close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Диплом -Кадровая стратегия предприятия -последнее

код для вставкиСкачать
Содержание
Введение...........................................................................................3
Глава 1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций........5
1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации................................................................................5
1.2 Виды кадровых стратегий.........................................................17
1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций............22
Глава 2. Исследование и анализ кадровой стратегии на примере организации ООО "Логистик - Центр"..............................................27
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия...........27
2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии...............34
2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии.................................46
Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО "Логистик - Центр"..........................................................................................48
3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии.....................48
3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии.................................................................................52
Заключение.....................................................................................64
Список литературы...........................................................................67
Приложение Введение
Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности.
Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена ​​на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.
В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.
Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Помимо этого перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным. Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО "Логистик-Центр".
В соответствии с поставленной целью можно выделить такие задачи:
1) раскрыть сущность, значение кадровой стратегии организации;
2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;
3) провести анализ кадровой стратегии организации ООО "Логистик - Центр";
4) провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО "Логистик - Центр";
5) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.
Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования организации.
Предмет исследования - особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.
Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.
Глава 1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций
1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации
На стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение - сместился акцент от контроля на побуждение работника мыслить до привлечения к реализации замыслов компании-работодателя. Персонал стал рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности организации, и который обеспечивает ее конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. Эти изменения усилили внимание к стратегическим вопросам управления развития персонала на всех уровнях управления.
В данном контексте на смену теории, которая рассматривала персонал в качестве расходов, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одним из ресурсов организации, которым необходимо рационально управлять, создавать благоприятные условия для его развития, вкладывать в развитие персонала значительные средства. Само существование компании на рынке, не говоря уже о ее росте и обогащении, в решающей степени определяется тем, как она использует человеческий ресурс. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению кадровых стратегий управления персоналом, которые означают:
- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации [14, c. 56].
При этом стоит отметить, что кадровая стратегия находиться в тесной взаимосвязи с общей стратегией управления организацией. Сам термин "стратегическое управление" был введен в 60-70 годах прошлого столетия, и его основным предназначением было разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы - И. Ансофф (1972), Шендел, Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др.[13, c. 48]
Так, можно привести следующие варианты определения стратегического управления, которые давались в разное время различными исследователями в данной области.
Шендел, Хаттен (1972): стратегическое управление - процесс определения и установления связей организации с ее окружением для реализации выбранных целей и достижения желаемого состояния для эффективной и результативной деятельности организации и ее подразделений.
Кристофер Хитченс (1975): стратегическое управление - процесс управления с целью осуществления миссии организации через управление взаимодействием организацией и ее окружения.
Пирс и Робертсон (1980): стратегическое управление - набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
О.С. Виханский (1985): стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [2, c. 154].
Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.1). Рис. 1.1. Стратегия управления предприятием
Общая стратегия предприятия состоит из ряда функциональных стратегий.
А.Томпсон, Дж. Стрикленд считают, что термин "функциональная стратегия" принадлежит к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Предприятие имеет потребность в данной стратегии для каждой сферы бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживания клиентов, распределение, финансы, персонал и др. [20, c. 158]
Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения определенных функциональных целей предприятия. Таким образом, функциональная стратегия - это своеобразный план производства, содержащий необходимые меры для поддержки конкурентной стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.
В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть персонал-стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия. Такое сочетание принадлежит к обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижения целей, а также управление процессами выполнения общих стратегий и миссии предприятия.
Исследователи в данной области также отмечают, что стратегию управления персоналом необходимо классифицировать как функциональную, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство и информационные технологии [34, c. 89].
Известный голландский экономист Ханс Виссема отмечает, что даже совершенный стратегический план может стать только кучей докладов, если он не связан с персоналом компании, который вовлечен в осуществление стратегии [42, c. 25].
Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами. По его определению, стратегией, с одной стороны, является процесс, в ходе которого формулируются миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процесс, благодаря которому компания использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. Фомбрун и другие исследователи пришли к важному выводу в том, что управление системами человеческих ресурсов должно быть связано с бизнес-стратегией. То есть, они подчеркивали важность стратегического соответствия.
Теоретические подходы западных специалистов по кадровым стратегиям достаточно подробно были проанализированы известным английским исследователем Майклом Армстронг в научном издании "Стратегическое управление человеческими ресурсами". Он, анализируя развитие концепции управления персоналом, детально проанализировал вклад в формирование теории кадровой стратегии, систематизировал этот процесс, выделив основные этапы и модели, и подробно обосновал основные подходы к кадровой стратегии [43, c. 93].
Вместе с тем британский исследователь Дэвид Гест обогатил концепцию управления человеческими ресурсами формулировкой четырех целей управления персоналом. Под стратегической интеграцией он понимал способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами. Высокую степень преданности видел в соответствующем поведении персонала при реализации согласованных целей. Высокая степень качества - это цель, которая связывается с повышением качества продукции и управлением персоналом. Гибкость, по его мнению, это - наличие адаптивной организационной структуры, которая способна управлять инновациями [48, c. 205].
Хандре и Петегрю значительную роль кадровой стратегии видят в следующем: - использование планирования; целостный подход к определению систем управления персоналом и управления им на основе политики в области трудовых отношений;
- согласования деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией, отношение к персоналу компании как к "стратегическому ресурсу", который необходим для достижения "конкурентного преимущества" [49, c. 126].
Философия подхода западных исследователей кадровых стратегий базируется на убеждении, что выполнение стратегического плана зависит именно от людей. Персонал предприятия рассматривается не просто как ресурс, а как ценный капитал - человеческий капитал, который обеспечивает конкурентоспособность организации.
На постсоветском пространстве с началом рыночных реформ формируются новые направления стратегического управления, которые имеют непосредственное отношение к персоналу предприятий - социальная стратегия предприятий. Обоснование и разработка такого типа стратегии является своего рода данью сохранению достаточно сильных социальных функций предприятий, которые были присущи им во времена советской власти.
Т. Клейнер, В. Тамбовцев и Р. Качалов социальную стратегию трактуют как систему принципов, которые определяют направленность стратегических решений, принимаемых руководством предприятия, и которые касаются состава трудового коллектива, содержания и условий труда его членов. В структуру социальной стратегии они отнесли: численность коллектива; взаимозаменяемость работников и их дифференциацию, степень патернализма руководства по отношению к коллективу, выбор социального типа коллектива [54, c. 96].
Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий круг социально-трудовых отношений, а чем это предусмотрено кадровой стратегией. Ее главной целью является обеспечение социальной защиты работников. Кадровая стратегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку она направлена ​​на развитие персонала, повышение его конкурентоспособности и эффективности использования.
Поскольку для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины - персонал, кадры, то кадровая стратегия и стратегия управления персоналом понятия идентичные. Такой вывод подтверждается тем, что другие исследователи также не разграничивают понятия кадровой стратегии и стратегии управления персоналом.
Глобализация и интернационализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы обусловливают развитие стратегического управления персоналом на постсоветском пространстве. Так, И. Мазур, В.Шапиро отмечают, что отношение к персоналу как к статье расходов присуще плановой экономике, когда персонал рассматривался как один из видов расходов хозяйствующего субъекта и, соответственно, управления персоналом было значительно ориентировано на сокращение этих расходов. Персонал как ресурс предприятия требует развития и эффективного использования [47, c. 35].
Т.Базаров также отмечает, что последние два десятилетия управленческой науки прошли под флагом "человеческие ресурсы". Это время они характеризуют как осложненный влиянием внешней среды, резким увеличением темпов его изменения и усилением конкуренции на мировых рынках. Все это обусловило поиск открытых резервов и новых путей повышения эффективности. Всех организационных ресурсов именно "человеческий ресурс" становится ресурсом, что наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современного предприятия [37, c. 27].
"Человеческий ресурс" рассматривается как объект инвестиций не менее, а скорее всего более важный, чем оборудование, технологии и др.
Отечественные ученые З. Шершнева, С. Оборская утверждают, что в производственном потенциале человеческие ресурсы - наиболее активный фактор, который позволяет адаптироваться производственному потенциалу к изменениям и развиваться. С другими ресурсами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые и планируются к освоению предприятием [35, c. 87].
В последние десятилетия в постсоциалистических странах, в том числе и в России все более утверждается мнение, что персонал предприятия является не просто ресурсом, а человеческим капиталом и именно он выступает наиболее активным и ценным структурным элементом совокупного капитала. Под человеческим капиталом большинство исследователей понимают накопленные производительные способности человека, его знания, квалификацию, здоровье, мотивацию и мобильность, которые он использует в своей трудовой деятельности, и которые приносят ему доход. Владельцами человеческого капитала являются непосредственно работники.
Предприятия хоть и не обладают человеческим капиталом, однако в процессе найма работников они его арендуют и используют. Поэтому человеческий капитал является реальным активом предприятия, который оно имеет возможность накапливать и обеспечивать его эффективное использование.
Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик.
Исходя из вышесказанного, кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.
Основными характеристиками кадровой стратегии являются:
- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;
- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;
- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [48, c. 287].
Понятие кадровой стратегии предприятия основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии
Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:
- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;
- формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных "карьерных стратегий", которые должны учитывать природу "человеческого ресурса", которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;
- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;
- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;
- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;
- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;
- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;
- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем [40, c. 145].
Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:
- определение общей стратегии;
- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- повышение квалификации персонала и его переподготовка;
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- увольнение персонала;
- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
- политика заработной платы и социальных услуг;
- управление затратами на персонал [46, c. 123].
Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и устранение недостатков по следующим критериям:
- исполнительность;
- удовлетворенность работников;
- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;
- прогулы;
- текучесть;
- количество конфликтов;
- количество жалоб;
- количество несчастных случаев;
- стабильность [43, c. 158].
Кадровая стратегия предусматривает:
- помощь организации в достижении ее целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
- связь управления персоналом со всеми работниками;
- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;
- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [37, c. 26].
Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия. Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.
Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влияния каждого процесса на все остальные и на их совокупность.
На выбор целей кадровой стратегии влияют:
- стратегия развития фирмы;
- внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);
- внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);
- организационное окружение (конкуренты) [51, c. 84].
Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).
В современных условиях внедрение кадровой стратегии является насущной необходимостью, которая обусловлена ​​усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ.
1.2 Виды кадровых стратегий
На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация [18, c. 254]. В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии "жизненного цикла" предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).
В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.
Среди общих стратегий, которые имеют место в течение "жизненного цикла" предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.
По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.
По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.
Рис. 1.3. Классификация стратегий предприятий
Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу "общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия".
1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.
Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.
Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Кадровая стратегия - вознаграждение. Осуществляется в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии и разработки управленческих решений. Создается высокий уровень мотивации труда в реализации стратегии.
Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами [45, c. 103].
2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.
Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.
Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения
Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.
Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.
3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли. Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве. Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы [44, c. 214]. 4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.
Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется. Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов [3, c. 48]. 5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.
Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.
Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются [2, c. 136].
1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций
Для более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии обратимся к понятию "эффективность". В буквальном понимании "эффективное" означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова "эффект", то есть действие. При этом эффективное управление - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:
- планирование потребности в работниках;
- отбор персонала;
- рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);
- применение моральных и материальных стимулов [50, c. 25].
Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеприведенных этапов необходимо обеспечить обратную связь менеджеров и работников предприятия. Предприятие должно работать как единый механизм, где каждый работник понимает цели. Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации способствует регулярное общение топ-менеджмента компании с работниками низших уровней, обеспечивается проведением собрания трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Стратегия организации должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.
При этом рациональная структура организации кадровой деятельности предполагает:
- реальные взаимосвязи между персоналом управления и их деятельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
- кадровую политику и методы управления персоналом;
- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления.
Исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий позволило сформулировать следующие проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии:
- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;
- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;
- отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;
- появление дефицитных категорий персонала, возрастные "провалы" в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;
- недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированность, устарелые навыки [54, c. 69].
Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:
- принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью согласно квалификационным и социально-психологическими особенностями;
- принцип учета рыночных факторов;
- принцип минимума затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех расходов на управление и развитие персонала;
- принцип рациональности структуры и мобильности персонала.
Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для этой цели.
Несмотря на незначительный опыт по внедрению кадровых стратегий, следует отметить, что создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ конкретного предприятия возможно только при условии внедрения эффективной стратегии управления персоналом, в рамках которой сочетаются такие мероприятия:
- использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации;
- направленность на подготовку и обучение, адаптацию кадров к изменяющимся условиям рынка с учетом введения новых технологий;
- согласование интересов организации с потребностями работников;
- тщательный отбор работников на основе четких систем оценки;
- культивирование индивидуальной единой культуры организации.
Исходя из положений теории организации при создании и совершенствовании предприятий на стратегическом уровне (макроуровне) изучают условия и предпосылки их поведения, общую эффективность и возможности для достижения целей, исследуют варианты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала организаций.
На тактическом уровне (микроуровне) исследуют поведение индивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценностей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление.
Помимо этого, кадровая стратегия должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования.
Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом.
Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.).
Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и т.д.
На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.
Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принимаемых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение важными человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями эффективных кадровых стратегий.
Поэтому системное, взаимосогласованное управления персоналом возможно только при наличии концепции, принципов, политики и стратегии работы с ним:
- концепция управления персоналом является комплексом соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений организации;
- принципы управления является определенной совокупностью правил и норм, принятых в организации, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированы в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы (организации);
- кадровая политика охватывает основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации.
Она не требует непосредственных действий, формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до их принятия. Основными ее составными частями являются: ​​стратегия набора, отбора и расстановки кадров; стратегия профориентации, адаптации и повышения квалификации кадров; стратегия занятости; стратегия управления служебным ростом; стратегия стимулирования, социальная стратегия.
Глава 2. Исследование и анализ кадровой стратегии на примере организации ООО "Логистик - Центр"
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Фирма ООО "Логистик - Центр" зарегистрирована Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по г. Норильску Красноярского края.
Данное предприятие ООО "Логистик - Центр", в первую очередь, характеризуется выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, определяющими его деятельность в настоящий период.
Организационно-правовой формой организации служит общество с ограниченной ответственностью, т.е. организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества. ООО "Логистик - Центр" является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в банковских учреждениях и именной печати.
Вид собственности - частная собственность.
ОГРН: 1112457001744 ИНН: 2457072569 ОКПО: 91882106 ОКАТО: 04429367000
Адрес: 663300, Красноярский край, г. Норильск, ул. Октябрьская, д. 31.
Телефоны: 35-11-90, 35-35-01
E-mail: [email protected]
Генеральный директор организации - Демидович Дмитрий Викторович.
Основной вид деятельности ООО "Логистик - Центр" - обеспечение структурных подразделений ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" необходимым материалами и оборудованием: спецодеждой, запасными частями для оборудования, станками и т. д.
Организация ООО "Логистик - Центр" в своей деятельности ориентирована на использование таких принципов рыночной экономики:
- свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность; - свободные цены (кроме особо регулируемых государством и субъектами РФ); - антимонопольность деятельности; - договорные формы между хозяйствующими субъектами.
Управленческая структура предприятия определяется организационно-правовой формой данного предприятия и от того, какие рычаги государственного регулирования на него воздействуют.
ООО "Логистик - Центр" представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление решить поставленные перед организацией цели и задачи. Структура ООО "Логистик - Центр" - это разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление сотрудников на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
Во главе управления ООО "Логистик - Центр" находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все остальные работники и структурные руководители (рис. 2.1). Общая численность сотрудников предприятия согласно штатного расписания составляет 145 человек. Рис. 2.1. Организационно-управленческая структура ООО "Логистик - Центр"
Организационно-управленческая структура ООО "Логистик - Центр" имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Такой тип организационной структуры в достаточной мере подходит для исследуемой организации. В ООО "Логистик - Центр" согласно размера средств, рассчитанных на оплату труда, определяется численность персонала, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и другие выплаты стимулирующего характера.
Обязанности в ООО "Логистик - Центр" распределены таким образом. Директор осуществляет общее руководство предприятием и подчиняется непосредственно учредителю. Кроме того, директор оказывает влияние на все структурные отделы и может принимать управленческие решения помимо непосредственных руководителей подразделений. В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора, бухгалтерия, юрисконсульт, транспортный участок, отдел логистики, административно-хозяйственный отдел и служба управления персоналом.
Заместитель директора занимается общими организационными вопросами, а также в его непосредственной компетенции находится вопрос управления транспортным участком.
Юрисконсульт в исследуемой организации занимается различными юридическими вопросами, связанными напрямую с деятельностью организации.
Главный бухгалтер выполняет функцию организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы, а также выполняет контролирующую функцию над рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности фирмы. Кроме того, главный бухгалтер формирует рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее структурных отделах на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, современных программных продуктов в сфере бухгалтерского учета и контроля.
Руководитель службы управления персоналом проводит аналитическую и оперативную работы, осуществляет исполнительные, распорядительные, контролирующие и координирующие функции в сфере управления персоналом.
В обязанности отдела логистики входит планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе движения грузов клиентам, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:
- заключения договоров;
- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;
- таможенного оформления товаров;
- ведения учета и отчетности на складах.
В обязанности менеджеров ООО "Логистик-Центр" входит прием товара, комплектация и последующая отгрузка товара. Также следует отметить, что служебным правом подписи рабочей документации наделены следующие категории сотрудников:
- первая подпись - директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.
- вторая подпись - главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.
Все сотрудники организации обеспечены "полным социальным пакетом": им предоставляются обязательные отпуска, больничные и т.д. Для работников ООО "Логистик - Центр" установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.
Работникам организации предоставляется 2 выходных дня - суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.
График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее, чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее, чем за 2 недели до его начала.
Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.
Далее рассмотрим финансово-экономическую характеристику ООО "Логистик-Центр". Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от оказания работ и услуг основного вида деятельности в сумме затрат на оказание данных услуг:
Род = Пр/З, (1)
где Пр - прибыль;
З - затраты.
Таблица 2.1 Расчет прибыли и рентабельности ООО "Логистик-Центр"
ПоказателиСумма, тыс. руб. 2011 годСумма, тыс. руб. 2012 годТемп роста, %Валовой доход20216,3730990,77153,29Издержки деятельности и обращения7351,409626,33130,95Прибыль от оказания работ12548,8320197,73160,95Рентабельность, %170,70209,82122,92Налог на прибыль (20%)2509,774039,55160,95Чистая прибыль10039,0616158,18160,95Чистая рентабельность, %136,56167,85122,92 Согласно данным таблицы 2.1 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2011 году превышала издержки в 1,7 раз, а в 2012 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от оказания услуг выросла на 60,95%. А это означает, что ООО "Логистик-Центр" может успешно функционировать и развивать свою деятельность.
Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности.
Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т). Расчет производится по формулам:
Э = П / К (2)
Т = К / П = 1 / Э, (3)
где П - прибыль за год, тыс. руб.;
К - сумма капитальных вложений, тыс. руб.
Основные производственные фонды (ОПФ) - это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.
Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: оказание услуг, их себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.
Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные) .
Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.
Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи: ФО = С/Ф (4)
где С - годовой объем работ или услуг в сметных ценах, тыс. руб.;
Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
Фондоемкость определяется по формуле: ФЁ = Ф/С = 1/ФО (5)
Расчеты экономической эффективности основных фондов представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ экономической эффективности основных фондов ООО "Логистик-Центр"
Показатели2011 год2012 годАбсолютное отклонение тыс. руб.Относительное отклонениеТемпы роста, %Темпы прироста, %Стоимость осн. фондов, тыс. руб. 26337,5535903,59565,95136,3236,32Валовой товарооборот, тыс. руб.60649,1290068,7829419,66148,5148,51Прибыль, тыс. руб.12548,8320197,737648,90157,2657,26Среднесписочная численность работников, чел.1391423,00 102 2,0Фондоотдача2,102,510,41108,668,66Фондоемкость0,430,39-0,0490,69-9,31 Анализ эффективности использования ОПФ показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2012 году фондоотдача составила 2,51, а в 2011 году 2,31, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,2, фондоемкость снизилась на 0,04. Это произошло по причине того, что темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2011 году 2,31 руб., в 2012 году 2,51 руб. оказываемых услуг. На один рубль себестоимости оказываемых работ используется в 2011 году 43 коп., в 2012 году 39 коп. основных фондов. На один рубль основных фондов получено прибыли в 2011 году 48 коп., в 2012 - 56 коп. Сводные экономические показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице Приложения 1. Валовой доход за год составил 30990,77 тыс. руб., издержки производства и обращения - 10793,04 тыс. руб. Чистая прибыль за год равна - 16158,18 тыс. руб., а чистая рентабельность - 167,85%. Это говорит о том, что чистая прибыль предприятия превышает издержки почти в 1,5 раза, а значит у предприятия есть возможности для своего развития.
Фондоотдача составила 2,51, т.е. на 1 руб. стоимости основных фондов приходится 2,51 руб. продукции. Фондоемкость составила 0,39, т.е. на 1 руб. товарной продукции затрачивается 0,39 руб. основных фондов. 2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии
Стратегический потенциал организации ООО "Логистик-Центр" включает в себя:
- наличие высококвалифицированных сотрудников;
- эффективно функционирующую систему управления организацией;
- относительно небольшой опыт работы в своей сфере деятельности;
- использование высокотехнологичного оборудования;
- оперативность;
- ориентация деятельности на запросы клиентов.
Внутренняя деятельность организации регламентируется следующими документами:
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- положениями об отделах;
- должностными инструкциями;
- инструкциями по выполнению определенных видов деятельности (например, входному контролю, монтажу, наладке и др.);
- внутренними положениями (например, положением о коммерческой тайне);
- регламентами по использованию программного обеспечения;
- регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009;
- действующими законами РФ;
- действующими нормативными документами ГОСТ;
- приказами директора.
Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:
- личные документы работников;
- организационно-распорядительная документация;
- первичная учетная кадровая документация.
На момент начала работы фирмы обще количество рабочего персонала насчитывало 70 чел. Но уже в настоящий момент согласно штатному расписанию на предприятии задействовано 145 человек (табл. 2.3). При этом важно отметить, что административные работники организации имеют высокий образовательный уровень.
Таблица 2.3
Структура персонала ООО "Логистик-Центр"
ПерсоналКоличество сотрудников2011 г.2012 г.2013 г.Кол-во чел%Кол-во чел%Кол-во чел%Административный персонал191421152114Специалисты251825182618Рабочие956896679868Всего:139100142100145100 Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Количественная численность персонала в 2011-2013 гг., %
Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за весь анализируемый период деятельности организации отмечается постоянное увеличение количества работающего персонала. Такая динамика объясняется, в первую очередь, улучшением существующей стратегии управления персоналом (увеличение заработной платы, улучшение внутренней среды в организации) и выходом на новые уровни рынка выполняемых работ.
Также для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО "Логистик-Центр" необходимо рассмотреть трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовой коллектив по таким критериям, как возрастной состав и тип имеющегося образования. В отношении уровня образования персонала организации можно отметить, что преобладающее число сотрудников имеют средне-техническое образование (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Количество персонала по степени образованности
ООО "Логистик-Центр", %
Согласно исследованию основная часть сотрудников ООО "Логистик-Центр" по данным на 2013 г., а именно (72 %) находится в возрасте от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет находится 17 %, в возрасте свыше 50 лет - 11% персонала фирмы (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников ООО "Логистик-Центр"
При этом стаж работы в данной организации характеризуется следующей динамикой: до 5 лет имеют 44% персонала организации, стаж от 5 до 10 лет имеют 22%, стаж от 10 лет - 34% (рис. 2.5). Рис. 2.5. Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2013 год
Таким образом, из проведенного анализа кадрового потенциала, можно сказать, что сотрудники фирмы - это относительно молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации. Также на предприятии ООО "Логистик-Центр" достаточно весомое внимание уделяется кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала.
Планирование потребности в персонале осуществляется директором совместно с руководителем службы управления персоналом. План кадрового развития предприятия является официальным документом, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.
В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования на предприятии ООО "Логистик-Центр" используются следующие виды планирования:
- стратегическое (перспективное);
- текущее (оперативное).
На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на долгосрочное будущее, цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда и тенденций развития сферы выполняемой работы. Устанавливаются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Выбирается метод (стратегия) достижения этих целей. На предприятии план стратегического развития оформлен в виде утвержденной директором программы развития сроком на 10 лет. На оперативном уровне кадрового планирования решаются текущие задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка выполняемых видов работ, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В документации оперативного планирования оцениваются на основе изучения движения персонала, потребности производства. При этом содержание оперативного планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.
В срочные планы карьерного развития персонала входят вопросы комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:
- ориентация привлеченных работников на занятия тех или иных должностей или рабочих мест;
- овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;
- укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;
- создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровье и интеллектуальные возможности личности.
Если в работе организации появляется необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращения персонала, то разрабатывается соответствующий план подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.
План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:
- определение количества уволенных и уровень их квалификации;
- установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;
- выявление кандидатур на перемещение в рамках подразделений или предприятия;
- регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;
- определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.
Для обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включают:
- характеристику требований к рабочим;
- расчет потребностей в персонале;
- источники удовлетворения временной потребности в кадрах;
- направления и формы повышения квалификации;
- величину необходимых расходов.
На планирование персонала идут следующие статьи расходов:
- основная и дополнительная заработная плата;
- отчисления на социальное страхование;
- командировочные и служебные разъезды;
- расходы на профессиональное развитие;
- приобретение спецодежды и т.п.
Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:
- личные документы работников;
- организационно-распорядительная документация;
- первичная учетная кадровая документация.
К группе личных документов относятся: паспорт, трудовая книга, военный билет, диплом, свидетельство, аттестат и другие документы, удостоверяющие юридическое подтверждение личности работника. Личными считаются также документы, которые выдаются работниками. Например, пропуск, удостоверение, справки, подтверждающие место работы, занимаемую должность, заработную плату, рекомендательные и аттестационные листы и т.п.
Организационно-распорядительная документация закрепляет трудовые правоотношения сотрудников с предприятием. К организационной документации относятся правила внутреннего трудового распорядка; к распорядительным - приказы и распоряжения по предприятию; к справочно-информационным - служебные и объяснительные записки, письма, списки, акты, протоколы, справки, отчеты, личные заявления.
Первичная учетная кадровая документация выполняет функцию учета работников. Согласно технологии регистрации и накопления информации по кадрам первичную учетную кадровую документацию разделяют на две взаимосвязанные группы: выходные (начальные) учетные документы (личный листок, личная карточка) и производные учетные документы, имеющие второстепенный (справочно-контрольный) характер (специализированные карточки персонального учета специалистов, списки, журналы регистрации, книги учета).
Первоочередным документом, на основании которого осуществляется деятельность ООО "Логистик-Центр", являются правила внутреннего трудового распорядка. Данные Правила разработаны работодателем в соответствии с Трудовым кодексом РФ, и имеют целью способствовать дальнейшему укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности общественного производства.
Все вопросы, связанные с применением Правил внутреннего трудового распорядка, решаются работодателем в пределах предоставленных ему прав.
Взаимоотношение работодателя (ООО "Логистик-Центр") и работников регулируются Трудовым Кодексом РФ, а также коллективным трудовым договором. Далее рассмотрим роль службы управления персоналом в процессе реализации кадровой стратегии исследуемой организации. В ООО "Логистик-Центр" служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением. Административно и функционально находится в подчинении директора. Свою деятельность рассматриваемый отдел строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей специалистов целям и задачам организации, создания условий для их развития и эффективного использования потенциала сотрудников для решения поставленных задач.
Основными задачами службы управления персоналом ООО "Логистик-Центр" являются:
1) участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
2) обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
3) осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и личными качествами;
4) участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;
5) постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.
Служба управления персоналом ООО "Логистик-Центр" производит:
- отбор персонала;
- набор персонала;
- проводит собеседования, анкетирование и т.д.
Целью проведения работ по поиску и отбору персонала в ООО "Логистик-Центр" является своевременное обеспечение общества с минимальными затратами необходимым количеством работников, по своим качественным характеристикам соответствующих требованиям вакантных рабочих мест.
Подбор кандидатов производится исходя из критериев, устанавливаемых должностной инструкцией или квалификационной характеристикой и описанием рабочего места, а также других требований, предъявляемых к будущему работнику.
Поиск кандидатов для замещения вакантного рабочего места начинают внутри организации, поскольку этот способ является наиболее доступным и менее затратным.
С целью поиска других кандидатов из числа работников организации дают сообщения в организационных средствах массовой информации и вывешивают объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к кандидатам на их замещение.
Способствует подбору кандидатов обращения к работникам организации с просьбой рекомендовать возможных кандидатов из числа своих знакомых, а также к деловым партнерам, к другим государственным и негосударственным организациям.
Данный способ отбора кандидатов имеет следующие преимущества:
1. Низкую стоимость - так как рекламу по поиску персонала осуществляют сами работники без материального поощрения.
2. Эффективность - работникам в большей степени предлагают подобрать себе помощника. Т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не берет за это плату.
Также стоит отметить, что в виду большого объема работы в организации отсутствует практика введения в новую должность сотрудника. То есть проведения адаптации как таковое отсутствует.
Стоит отметить, что на кадровое планирование в "Логистик-Центр" идут следующие статьи расходов:
- основная и дополнительная заработная плата;
- отчисления на социальную поддержку (медицинское страхование, помощь при особых обстоятельствах: рождение детей, смерть близких родственников, пожар и т.д.);
- командировочные и служебные разъезды;
- расходы на профессиональное развитие, обучение и повышение квалификации персонала;
- приобретение спецодежды и т.п.
Также важной составляющей анализа кадровой стратегии является анализ управления карьерным развитием. Это, прежде всего, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2010-2012 гг. относительно не изменялись (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Затраты ООО "Логистик-Центр" на обучение персонала
ПоказательИсследуемый периодСредний показатель2010 г.2011 г.2012 г.Затраты на обучение персонала
20 000 руб
22 500 руб
21 000 руб
21 200 руб Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.
Далее проведем анализ количества сотрудников ООО "Логистик-Центр", которые прошли обучение за счет организации в 2011-2013 гг. (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Подготовка кадров ООО "Логистик-Центр" в 2010-2012 гг.
ПоказательИсследуемый период2011 г.2012 г.2013 г.Всего прошло обучение, чел., в том числе:121211повышение квалификации544дополнительное обучение 687
При этом преимущественный характер обучения - это дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т.д. Таким образом, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями. Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии, включают:
1) прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата);
2) косвенное материальное стимулирование;
Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) в "Логистик-Центр" включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.
Нематериальное стимулирование сотрудников "Логистик-Центр" не практикуется.
Таким образом, проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия организации "Логистик-Центр" имеет и недостатки.
2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии
После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО "Логистик-Центр" в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:
1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. На предприятии ООО "Логистик-Центр" используется только материальная мотивация в виде премий и доплат, но в тоже время активно применяется практика взыскания дисциплинарных штрафов и вычислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Такая стратегия руководства снижает желание персонала работать на данном предприятии вообще. 2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников. По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудника на новом рабочем месте. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации, что влечет за собой снижение трудоспособности персонала.
3) Отсутствие кадрового резерва персонала. То есть имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Такое положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.
4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала. Как было отмечено ранее, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями. Однако, в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, то есть количество работников, которые повышают свой профессиональный уровень, должна быть значительно больше, а программа осуществления обучения кадров - направленной на поддержку качественного фактора подготовки кадров. Поэтому можно выделить следующую проблему кадровой стратегии ООО "Логистик-Центр" - это не значительное количество работников, которые получают профессиональное обучение за счет предприятия.
Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО "Логистик - Центр"
3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии
В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ООО "Логистик-Центр" стоит рассмотреть повышение мотивации персонала.
Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. Однако многие руководители забывают об этом. И впоследствии, как показывает опыт, на данном предприятии приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и организация в итоге только терпят немалые убытки. ООО "Логистик-Центр" не является исключением в этом отношении.
Руководство данной организации уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.
В свою очередь, особого внимания заслуживает и организация работы с вновь принятыми сотрудниками. Когда человек начинает работать в организации, он включается в систему внутренне - организационных отношений, занимая одновременно несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, которые и определяют социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления. Каждая из названных позиций требует соответствующего поведения человека.
Нанимаясь на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения, согласно которым он ставит требования к организации, условиям труда и мотивации. В связи с этим необходимо организовывать проведения адаптации.
Адаптация - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" довольно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В какой-то мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет самостоятельную сферу: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает технические, биологические и социальные аспекты.
С точки зрения управления персоналом важное место занимает производственная адаптация, поскольку она является основой решения таких проблем, как формирование у работников нужного уровня производительности и качества труда за короткий период.
Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и условий организации, базирующаяся на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.
Существует три различных варианта введения в новую должность сотрудника:
1) Поступление на службу сотрудника имеющего опыт профессиональной деятельности в других организациях.
В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.
2) Перевод работника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.
В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.
3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.
Целями проведения адаптации является наиболее быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность или организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации является быстрое "вникание" в свои новые должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств.
Далее следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва в организации "Логистик-Центр". Продвижение административного или рабочего персонала на вышестоящую должность должно проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией, которая появилась в организации. Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работников, которые ранее работали в данной организации, такие проблемы, как правило, не возникают.[11, c. 96]
Под кадровым резервом понимается группа работников, которую отобраны для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:
- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;
- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;
- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.
Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО "Логистик-Центр".
Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала - это совокупность форм, методов и средств организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от простой до сложной работы, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников и потребностей организации [11, 204].
Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:
- формирование в организации стабильных кадров в организации;
- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;
- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;
- заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированной работы преимущественно за счет внешних источников обеспечения потребности организации в персонале.
Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО "Логистик-Центр".
3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии
Как уже было отмечено, руководство организации ООО "Логистик-Центр" уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте сотрудников. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.
В контексте применения нематериального стимулирования возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение персонала к процессу управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.
Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и осуждение. Эффективность осуждения зависит от индивидуально-психологических особенностей работника.
Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, необходимо хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр разнообразных мер стимулирования.
В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.
Также можно использовать следующие методы морального стимулирования: 1) отражение заслуг работника перед компанией на "Доске почета";
2) награждение почетными грамотами ООО "Логистик-Центр".
Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО "Логистик-Центр", являются:
1) корпоративная газета; 2) собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
3) информационные стенды на территории организации.
В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО "Логистик-Центр" необходимо использовать два направления адаптации:
- первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);
- вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.
В условиях деятельности ООО "Логистик-Центр" возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально - психологическую и организационную ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, новым физиологическим условиям труда.
Объектом психофизиологической адаптации являются условия труда, которые определяются как комплекс факторов производственной среды, которые существенно влияют на самочувствие, настроение, работоспособность работника, а при длительном их действии - на состояние здоровья, выражающиеся динамикой заболеваний, стрессов и усталостью.
Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условий и организации.
Степень соответствия субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации в значительной степени определяется тем, как рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации работника.
Социально-психологическая адаптация - это приспособление нового сотрудника к производственной деятельности, к новому коллективу, его традициям и негласным нормам, к стилю работы руководителей. Она как бы включает работника в коллектив как равноправного, которого приняли все его члены.
Производственный коллектив как субъективный фактор производственной среды имеет сложную структуру: формальную и неформальную. Социологи выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, которые отличаются по мере приспособления личности к коллективу.
Начальный этап - внешняя переориентация, когда работник не определяет ценностных ориентаций данного коллектива.
Второй этап - личность и коллектив взаимно признают систему шаблонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций.
Третий этап - личность принимает систему ценностей коллектива, тоже под ее влиянием изменяет свою систему ценностей.
Четвертый этап - это заключительная форма адаптации. Когда новый работник внутренне принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и вполне перестраивает свою психологию и поведение. Последний этап, не совсем желателен потому, что на этом этапе личность растворяется в коллективе, теряет часть своей целостности.
Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.
В решении проблем кадровой стратегии ООО "Логистик-Центр" важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива необходимо учитывать, что текучесть кадров или их закрепления в большинстве случаев зависит от результатов адаптации.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
- качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов;
- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);
- престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО "Логистик-Центр";
- особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;
- гибкость системы обучения персонала в организации;
- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
- личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.
Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом. В условиях деятельности ООО "Логистик-Центр" можно выделить несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления в ​​один месяц. За это время работник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию. Кроме того, важно отметить, что особенную роль в эффективной адаптации новых специалистов играет директор ООО "Логистик-Центр". Он проводит предварительную беседу с персоналом, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит директору в течение месяца узнать о сильных и слабых сторонах нового специалиста, его взаимоотношениях в коллективе.
Кроме адаптации работника к рабочему месту, целесообразна и адаптация самой работы к человеку. Это предусматривает: - организацию рабочих мест в соответствии с требований эргономики;
- гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;
- построение структуры организации (подразделения) и распределения трудовых функций и конкретных задач с учетом способностей и особенностей характера работников; - индивидуализации системы мотивации.
Управление адаптацией - это активное воздействие на факторы, от которых зависит прохождения и сроки адаптации. Необходимость управления адаптацией обусловливается значительными затратами как для предприятия, так и для работника.
Разработка системы мероприятий, которые положительно влияют на процесс адаптации, предусматривает изучение как субъективных характеристик работника, так и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации нужно исходить из возможностей предприятия и ограничений специфики работы сотрудника, а также учитывать различия нового и предыдущего места работы, особенности новой и предыдущей профессии, поскольку они могут существенно отличаться, что будет барьером профессиональной мобильности и осуществления кадровой стратегии в ООО "Логистик-Центр".
Также среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных их последствий, важное место занимает профессиональный отбор кадров. Вполне возможно отобрать таких работников, вероятность успешной адаптации которых к производственной среде достаточно высока.
Далее рассмотрим рекомендации относительно формирования кадрового резерва в ООО "Логистик-Центр".
Этапы формирования кадрового резерва специалистов для "Логистик-Центр" отражены на рис. 3.1. Рис. 3.1. Этапы процесса формирования кадрового резерва для
ООО "Логистик-Центр"
Для определения дополнительных потребностей в специалистах в разрезе структурных подразделений служба управления персоналом совместно с директором организации должны проанализировать состояние использования персонала с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья и определить на этой основе возможные сроки высвобождения каждого из них.
Определение дополнительной потребности в административном персонале следует организовывать на основании балансового расчета дополнительной потребности организации в специалистах и ​​источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введения новых должностей руководителей соответствии со стратегией развития организации.
Обоснование требований к кандидатам в резерв по каждой должности специалиста имеет большое значение в процессе подготовки резерва. Без четкого представления о том, какими качествами (степенью профессиональной пригодности) должны обладать будущие специалисты, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор потенциальных кандидатов. Для изучения и оценки претендентов целесообразно использовать квалификационные карты, портреты идеальных специалистов, профессиограммы.
Они должны содержать требования к организаторским способностям, личным качествам, знаниям, умениям и навыкам, которые необходимы работнику для эффективной работы на должности специалиста.[11, c. 105]
Работа с предыдущего набора кандидатов в кадровый резерв может проводиться в случае:
- обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;
- производственной практики молодых специалистов в организации;
- работе работника как специалиста среднего уровня для его выдвижения в резерв на должность специалиста высшего уровня.
Отбор и утверждение кандидатов в резерв проводится высшим руководителем организации при участии службы управления персоналом в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работникам сообщают об их зачислении в кадровый резерв, другие держат это в тайне. Преимуществом первого подхода по формированию резерва является усиление мотивацию резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку. Преимуществом второго подхода по формированию резерва является уменьшение вероятности потенциальных конфликтов и ажиотажа вокруг процесса формирование резерва. Вместе с тем существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности целенаправленной подготовки лиц, которые зачислены в резерв на должности специалистов. Поэтому в негосударственном секторе предпочтение следует отдавать первому подходу.
Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей организации можно использовать следующие источники информации:
- материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;
- итоги периодических, текущих и непериодических аттестаций персонала;
- результаты производственной деятельности структурного подразделения, которым руководит кандидат в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;
- данные личного дела кандидата;
- информация об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификацию кандидата в резерв руководителей;
- результаты повышения уровня квалификации или профессиональной переподготовки кандидата;
- отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей и коллег, работников службы управления персонала и т.д.
Изучение и оценка претендентов в резерв должны осуществляться на основе использования прогностических и практических методов оценки персонала. Среди прогностических методов особое место занимают различные анкеты, тесты и аппаратурные методики, определяют общую способность и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности.
Зачисление в резерв специалистов утверждается приказом или распоряжением руководителя организации. После утверждения персонального состав резерва составляются индивидуальные планы развития каждого резервиста, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с резервом.[2, c. 204]
Служба управления персоналом проводит контроль над подготовкой резерва к занятию руководящей должности. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в частности в связи с увольнением, состоянию здоровья, недостаточной работой по повышению уровня квалификации или профессиональной переподготовки, некоторые резервисты могут быть исключены из состава резерва.
Основные формы подготовки кадрового резерва следующие:
- обучение в высших учебных заведениях, институтах повышения квалификации, подготовки на курсах, в школах резерва;
- стажировка на должностях специалистов и временное исполнение их обязанностей;
- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне данного специалиста, на замену которого готовится специалист, зачисленный в кадровый резерв;
- организация деловых встреч, круглых столов и тематических дискуссий.
Работа по формированию кадрового резерва в организации должна стимулироваться. Так, целесообразно вознаграждать руководителей стажировки резервистов, что повышает их ответственность; самому стажеру следует устанавливать оклад по новой должности, на него необходимо распространять все виды материального и морального вознаграждения.
Особое внимание следует уделять выявлению и развитию молодых работников с выраженным лидерским потенциалом. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развития тех работников, которые имеют потенциал для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.
В отличие от работы с резервом руководителей, подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом не имеет выраженного целевого характера. В данном случае служба управления персоналом организации готовит их к занятию конкретной руководящей должности, а к не руководящей должности вообще.
При этом особое внимание уделяется пониманию резервистами специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства верности организации. Руководство компании должно пытаться ознакомить молодых специалистов с потенциалом разных сторон управления организацией, предоставить им возможность поработать в разных структурных подразделениях или функциональных областях. Через три года после начала трудовой деятельности молодые специалисты проходят итоговую аттестацию, в процессе которой принимается решение об их зачислении в резерв на должности руководителей или назначения на руководящую должность.
Нельзя не отметить, что формирование кадрового резерва в организации требует значительных средств, поскольку стоимость подготовки резервистов в учебном заведении последипломного образования достаточно высока. Проблема повышения эффективности формирования резерва приобретает важное значение. Об эффективности формирования резерва свидетельствует показатель назначения руководителей в организации из числа лиц, зачисленных в кадровый резерв.
В заключении, можно выделить следующие направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО "Логистик-Центр", которые представлены на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО "Логистик-Центр"
Внутрипрофессиональные продвижения персонала происходят в пределах своей профессии и категории за счет овладения смежных операций и приемов, расширение зон обслуживания и овладения передовыми методами труда.
Межпрофессиональным продвижения персонала сопровождается изменением профессии работника для освоения новой, содержательной и более сложной. Линейно-функциональное профессионально-квалификационное продвижение персонала имеет место в случае назначения его на должность руководителя структурного подразделения.
Социальное профессионально-квалификационное продвижение персонала происходит в случае его перехода на руководящую должность высшего порядка.
Профессионально-квалификационное продвижение персонала в организации проводится на основе:
- разработки четких требований к работнику как условия его профессионально-квалификационного продвижения (стаж работы по специальности, в занимаемой должности, уровень профессиональной подготовки, наличие ученой степени или звания, прохождении повышения квалификации или профессиональной переподготовки и т.п.);
- обоснование направлений продвижения (по горизонтали, вертикали, комбинированное), в том числе и типовых вариантов;
- соблюдение принципов планомерности и последовательности в профессионально-квалификационном продвижении;
- информированности работников и их активного участия в решении вопроса планирования собственной трудовой карьеры;
- объективные оценки результатов трудовой деятельности специалистов, определения соответствия их профессиональных, деловых и личных качеств занимаемой должности, выделения перспективных специалистов организаторскими способностями и включение их в резерв на должности руководителей.
Заключение
Термин "стратегическое управление" был введен в 60-70-х годах прошлого столетия, и его основным предназначением было разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы - И. Ансофф (1972), Шендел, Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др.
Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.
Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.
Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия. Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.
На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.
ООО "Логистик - Центр" - относительно молодая организация в городе Норильске. Основной вид деятельности ООО "Логистик - Центр" - обеспечение структурных подразделений ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" необходимым материалами и оборудованием: спецодеждой, запасными частями для оборудования, станками и т. д.
Организационно-управленческая структура ООО "Логистик - Центр" имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах.
Стратегический потенциал организации ООО "Логистик-Центр" включает в себя:
- наличие высококвалифицированных сотрудников;
- эффективно функционирующую систему управления организацией;
- использование высокотехнологичного оборудования;
- оперативность;
- ориентация деятельности на запросы клиентов.
Сотрудники фирмы - это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации. Всего в организации работает 145 человек.
Проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании "Логистик-Центр" имеет и недостатки, а именно:
1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. 2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников. 3) Отсутствие кадрового резерва персонала. 4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала. На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО "Логистик-Центр" были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:
1) повышение мотивации персонала;
2) организация работы с вновь принятыми сотрудниками - проведение профессиональной адаптации;
3) формирование кадрового резерва;
4) внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.
Список литературы
1. Абрамова Н.А. Человеческий фактор в управлении. Сборник статей/ Н. А. Абрамова, К.С. Гинсберг, Д. А.Новиков. - М.: КомКнига, 2006.- 496 с.
2. Абчук В.А. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство "Союз", 2005. - 463 с.
3. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник / И.М. Александров. - М.2007. - 148 с.
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2005. - №1. - С. 45-49.
5. Анисимов А.Л. Основные права и обязанности работника// Трудовое право. - 2009. - №2. - С. 45-49.
6. Антонова Н.В. Психология управления.- М.: Издательство Высшая школа экономики, 2010. - 269с.
7. Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. - 2007. - №7. - С. 36-38.
8. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 147 с.
9. Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М., 2007. - 125 с.
10. Баринов В.А. Организационное проектирование. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.
11. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2005. - 245 c.
12. Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 272 с.
13. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2009. - 123 c.
14. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. - 153 с.
15. Бычин В., Шубенкова Е., Малинин С. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2009. - №2. - С. 26-31.
16. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 147 с.
17. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов, и доп. - М.: Норма, 2011. - 147 с. 18. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 511 с.
19. Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.
20. Дафт Р.Л. Теория организации. Учебник / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. - М.: НИТИ-ДАНА, 2006. - 736 с. 21. Дорофеев В.Д. Менеджмент. Учебник для вузов / В.Д.Дорофеева, А.Н. Шмелева. - Москва, 2006. - 400 с.
22. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 255 с.
23. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с.
24. Егоршин А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М.: Инфра-М, 2008. - 320 с.
25. Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2009.- №14. - С. 24-26.
26. Зубкова А., Сушкина А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - №6.
27. Иванкина Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.- 190 с.
28. Истратова О.Н. Справочник психолога-консультанта организации.- Ростов н/Д: Феникс, 2009.- 335c.
29. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.
30. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с. 31. Корзенко Н.И. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.И. Корзенко. - Челяб. гос. ун-т, 2007. - 115 с.
32. Коробко В.И. Теория управления: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 384 с.
33. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК РФ. - М.: ГАРАНТ, 2007. - 251 с.
34. Кузнецова Л.Н. Психология управления: учебно-методическое пособие. - Нижневартовск: изд-во Приобье, 2009. - 247 с.
35. Лаптева В.А. Экономика промышленности и управление предприятием: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2010.
36. Ловчева М., Галкина Е. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - №6. - С. 15-17.
37. Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом. - 2007. - №13-14.- С. 24-28.
38. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 149 с.
39. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 147 с.
40. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 247 с.
41. Монетова Л.В., Соколова А.В., Урумова Е.С. Заработная плата. Технология работы без ошибок. - М.: Инфотропик Медиа, 2010. - 372 с.
42. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2006. - №2. - С. 23-27.
43. Новичков Н.В. Теория организации. Учебник / Н.В. Новичков. - М.: ГУУ, 2007. - 206 с.
44. Понуждаев Э.А. Управление персоналом. Учебное пособие.- М.: ИМЭС, 2004. - 293 с. 45. Пресняков М.В. Трудовое право России / М.В. Пресняков, С. Е. Чаннов. - М., 2007. - 287 с.
46. Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. - М.: Омега-Л; 2009. - 184 с.
47. Радостева М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы // Экономические науки. - 2009. - №2. - С. 32-36.
48. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304с.
49. Рязанов В.А. Основы теории управления. Курс лекций / В.А. Рязанов, Н.Л Присяжнюк. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2008.- 240 с. 50. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей - важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. - 2007. - №8.- С. 23-29.
51. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг: Практическое руководство: Механизмы мотивации; Парадоксы мотивации; Мотивационный менеджмент. - СПб: Речь, 2011. - 127 с.
52. Сперанский А.А., Драгункина Н.В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 192 с.
53. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №1. - С. 12-18. 54. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. - СПб.: Питер, 2011.- 120 с.
55. Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда. Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 168 с.
56. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - М.: Питер, 2009. - 240 с.
Приложение Основные показатели хозяйственной деятельности ООО "Логистик-Центр" за 2012 г.
ПоказателиЕдиница измеренияСуммаПроцент к товарообороту1234Валовой доходтыс. руб.30990,7734,41Издержки обращениятыс. руб.9626,3310,69
Прибыль предприятиятыс. руб.20197,7322,42Рентабельность, %%209,82Налог на прибыльтыс. руб.4039,554,48Чистая прибыль предприятиятыс. руб.16158,1817,94Чистая рентабельность, %%167,85
Среднесписочная численность работников предприятия, чел.Чел.142
Выработка на одного работника тыс. руб.2598,1382,88Фонд оплаты трудатыс. руб.3178,563,5Средняя заработная плата, мес. руб.363,502,7Стоимость основных фондовтыс. руб.35903,539,86Фондоотдача
2,51
Фондоемкость
0,39
3
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
8 215
Размер файла
580 Кб
Теги
кадровая, последнее, диплом, предприятия, стратегия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа