод, что одной из наиболее насущных проблем текущего периода является устранение диспропорции между социальной значимостью выполняемой работы и уровнем оплаты труда персонала. Рисунок 17 - Диаграмма распределение ответов на вопрос: "Устраивает ли Вас размер заработка, который Вы получаете?"
Наряду с этим было установлено, что использования лишь одной формы стимулирования труда, а именно - повышения оклада, недостаточно для создания надежной системы стимулирования труда сотрудников ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз". Кроме того, результаты проведенного опроса показали, что: а) насущной проблемой является устранение диспропорции между уровнем оплаты труда и общественной значимостью деятельности работников фирмы; б) в числе основных недостатков действующей системы оплаты труда в фирме - ее слабая привязка к реальному уровню ответственности и результатам коммерческой деятельности; в) доля лиц, считающих свой заработок недостаточным, находится в диапазоне 80-90%; г) не используют весь потенциал своих возможностей на работе 60% служащих; д) половина респондентов (50%) предпочитает иметь оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов их работы; е) гарантированный заработок хотели бы иметь 40% опрошенных.
Данные опроса показали, что однозначный ответ на вопрос, следует ли величину оплаты труда в фирме ставить в зависимость от результатов их деятельности, сами работники дать не могут. Однако, тот факт, что введение подобной системы стимулирования может привести к улучшению качества работы (повышению продаж) отмеченное 40% сотрудников, физический и интеллектуальный потенциал которых задействован не в полную силу, является весомым аргументом в пользу установления зависимости между размером зарплаты работников фирмы и эффективностью их труда.
Таким образом, из всей гаммы моделей мотиваций разработанных учёными можно лишь выделить из каждой модели мотивации отдельные элементы потребностей нашедшие отражение в данной компании. Одними из таких являются потребности высших уровней: социальные, уважения, самовыражения. Социальные потребности - предоставление работы, способствующей общению с другими работниками, создания климата коллективизма и повышения социально-экономической и творческой активности. Уважения - создания работнику условий для повышения квалификации, привлечение работников к разработке целей развития и выработке решений, объективная оценка результатов труда и соответствующее вознаграждение. Самовыражения - формирование работ требующих от работника максимальной отдачи. Но наиболее явное отражение в данной компании находит модель мотивации Портера-Лоулера, выражающая то, что результативность труда является причиной частичного удовлетворения потребностей работника, а не его следствием. Но всё же в компании превалирующую роль находит заработная плата работника, которая выплачивается не по конечному результату, а по затраченному на работе времени.
Основной задачей службы по управлению персоналом является создание системы в работе с персоналом, которая обеспечивает анализируемая компания необходимыми специалистами на основе правильного отбора, повышения квалификации и переквалификации, с применением материальных стимулов.
Организационная структура службы управления персоналом ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" представлена на рисунке 18. Рассмотрим функции, выполняемые персоналом по подразделениям отдела кадров.
Рисунок 18 - Организационная структура службы управления персоналом
Руководитель службы управления персоналом координирует, контролирует и направляет работу, подчиняющихся ему подразделений. Отдел кадров занимается наймом и увольнением рабочих, оформлением и учетом приема персонала; информационным обеспечением системы кадрового управления. Наймом и отбором персонала занимается отдел кадров. Директор или начальник отдела кадров, принимающий решение о приеме специалиста на открывающуюся вакансию формулирует потребность. Эта процедура предполагает составление письменной заявки, образцы которой имеются во всех кадровых службах.
Далее начинается процедура поиска: подается объявление в СМИ, также могут использоваться электронные базы данных или свои банки данных на персонал.
Затем наступает этап собеседования, тестирования, получение рекомендаций и встречи кандидата с лицом, принимающим решение о приеме его на работу.
Процесс отбора кандидата можно представить следующей схемой:
Поиск претендентов
* реклама в средствах массовой информации
* контакты со средними и высшими учебными заведениями
* обращения в рекрутинговые агентства
* обращения в службы занятости
Формирование базы данных
Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности
Сбор предварительной информации от кандидатов
* предварительное собеседование
* прием резюме от кандидатов
Проверка информации, полученной от кандидатов
* информация с прежних мест работы учебы
* проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме
Оценка кандидатов
* личностные опросники
* групповые методы отбора
* решение проблемных ситуаций
Проверка информации о состоянии здоровья
Серия последовательных интервью
* со специалистом отдела персонала
* с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия
* со специально созданной комиссией
Окончательное решение о зачислении на работу Основными функциями отдела кадров являются:
1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.
2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.
3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.
4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестации.
5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.
7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Подразделение планирования персонала, которое входит в отдел кадров анализирует рынок труда, занимается расчетом потребности в персонале и исчислением затрат на персонал. Целью специалиста по планированию персонала является то, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве, в соответствии, как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям достойных для человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Кадровое планирование создает условие для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Отдел социального развития персонала занимается обучением персонала, работой с кадровым резервом, адаптацией новых работников, деловой оценкой персонала. ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" ежегодно обучает работников на различных курсах, в течение 2013 года повысили квалификацию и обучились на курсах целевого назначения 15 работников, 30 человек получили вторую профессию, 62 работника прошли переподготовку, что составляет 47 % от общей численности персонала.
Подразделение мотивации труда, которое входит в отдел социального развития занимается нормированием и тарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда, использованием средств морального поощрения, разработкой форм участия в прибыли и капитале, разработкой нематериальных побудительных систем.
Принципы разработки политики организации в области мотивации и стимулирования труда значительным образом влияют на формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования, на этой основе определено соотношение различных составляющих данной системы в связи с их "персональным" назначением и мотивационным воздействием.
2.4 Анализ системы материального стимулирования персонала ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
В компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" разработан алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования (оплаты труда), включающий в себя такие этапы, как:
* категоризация персонала организации;
* описание и анализ рабочих мест (должностей);
* оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них внутри организации;
Для каждого этапа предложены и обоснованы методические рекомендации и технология их реализации.
Также в организации не разработана методика формирования социального пакета. Но социальный пакет необходим, потому как это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у него чувство защищенности и заботы.Наличие социального пакета должно постепенно стать неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнейшую перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.
Базовый уровень не устанавливается до процесса труда. Самый сложный и важный стимулирующий фактор - это переменная часть материального вознаграждения, непосредственно связанная с конечными результатами деятельности работника, зависящая от трудового вклада работника и оцениваемая после окончания трудового процесса.
В организации система материального вознаграждения для действенного выполнения стимулирующей роли трансформирована организациейследующим образом:
- гарантированный оклад трансформирован в базовый уровень вознаграждения, основанный на тарифной сетке;
- не учитываются характеристики труда и индивидуальный квалификационный уровень работника;
- переменная часть материального вознаграждения ориентирована на отработанное время, а не на конечные результаты деятельности работника и предприятия;
- отношение переменной части материального вознаграждения к базовой не превышает 20%. Чтобы переменная часть материального вознаграждения была достаточно гибкой и заинтересовывала персонал работать производительнее, премия должна быть ощутимой для работника. Переменная часть вознаграждения не должна превалировать над базовой, так как в нестабильной обстановке рыночной экономики не все зависит от работника, и более высокий базовый уровень вознаграждения психологически приемлемее для работника;
- прямое материальное вознаграждение в денежной форме (основное) является крайне редким (ежеквартальным) и не сочетается в комплексе с косвенным (дополнительным), которые должны выражаться в виде социальных льгот, выплат, поощрений и т.д.
Материальное стимулирование связано с результативностью деятельности. Важна и обратная связь. Чем эффективнее развивается деятельность, тем выше материальное стимулирование.
Тем не менее, дальнейшее успешное развитие деятельности предприятия, ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз", требует совершенствования системы стимулирования с целью увеличения результативности и заинтересованности персонала в достижении организацией более высоких результатов деятельности.
Анализ существующей кадровой политики и системы стимулирования в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" позволяют нам сделать следующие основные выводы.
Предприятие достаточно успешно развивается с коммерческой стороны. Однако нет тесной корреляции между развитием предприятия и благосостоянием работников. В сопоставимых ценах снижаются размеры средней заработной платы. Необходимо принимать во внимание также и то, что в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" применяется исключительно прямая денежная мотивация.
Работники фирмы недовольны организацией труда в целом, и в частности особенно недовольны уровнем заработной платы, отсутствием связи между интенсивностью труда и заработной платой, отсутствием социальных гарантий, возможностью повышать образование.
На предприятии не отлажен механизм карьерного роста.
Не ведется вообще постоянной и планомерной работы относительно усовершенствования организации труда и совершенствованию системы стимулирования.
Опрос сотрудников показал, насколько различны психосоциальные установки каждого отдельно взятого работника. Что каждый имеет свои особенности сильные и слабые стороны. Это свидетельствует о том, что необходим индивидуализированный подход в управлении персоналом, чего в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" не наблюдается.
На предприятии нет долгосрочных стратегических планов с опорой на человеческий капитал и маркетинг, как внутренний, так и внешний. Руководство использует стратегию "Бурда ДистрибьюшенСервисиз", т.е. нацелено на максимальное получение прибыли сегодня. Такая политика может существенно подорвать положение предприятия на рынке в будущем.
Заработная плата выплачивается независимо от личных достижений. Таким образом, происходит стимулирование, как лучшего, так и худшего в равной степени.
Система оплаты труда устанавливается централизованно директором. Отрицательными сторонами этого являются: при определенных достижениях работника, начальнику какого-либо подразделения приходится ходатайствовать перед директором о премировании работника. Это часто становится затруднительным в виду занятости обоих руководителей, а также нежеланием лишний раз отвлекать директора. В результате этого, вознаграждение часто "запаздывает", демотивируя работника. Таким образом, вознаграждение часто появляется тогда, когда работник может работать уже вполсилы. Естественно, при таких обстоятельствах мотивация получается в обратную сторону, что ведет к снижению результативности труда.
Таким образом, в анализируемой фирме главными стимуляторами труда выступают страх перед увольнением и невысоким уровнем заработной платы. Однако если руководство желает открыть новые потенциальные возможности в увеличении качественных и количественных показателей труда, вывести свой персонал на более качественный уровень трудового развития, сделать устойчивее предприятие в долгосрочной перспективе, то необходимо начать постоянно совершенствовать систему стимулирования труда работников, ориентироваться в управлении на человеческий потенциал.
На рисунке 19 наглядно показано как кадровая политика в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" влияет на мотивацию коллектива и отдельных сотрудников.
Рисунок 19 - Мотивационная структура кадровой политики в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Теперь очевидно, что негативных, демотивирующих стимулов напредприятии значительно больше, чем мотивирующих. Да, и те, стимулы, которые мы отнесли к мотивирующим, имеют низкую эффективность и их можно отнести скорее к гигиеническим стимулам, тем, которые просто необходимы и в принципе их отсутствие быть не может.
Такое положение возникло по следующим причинам:
1) В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление. 2) В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. Поэтому снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Доход персонала организации должен включать следующие основные составляющие:
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда.
2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.
3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника.
4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Если мы хотим стимулировать работника, поощрять его стремление повысить свою умелость, квалификацию, то целесообразнее применять доплаты и надбавки. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, ведь у работника есть определенный уровень квалификации и мастерства, что желательно зафиксировать в величине его заработной платы. А что касается текущих результатов труда, то они изменчивы, могут отклоняться от средних показателей, достижений других работников. Системой премирования целесообразно стимулировать рост этих результатов.
Премирование лучше всего вводить для решения каких-то конкретных, новых задач (например, за экономию энергии, материала). Через какое-то время, когда важным станет, скажем, качество продукции, условия премирования придется изменить, стимулируя улучшение качественных характеристик. И еще один момент, важный при выборе между доплатами, надбавками и премией. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы. Премия, которая установлена для всех, имеет более широкий диапазон действия, а потому с точки зрения результатов труда эффективнее отдельных видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.
Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в Кодексе законов о труде, в нормативных документах правительства Российской Федерации. Ряд доплат и надбавок введен еще решениями бывшего союзного правительства, они действуют до сих пор, хотя их размер может изменяться (доплаты за стаж работы, выслугу лет в отдельных отраслях). Виды различных доплат излагаются обычно в комментариях к законам о труде. Доплаты и надбавки, вызванные специфическим характером работы в условиях перехода к рынку, целесообразно регулировать на уровне отраслевого соглашения и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.
В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Например, для предприятия важно закрепить кадры, имеющие большой стаж работы по той или иной специальности. Тогда здесь целесообразно ввести доплаты за стаж работы. Но надо иметь в виду следующее обстоятельство. Если значительно стимулировать доплатами стаж работы, величина зарплаты может существенно оторваться от результатов текущей деятельности работников. А это нежелательно. При введении новых видов доплат и надбавок за те или иные условия труда надо стремиться к тому, чтобы это не приводило к отрыву зарплаты от результатов трудовой деятельности. Так, например, доплаты, связанные с квалификационными характеристиками работника, можно отменить в том случае, если он их утрачивает или начинает трудиться на таком участке, где они не требуются. Как правило, если человек постоянно совмещает профессии, он должен постоянно получать соответствующую доплату. Правда, можно в этом случае изменить функции и круг работ работника и ввести эту доплату в его постоянный заработок. Вопрос об установлении (отмене) доплаты, ее величине - это всегда предмет индивидуального разговора администрации и конкретного работника. Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.
В условиях рыночных отношений, система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли.
2.5 Выводы по результатам анализа и задание на организационный проект
Причиной разработки данного проекта стала самая важная цель компании - получение максимальной прибыли коммерческой организации. Но для достижения максимальной прибыли необходимо в первую очередь иметь сильную материальную мотивационную систему сотрудников. У компании есть достаточный потенциал для ее увеличения. Но для этого необходимо улучшить условия материальной стимуляции и у сотрудников и объединить цели предприятия с личными целями сотрудников, тем самым увеличив их материальную мотивацию и как следствие выработку. Анализ кадрового состава персонала предприятия ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" и его динамики показал, что налицо проблема текучести молодых кадров с небольшим стажем, которые в большей своей массе являются менеджерами по продажам. Частые увольнения происходят из-за того, что новые и зачастую неопытные сотрудники отдела не могут выполнить установленный план. Вследствие этого происходит резкое урезание фиксированной зарплаты и человек увольняется. Эта проблема стоит весьма остро. Исследование причин такого положенияпривело к выводу, что причина такого положения дел заключается в слабой и несовершенной системе материального стимулирования сотрудников предприятия ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз".
Как показал проведенный анализ мотивационный менеджмент предприятия ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" развит достаточно слабо, хотя мотивационные резервы персонала исследуемого отдела достаточно высоки. Они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма материального стимулирования персонала с использованием соответствующих методов и принципов. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области управления персоналом в системе мотивации и материального стимулирования персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов.
Система стимулирования и мотивации персонала в анализируемой компании ООО"Бурда ДистрибьюшенСервисиз" находится на достаточно невысоком уровне. Между тем, в организации отсутствует творческое стимулирование, возможность самореализаоваться, возможность реализации личных целей и т.д.
В целях изучения мотивации персонала организации было проведено социологическое исследование персонала компании в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз". Исследование направлено, прежде всего, на выявление мотивационных резервов.
Проведенное исследование мотивации персонала в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" выявило, что на данном этапе развития компании сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом очень сильно влияет на персонал административное давление. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.
Данные исследования позволяют сделать вывод о том, что сильнее всего сотрудников предприятия стимулируют источники моральной и властной мотивации. Это означает, что на данный момент персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. На основании полученных в ходе исследования результатов предлагаются мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в рассматриваемом предприятии в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз".
Среди комплекса проблем менеджмента в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности работы предприятия за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Мотивация труда это одна из функций менеджмента, проявление которой лежит в области "черного ящика". Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса сотрудников ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" к инициативному труду, его пассивность, может привести предприятие к состоянию кризиса. Руководитель вдруг может обнаружить, что не реализуется принцип управления "Хорошее управление- это способность делать работу чужими руками", приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые в свою очередь не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность работы падает.
Чтобы не допускать негативных последствий немотивированного труда работников, потери прибылей; чтобы добиваться от подчиненных максимальной отдачи, творческой целеустремленности; чтобы обеспечить ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" в стратегическом аспекте долгосрочное выживание и процветание, - необходимо поработать над усовершенствованием системы стимулирования, грамотно спроектировать комплексную систему стимулов, придерживаться определенной стратегии, а также осуществлять индивидуальный подход в управлении.
Возможны три основных формы:
* на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
* на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
* на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.
Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.
Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются над тарифные выплаты.
Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.
Третий вариант совершенствования оплаты труда.
Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два.
Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.
Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Таким образом, в ходе проведенного исследования были выявлены определенные недостатки в системе материального стимулирования персонала, а именно:
1) отсутствует четкая система премирования персонала, особенно среди торгового персонала, от которого во многом зависит выручка компании;
2) на очень низком уровне находится система стимулов и поощрения сотрудников (косвенных неденежных поощрений, которые бы улучшали материальную ситуацию сотрудников), в связи с чем у сотрудников компании отсутствует заинтересованность в результатах своего труда;
3) имеют место инструменты демотивирования сотрудников в виде штрафов, порицаний и выговоров.В виду чего появляется дисбаланс, то есть штрафы и страх перед порицаниями перевешивают объемы мотиваторов. В другой ситуации, когда система материального стимулирования отлажена лучше, то вполне нормально и продуктивно использовать системы штрафов и порицаний. Таким образом выделяя этот пункт я хотела указать на то, что в данной системе штрафы и порицания больше и они являются деструктивными методами.
Таким образом, в ходе выявления недостатков в системе материального стимулирования персонала были выявлены определенные меры по устранению этих минусов, а именно:
1) прямые экономические меры;
2) косвенные экономические меры :
а) меры касающиеся льгот;
б) меры, касающиеся морально-психологической разгрузки;
Исходя из того что нами определены направления по устранению недостатков стимулирования персонала предлагаются следующие мероприятия:
1) относящиеся к прямым экономическим мерам:
Мероприятие 1 - "Найм нового высоко квалифицированного менеджера по персоналу"
Мероприятие 2- "Система денежного стимулирования" (Разработка мероприятия по стимулированию и внедрению бонусной системы для разных категорий сотрудников организации)
2) относящиеся к косвенным экономическим мерам
Мероприятие 3 - "Система льгот работникам компании" (оплата транспорта, мед.страховки, обучение сотрудников)
3 Разработка проекта по совершенствованию материального стимулирования персонала в компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" и оценка его социально-экономической эффективности
3.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования
Чтобы не допускать негативных последствий немотивированного труда работников, потери прибылей; чтобы добиваться от подчиненных максимальной отдачи, творческой целеустремленности; чтобы обеспечить ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" - необходимо поработать над усовершенствованием системы стимулирования, грамотно спроектировать комплексную систему стимулов, придерживаться определенной стратегии, а также осуществлять индивидуальный подход в управлении.
Рисунок 20 - Предлагаемая схема направлениймер ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Принимая во внимание формы и методы стимулирования, используемые на предприятии, и учитывая, что эти методы потеряли свою эффективность в современных условиях, перейдем к разработке новой системы стимулирования предприятия.
Мероприятие 1 - "Найм нового высоко квалифицированного менеджера по персоналу".
Среди комплекса проблем менеджмента ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности работы предприятия за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Таким образом для контроля и аналитической работы необходимо внедрение квалифицированного менеджера по персоналу, который будет действовать на основании подписанной генеральном директором должностной инструкции. В первую очередь хотелось бы отметить тот факт, что данное мероприятие является неотъемлемой "главой" всей проводимой работы по всем вышеперечисленным мероприятиям, потому менеджер по персоналу обязан будет курировать все аспекты изменений структуры организации, вести всевозможные опросы и собеседования и подбирать наиболее экономический и социально выгодные изменения, и так же нести отчет перед руководством организации. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности менеджера по персоналу: - сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; - уверенно реагировать на новые ситуации; - четко мотивировать свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; - культивировать преимущественно творческий подход к работе на предприятии в целом; - создавать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; - регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно; - не брать на себя лишнюю и чужую работу; - ставить себе только конкретные и достижимые цели; расширять свой кругозор и всегда сохранять хорошее расположение духа.
Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, "1С: Управление производственным предприятием 8") или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт "1С: Зарплата и Управление Персоналом 8". С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.
Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие контролирующие меры (исполнителем будет являться менеджер по персоналу): - выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда;
- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Мероприятие 2 - "Система денежного стимулирования сотрудников"
Работники должны получатьфиксированную заработную плату, а за перевыполнение установленных норм (система вознаграждений за рост продаж и сокращение издержек)дополнительную. Таким образом, производительность повлечёт большие изменения в оплате. Кроме того, в эту группу можно отнести материальное стимулирование за участие в разработке и внедрении предложений, почасовую оплату труда за переработку, премии за перевыполнение плана (бонусы для руководителей и остальных выбранных сотрудников); Основываясь на теориях потребностей, предлагается, условно разделив персонал организации на три группы, создать три разных подхода к мотивированию сотрудников с разной мотивацией к работе.
Таблица 9 - Разделение персонала предприятия
Уровни управленияСоставОсновная потребностьНизший уровеньгрузчики, сторожа, уборщики, охранники, Физиологические потребностиСредний уровеньМенеджеры по продажамФизиологические + социальные потребности + моральныеВысший уровеньГенеральный директор, начальники отделовФизиологические + социальные + моральные потребности В связи с таким разделением, мы рекомендуем внедрение системы материального стимулирования и премирования.
К мотивированию по премированию мы выбрали торговую группу менеджеров, поскольку известно, что за прошедший год из компании увольнялись в большинстве своем именно сотрудники этих должностей.
Очевидно, что премии должны выплачиваться на основании конкретных результатов деятельности работника. Поскольку работники среднего звена - менеджеры по продажам и являются ключевыми сотрудниками в повышении продаж, то по результатам работы необходимо выплачивать премию от 10% до 30% к среднему окладу работника в зависимости от проделанного ими объема работ.
От 10% до 30% от среднего оклада работника, вместо того, что ранее премия выплачивалась не постоянно (средняя периодичность - ежеквартально) и максимально в размере 10% от среднего оклада. Для выделения критериев премируемых, мы учитываем: 1. Повышение уровня продаж (для всего подразделения) в соотношении:
а) если продажи поднимутся на 20% от объема продаж (возьмем эту цифру за базовую и начальную), то премия выплачивается в размере 10% от оклада;
б) если продажи поднимутся на 25%, то премия выплачивается в размере 20% от оклада;
в) если продажи поднимутся на 30%, то премия выплачивается в размере 30% от оклада.
2. Отсутствие жалоб со стороны клиентов (включая и отсутствие негативных откликов о работе торгово-оперативного персонала в "Книге жалоб и предложений"). 3. Возможность выдвижения инициативы, позволяющей сократить издержки обращения.
4. Отсутствие нарушений трудовой дисциплины, правил трудового распорядка и правил торговли.
Тем самым новая система оплаты труда торговой группе будет отличаться от старой именно критериями оценки труда. Сотрудник будет получать увеличенную заработную плату в зависимости от % увеличения продаж.
Мероприятие 3"система льгот работникам компании"
Перед нами так же стоит задача разработки стратегии стимулирования, которая включает открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками, т.е. постоянное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешной реализации. Для социальной мотивации необходимо включить следующие компоненты:
- организацию частично оплачиваемого отдыха (50% расходов берет на себя предприятие, в пределах лимита 30 тыс.руб. на 1 работника в год);
- бесплатный проезд на транспорте до работы и обратно;
- оплата мобильной связи (в пределах лимита 200 руб. в месяц на 1 работника среднего и высшего звена управления);
Система частично оплачиваемого отдыха сделает для работников предприятия более доступными решения по организации своего отдыха, повысит качество, и эффективность проведения отпуска в части восстановления физических и нервных сил работника.
Бесплатный проезд на транспорте до места работы и обратно, а также, оплата мобильной связи, бесплатные обеды, позволят экономить семейные бюджеты работников предприятия, что не замедлит сказаться на повышении благосостояния работников и улучшит их отношение к труду.
Так же дополнительной стимуляцией в виде "льгот" для сотрудников будет являться обучение наиболее перспективных сотрудников. Во-первых при верном предоставлении информации сотрудникам выделение не всего коллектива а только 32-х человек в данную группу создаст дополнительный интерес оставшихся сотрудников и желание присоединиться к "избранным", то есть побудит к стремлению работать лучше. Во-вторых сотрудники прошедшие обучение буду обладать более высоким уровнем знаний, профессионализма и самооценки, что опять же положительно будет влиять на уровень выполняемой работы.
Будет включать:
- организацию частично оплачиваемого отдыха (50% расходов берет на себя предприятие, в пределах лимита 60 тыс.руб. на 1 работника в год);
- бесплатный проезд на транспорте до работы и обратно;
- оплата мобильной связи (в пределах лимита 200 руб. в месяц на 1 работника, менеджера среднего звена и высшего);
- дополнительный выходной день за переработки;
- бесплатные обеды в буфете предприятия;
- дополнительное медицинское страхование (в пределах 300 руб. в год на 1 работника).
Сюда же входит и дополнительное действие по материальному стимулированию - обучение наиболее перспективных сотрудников компании. Руководитель организации определил 32 наиболее перспективных сотрудника, основываясь на их роли и функции в компании. Обучение новому и интересному сможет помочь каждой личности в отдельности а так же коллективу совместно идти вперед и развиваться. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Для оценки эффективности проектируемых структур могут быть использованы качественные критерии, характеризующие потенциальную эффективность управления организацией. К таким критериям могут быть отнесены: а) оперативность;
б) адаптивность;
в) экономичность аппарата управления;
г) уровень мотивации;
д) возможность компетентного управления;
е) контролируемость работы подразделений.
Оценки структур по этим показателям могут быть выражены в виде балльных значений, отражающих субъективные мнения экспертов (в нашем случае экспертами будут являться топ менеджеры, руководители отделов). Для организации экспертного опроса и обработки оценок могут быть использованы различные методы экспертного оценивания.
При расчете интегральной оценки структуры по множеству частных критериев могут быть учтены степени важности критериев. Для различных организаций важность того или иного критерия может быть различной. Например, для организаций, действующих на нестабильных рынках с постоянно изменяющимися условиями, критерии "адаптивность" и "оперативность" должны иметь более высокий вес. Для организаций, где очень высока цена ошибки, повышенный вес должны иметь критерии "возможность компетентного управления" и "контролируемость работы подразделений". Для обслуживающих организаций, ориентированных на клиентов с индивидуальными потребностями, повышенный вес должны иметь критерии "уровень мотивации", "ответственность за конечный результат". Наиболее распространенным способом вычисления интегральной оценки является следующий. Составляется список частных критериев. Эксперты оценивают вес каждого критерия в баллах так, чтобы общая сумма весов всех критериев была равна 100 баллам. Организационная структура (варианты структуры) оцениваются по каждому критерию в баллах от 0 (наихудшая оценка) до 1 (наилучшая оценка), максимальная оценка- 27 (наилучший результат). Для вычисления итоговой оценки структуры оценку по каждому критерию нужно умножить на вес критерия и полученные результаты сложить.
Предлагаемую систему управления ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" можно оценить с точки зрения эффективности по следующим направлениям (таблица 11).
Таблица 11- Расчет показателей эффективности управления ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"
Система направлений оценки эффективности
Основные критерии оценки эффективностиОценка в баллах 0-11231.Достижение цели1.Степень достижения цели
2.Расширение доли рынка 3.Сохранение организации как целостности0,9
0,9
0,92.Качество функциониро-вания1.Соотношение централизации и децентрализации
2.Рост гибкости организационной формы
3.Соподчиненность дерева цели и уровня иерархии
4.Эффективность текущей обработанной информации
5.Скорость и точность выделения информации по спец запросам
6. Уровень мотивации персонала
7. Уровень стимулирования труда персонала
8.Наличие необходимой информации
9.Экономичность от масштаба, сбора, обработки, передачи информации0,9
0,9
0,8
0,8
0,9
0,8
0,7
0,8
0,83.Экономич-ность1.Удельный вес издержек управления в общих издержках
2.Затраты на подготовку управления
3.Затраты на управленческое консультирование
4.Эффективность управленческих решений
5.Точность управленческих решений
6.Надежность решений
7.Быстрота подготовки управленческого решения
8.Гибкость и последовательность принятия управленческого решения0,8
0,8
0,8
0,9
0,9
0,9
0,9
0,94.Изменения в качестве рабочей силы1.Гибкость в системе продвижения по службе
2.Полномочия работников и их ответственность
3.Степень удовлетворения выполненной работы
4.Повышение квалификации0,8
0,9
0,9
0,85.Внешние и внутренние социально-экономические условия1.Способность СТЭП-факторного анализа
2.Наличие обоснованных целей
3.Степень интеграционной поддержки0,9
0,9
0,8ИТОГО:23 Эффективность системы управления ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" в планируемом году составит 23 балла.
Разработанные мероприятия по совершенствованию управления персоналом, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы управления ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" в целом. Общие характеристики эффективной системы.
После проведения мероприятий изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз":
* соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
* принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;
* жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
* каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
* плохие работники не могут быть премированы, ни в каком случае, и ни каким образом; * никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
* в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий
Оценка Мероприятия 1 - "Найм нового высококвалифицированного менеджера по персоналу".
Приступим к расчету эффективности внедрения нового сотрудника на должность менеджера по персоналу.
Для начала определим, что по статистическим данным внедрение такой должности (с условием того, что сотрудник будет действительно высококвалифицированным в данной области) должно принести плюс 5% к объему продаж компании.
Объем заработной платы для менеджера будет являться фиксированным и составит 45 000 рублей, то есть 540 000 рублей в год, и плюс введем для менеджера ежеквартальный бонус за выполнение пятипроцентного роста от продаж, он будет получать плюс 10% от своей фиксированной заработной платы 4 раза в год, т.е.:
4 500 рублей- размер ежеквартальной премии
18 000 рублей- размер премии в год
Итого затраты на найм менеджера 540 000+18 000=558 000 рублей.
А объем продаж от нынешнего 71 205 996 рублей, вырастет на 3 560 300 рублей и составит 74 766 296 рублей.
Таблица 13 - Расчет экономической эффективности нового сотрудника, Мероприятие 1
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие n11n12n11 - n12n11 / n12Мероприятие новый сотрудник3 560 300558 0003 002 3006,4 По данным Таблицы 13 и полученного экономического эффекта делаем вывод, что действие выгодно компании.
Оценка Мероприятия2 - "Система денежного стимулирования"
Исходя из данных, которые мы имеем на сегодняшний день (данные предоставлены компанией и взяты из статистических данных похожих организаций), мы можем рассчитать экономический уровень эффективности к мероприятию.
Исходные количественные данные плюс расчеты:
Средний оклад равен 37 210 рублей;
Средний бонусный показатель будет 20% ((10%+20%+30%)/3);
Средний размер премии будет равен 7 442 рублей (это 20% от ср.оклада)
Средняя заработная плата+премия будет равна 37 210+7 442= 44 652 рубля;
Под бонусную программу на предприятии попадет 30 человек(торговая группа), соответственно:
7 442*30= 223 260 рублей - объем премий ежемесячно;
223 260*12= 2 679 120 рублей- объем премий годовой.
Но так как по статистике аналогичных предприятий, 30% рабочих не справляются с работой или нарушают дисциплину, а мы используем санкции для их наказания и выплачиваем премию только лучшим, то мы в год израсходуем на премии не более 1 875 384 р. (2 679 120*(1-0,30))
Реализация услуг в месяц всей торговой группой (30 человек) на 5 933 833 р.;
Следовательно, в год на 71 205 996 рублей;
Один сотрудник в месяц реализует продукции на 197 794,43 рубля
Один сотрудник в год реализует продукции на 2 373 533,20 рубля
Поскольку база по подъему продаж будет варьироваться от 20% до 30% (20%,25%,30%), то средний подьем продаж будет равен (20+25+30)/3=25%
То есть в рублях это будет 5 933 833+1 483 458,25= 7 417 291,25 рублейежемесячно, где 1 483 458,25 -это 25%
А в год 7 417 291,25*12= 89 007 492 рубля.
Следовательно, после мероприятия с премиями в год организация сможет получать на 17 801 496 рублей больше (89 007 492- 71 205 996= 17 801 496 рублей), чем до мероприятий.
Таблица 12 - Расчет экономической эффективности введения премий, Мероприятие 2
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие n11n12n11 - n12n11 / n12Мероприятие бонусы премии17 801 4961 875 38415 926 1129,49По даннымТаблицы 12 и полученного экономического эффекта делаем вывод, что действие выгодно компании.
Мероприятие 3 - "Система льгот работникам компании"
1)Расчет затрат на оплату транспортных расходов.
Для оплаты транспортных расходов возможно два варианта:
- покупка в кредит автобуса, который собирал бы работников и доставлял их до места работы;
- оплата проезда до места работы.
Проверим, какой из вариантов нам подойдет больше (будет более выгодным):
1) Стоимость автобуса на 42 места составляет в среднем 2 800 000р. Так как предприятию придется покупать автобус в кредит, то процент за кредит (в среднем 14% годовых) будет равен 392 000р., то есть затраты на покупку автобуса в случае полного гашения кредита за год будут 3 192 000р, а за пять лет - 4 760 000р. без учета его обслуживания и стоимости топлива. Так как водитель у предприятия уже есть, то его заработная плата не включена нами в статью расходов, потому что он получает стабильную заработную плату за месяц.
2) Так как ряд сотрудников вынужден добираться с работы на рейсовых автобусах, то средняя стоимость расходов в день на одного сотрудника составит около 70р. На предприятии работают 126 сотрудников (кроме директора, который имеет служебную автомашину, с учетом новой должности менеджера по персоналу 126 человек) из которых автобусами добирается 95 человек, таким образом, в день 6 650 р., а за месяц 22дн*6 650 = 146 300р., а за год 1 755 600р. Четкая система оплаты транспорта позволит вводить и санкции за опоздание, что стимулирует сотрудников во время приезжать на работу.Мы посчитали затраты сотрудников для того, чтобы понимать их экономию в данном действии организации, имеется в виду, какой объем денежных масс у них остается для реализации их собственных нужд.
Таким образом, менее затратной для предприятия на сегодняшний момент является оплата проезда, так как пока предприятие не может позволить себе покупку автобуса.Выбираем оплату проезда.
2) Оплата мобильной связи, в расчете на 57 работников среднего и высшего звена управления составит 57*200=11 400 р./месс, или 136 800 р./год.
3) Оплата отдыха работников среднего и высшего звена управления (частичная) и их детей (полная).
Оплата отдыха работников:
30*57=1 710 000 р.
4) Затраты на дополнительное медицинское страхование составят 57*300 = 17 100 р./год.
Итого затрат = 480+1756+136+1710+17 = 4 099 000рублей.
Прирост финансовых результатов (данные основаны на оценке эффективности стимулирования на аналогичных - конкурентах) прогнозируется на уровне 40% от отчетного размера. Тогда, мы знаем, что 22 844 000 рубля - размер валовой прибыли в 2013 году.
Следовательно мероприятие по внедрению социального пакета для сотрудников по прогнозам должно принести на 9 137 600 рублей больше, то есть рублей 31 981 600 рублей.
Таблица 15 - Расчет экономической эффективности введения соц.пакета
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие n11n12n11 - n12n11 / n12Мероприятие соц пакет9 137 6004 099 0004 583 6002,1 По размеру экономического эффекта 2,1 раз представленного в Таблице 15, можно сказать, что мероприятие будет не блестяще эффективным, но тем не менее принесет экономическую выгоду организации.
Обучение наиболее перспективных сотрудников
На обучение персонала выделяется по бюджету предприятия 200 000р. Мы предлагаем на основании аттестации персонала, а так же оценки его работы бухгалтерией предприятия и по результатам труда, обучать наиболее перспективных сотрудников, т.е. проводить тренинги и повышать квалификацию. Таковых было выявлено 32 человека. Средняя стоимость курса обучения на человека - 15 000р. Таким образом, за всех мы платим 480 000р.
Если брать в расчет статистические данные по обучению персонала, то гипотетически можно взять за основу некоторые цифры:
- при обучении сотрудников увеличивается размер валовой прибыли в год на 30%;
- при обучении сотрудников сокращается количество увольнений по собственному желанию в три раза. Если мы применим данное мероприятие, то может уволится не 13 человек как в прошлом году, а 4 (со средней отработкой за год 6 месяцев).
Из выше сказанного подытожим:
а) размер валовой прибыли может вырасти на 6 853 200 рублей и составит 29 697 200 рублей;
б) в результате обучения 32 человек , уволиться могут 4, следовательно их суммы потраченной на обучение 60 000 рублей будет являться убытками компании, точно так же как и средняя оплата зарплаты за примерные 6 месяцев отработки (средняя заработная плата равна 37 210 рублей) :
37 210 рублей*на 6 месяцев = 223 260 рублей- затраты на 1 человека;
223 260*4=893 040 рублей
Затраты на мероприятие составят:
480 000 рублей (затраты на само обучения)+ 893 040 рублей (возможные риски в связи с уходом)= 1 373 040 рублей.
Таблица 16 - Расчет экономической эффективности обучения сотрудников
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие n11n12n11 - n12n11 / n12Мероприятие обучение сотрудников6 853 2001 373 0405 480 1605 По Таблице 16 экономический эффект равен 5- следовательно наши действия выгодны.
Подсчитаем общий экономический эффект по Мероприятию 3.
Таблица 17 - Расчет экономической эффективности Мероприятия 3 - "Система льгот работникам компании"
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие n11n12n11 - n12n11 / n12Мероприятие соц пакет9 137 6004 554 0004 583 6002,1Мероприятие обучение сотрудников6 853 2001 373 040 5 480 1605ИТОГО15 990 8005 927 04010 063 7602,7 Сделаем вывод о положительной эффективности Мероприятия 3.
Подведем итоги экономических расчетов трех мероприятий:
Таблица 19 - Стоимость затрат
Наименование
МероприятияОсновные направления затратСтоимость затрат, (руб)ВСЕГО
(руб)Мероприятие 3 - "Найм нового высококвалифицированного менеджера по персоналу"- заработная плата в год
- ежеквартальная премия в год540 000
18 000558 000
Мероприятие 2 - "Система денежного стимулирования"- Средняя премиальная часть в год;
1 875 384
1 875 384Мероприятие 3 - "Система льгот работникам компании"-социальные льготы работникам
- обучение сотрудников4 554 000
1 373 0405 927 040ВСЕГО8 360 424 С помощью Таблицы 19 мы наглядно видим, какую сумму нам необходимо затратить, если мы хотим провести все три мероприятия в комплексе.
Далее у нас есть все необходимые данные для того, чтобы произвести общие гипотетические расчеты экономической эффективности дипломного проекта.
Таблица 20 - Расчет экономической эффективности по всем мероприятиям.
Наименование мероприятияРезультаты мероприятия
(рубли)Затраты на мероприятия
(рубли)Абсолютный эффект
(рубли)Экономическая эффективность
(раз)Мероприятие 1 - "Найм нового высококвалифицированного менеджера по персоналу"3 560 300558 0003 002 3006,4
Мероприятие 2 - "Система денежного стимулирования"17 801 4961 875 38415 926 1129,49Мероприятие 3 - "Система льгот работникам компании"15 990 8005 927 04010 063 7602,7ИТОГО37 352 5968 360 42428 992 1724,5
Расчет затрат и экономическая оценка эффективности предложенных стимулирующих мероприятия позволяют судить о том, что внедрение наших рекомендаций по усовершенствованию стимулирования персонала в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" не существенно отразится на изменении затрат, а прибыль намного увеличится.Рост экономической эффективности выразится в росте прибыльности предприятия, объем продаж возрастет, производительность труда вырастет.
Исходя из того что экономически наши мероприятия оказываются эффективными мы так же можем рассмотреть и социальные аспекты эффективности предложенных действий.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз"".
К числу позитивных можно отнести следующие изменения: * обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня за счет дополнительного к заработной плате вознаграждения и необходимых социальных услуг; * повышение материальной заинтересованности в результатах своего труда;
* реализация и развитие индивидуальных способностей работников; * повышение благоприятного социально-психологического климата * снижение текучести кадров за счет повышения общего уровня мотивации в торговом центре;
* привлечение рядовых работников - торговой группы менеджеров;
* повышение корпоративного духа и совершенствования имиджа компании.
Заключение
На сегодняшний момент самым крупным направлением деятельности компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" является организация дистрибуции и продажи печатных изданий Издательского дома Бурда и продукции партнеров.
Анализ существующей кадровой политики и системы материального стимулирования компании ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" позволяют нам сделать следующие основные выводы:
1. Предприятие достаточно успешно развивается с коммерческой стороны. Однако нет тесной корреляции между развитием предприятия и благосостоянием работников. Необходимо принимать во внимание также и то, что в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" применяется исключительно прямая денежная мотивация.
2. Работники фирмы недовольны организацией труда в целом, и в частности особенно недовольны уровнем заработной платы, отсутствием связи между интенсивностью труда и заработной платой, низкими социальными гарантиями.
3. На предприятии не отлажен механизм карьерного роста.
4. Не ведется вообще постоянной и планомерной работы относительно усовершенствования организации труда и совершенствованию системы стимулирования. В связи с этим были выявлены следующие проблемы:
1. На предприятии нет четкой и эффективной системы мотивации персонала. 2. Достаточно низкий уровень организации труда не способствует правильному и позитивному рабочему настрою сотрудников.
3. Отсутствие механизма карьерного роста также не позволяет сотрудникам достичь большего, преуспеть и стать лидером в коллективе.
4. Низкий уровень стимулирования труда способствует ухудшению корпоративного климата в коллективе и отрицательным образом сказывается на сплоченности персонала, его лояльности, результатах труда и в конечном итоге прибыли компании.
Принимая во внимание, результаты проведенного во второй главе дипломной работы анализа форм и методов стимулирования, используемых на предприятии, и учитывая, что эти методы потеряли свою эффективность в современных условиях, в третьей главе перешли к разработке новой системы стимулирования труда сотрудников предприятия.
Были предложены следующие направления совершенствования материального стимулирования труда и мотивации на предприятии:
1) прямые экономические меры - базовую заработную плату работники получают за проведённое на работе время, а дополнительную за перевыполнение установленных норм (система вознаграждений за рост продаж и сокращение издержек). Кроме того, в эту группу рекомендаций отнесли материальное стимулирование за участие в разработке и внедрении предложений, почасовую оплату труда за переработку, премии за перевыполнение плана. Кроме того, предложено внедрить в систему управления организации должность менеджера по персоналу (ответственного за реализацию кадровой политики, системы стимулирования труда и осуществляющего контроль над программами стимулирования).
2) косвенные экономические меры а) система льгот работникам компании, включающая:
- организацию частично оплачиваемого отдыха (50% расходов берет на себя предприятие, в пределах лимита 60 тыс.руб. на 1 работника в год);
- бесплатный проезд на транспорте до работы и обратно;
- оплата мобильной связи (в пределах лимита 200 руб. в месяц на 1 работника);
- дополнительное медицинское страхование (в пределах 300 руб. в год на 1 работника).
б) морально-психологические меры - страхование жизни, моральное поощрение высшего руководства, устранение всевозможных психологических барьеров за счет бесед с руководителем (во время выплаты премий).
Расчет затрат и экономическая оценка эффективности предложенных стимулирующих мероприятия в третьей главе позволяют судить о том, что внедрение рекомендаций по усовершенствованию стимулирования персонала в ООО "Бурда ДистрибьюшенСервисиз" не существенно отразится на изменении затрат, а прибыль намного увеличится.
Рост экономической эффективности выразится в росте прибыльности предприятия. Объем продаж возрастет, производительность труда вырастет. Данные мероприятия поддерживают в определённой степени мотивацию персонала и позволяют тем самым сформировать активность в деятельности персонала. И всё же мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять своё поведение на достижение целей организации-всё это есть в людях, а не вкладывается в них управлением..
2
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
1 237
Размер файла
316 Кб
Теги
диплом, анна, new
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа