close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

bd000102631

код для вставкиСкачать
На правах рукописи
Толмачев Руслан Андреевич
Повышение эффективности оценки трудовой
деятельности руководителей коммерческих
компаний
Специальность: 08,00.05 - экономика и
управление народным хозяйством (экономика труда)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва - 2005
Диссертация
выполнена
на
кафедре
экономических
и
финансовых
дисциплин
Московского гуманитарного университета
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор
Пушкарев Николай Федосеевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Байдюк Иван Филиппович
кандидат экономических наук, доцент
Передерни Наталия Владимировна
Ведущая организация:
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова
Защита диссертации состоится
-^ '
декабря 2005 г. в /-^
на заседании
диссертационного совета К 521.004.02 по защите диссертаций на соискание ученой
степени кандидата наук при Московском гуманитарном университете по адресу: 111395,
г. Москва, ул. Юности, 5/1, корпус 3, ауд. 511.
С диссертадией можно ознакомиться в библиотеке Московского гуманитарного
университета.
-//
Автореферат разослан v!j4> ноября 2005 г.
Ученый секретарь диссертационного совета
Wr^
^'У*''^</'-'7^ ^^- С^У^лова
~7Ш^
Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. В условиях перехода экономики
России на рыночные отношения возникают проблемы, связанные с ее
реформированием. В частности, проблемы коммерческих фирм и компаний,
включая низкую
конкурентоспособность
неэффективность
организации
их продукции, значительную
бизнеса,
определяются
условиями
хозяйственной деятельности во всех ее проявлениях, включая отставание от
развитых стран в области менеджмента. Методы управления, применяемые в
российских
особенно
коммерческих компаниях, зачастую устарели. Это отставание
проявляется
в
организации
оценки трудовой
деятельности
основных категорий работников. Наибольший интерес представляет оценка
интеллектуального труда, т.е. деятельности руководителей. Между тем, роль
оценки трудовой деятельности для повышения эффективности фирм и
компаний постоянно возрастает, чему способствуют следующие причины:
• управленческую деятельность как разновидность интеллектуального
труда сложно оценивать в количественных показателях в сравнении с
физическим
трудом
рабочих,
операторов
и
других
категорий
технических работников. В этом случае практически отсутствуют нормы
выработки, связанные
непосредственно
с управленческим трудом
руководителя;
•
становится
очевидным, что
связь
результатов
труда
отдельного
руководителя с общими конечными результатами в условиях углубления
разделения труда проследить все труднее. Требуется использование
современных методов в рамках процесса оценки трудовой деятельности
руководителей;
• затраты на использование человеческого капитала превращаются во все
более важную составляющую в процессе инвестиционной деятельности
коммерческих компаний. При этом важно оценивать эффективность
РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ
БИБЛИОТеМ
СП*
•э
»
^ л
2
такого рода вложений. Однако при отсутствии оптимальных методов
оценки труда руководителей это не предоставляется возможным;
• возрастающая сложность и важность управленческого труда в связи с
обилием
и
разнообразием
функций,
включая
профессиональную
дифференциацию, предполагает возрастание роли оценки трудовой
деятельности всех категорий руководителей.
Вышеизложенное
позволяет заключить, что
проблема оценки труда
руководителей на современном этапе требует научного осмысления и
комплексного анализа.
Степень
научной
разработаняостн
проблемы.
Проблемы
оценки
трудовой деятельности руководителей в области управления представляют
значительный
интерес
для
Определенные
исследования
научных
в
данной
и
практических
области
были
работников.
осуществлены
известными отечественными и зарубежными учеными и специалистами,
которые сформулировали теоретическую основу для оценки трудовой
деятельности различных категорий работников.
Наибольший вклад в разработку теории и практики оценки трудовой
деятельности руководителей среди зарубежных ученых внесли Э. Демминг,
П. Друкер, X Рамперсад, Р. Каплан, X. Мескон, Д. Нортон, Г. Хейл.
Значительный вклад внесли и отечественные ученые, среди них Е. А.
Борисова, Н.А. Волгин, В.А.Дятлов, Д.М. Ильясов, П.В. Журавлев, Е.Д.
Катульский, А.В. Матвеев, Ю.Г Одегов, В. В. Травин, Е.В. Троицкая, Н. Н.
Пушкарев, В. Н. Сулицкий, Ю.Н. Царегородцев, В.Е. Хруцкий, В.Н. Якимов.
Однако некоторые аспекты оценки трудовой деятельности руководителей
бьши исследованы не в полной мере. В первую очередь, рассматривались
процедуры оценки, а не ее методологические основы. Наибольшее внимание
уделялось оценке деловых и личных качеств самих работников, а не
проделанной ими работы, т.е. трудовой деятельности. Таким образом, перед
оценкой персонала ставилась задача определения потенциала работника. В
3
тоже время, не уделялось достаточного внимания выявлению недостатков в
трудовой деятельности работников и их последующему исправлению.
Цели и задачи исследования. Целью настоящего диссертационного
исследования
является
разработка
методологических
подходов
к
организации и процедурам оценки трудовой деятельности руководителей.
В
соответствии
с
поставленной
целью
в
ходе
диссертационного
исследования ставились следующие задачи:
• обобщить и проанализировать теоретико-методологические основы
разработки систем и методов оценки трудовой деятельности;
• уточнить понятийный аппарат, осуществить классификацию методов
оценки трудовой деятельности руководителей;
• разработать
организационно-технологическую
процедуру
периодической оценки трудовой деятельности руководителей и
предложить этапы ее проведения, основываясь на реальных условиях
работы компаний;
• выявить особенности оценки трудовой деятельности руководителей,
а также условия и возможности применения оценки трудовой
деятельности
в
практической
деятельности
компаний,
функционирующих в рыночных условиях;
• обобщить
и
сформулировать
практические
рекомендации
по
внедрению предлагаемых методов оценки трудовой деятельности
руководителей коммерческих компаний.
Объе1сгом
диссертационного
исследования
является
трудовая
деятельность руководителей коммерческих предприятий.
Предметом диссертационного исследования являются управленческие
отношения,
складывающиеся
при
оценке
трудовой
деятельности
руководителей компании.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы
послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований в
области экономики труда, управления персоналом, менеджмента как
4
отечественных, так и зарубежных ученых и специалистов, а также научные
труды и методические разработки в сфере оценки персонала. Для решения
поставленных задач автором были использованы методы экономического
анализа и моделирования, сравнения, системного подхода. Информационной
базой исследования послужили результаты социологических исследований,
проведенных автором среди руководителей различных российских компаний,
а также данные о деятельности группы компаний «ТОР - Консультант», ЗАО
«Корпорация «Антей», С А К «Энергогарант».
Основные научные результаты, полученные лично соискателем,
обладающие научной новизной и выносимые на защиту, заключается в
следующем:
• обосновано авторское предложение, рассматривать оценку трудовой
деятельности руководителей как систему периодической (регулярной)
оценки труда. При этом различаются категории «оценка трудовой
деятельность» и «оценка результатов труда»: оценка трудовой деятельности
является более широкой категорией и включает в себя не только оценку
результатов труда, но и отношения к трудовой деятельности, способов
выполнения работы; для определения последних в диссертационной работе
используются термин «компетенция», под которой автор понимает модель
рабочего поведения, включая отношение к делу, знания и навыки,
необходимые для эффективного выполнения работы;
• разработана модель оценки руководителей в рамках сбалансированной
системы показателей деятельности компании. Доказано, что финансовых
показателей недостаточно для оценки деятельности компании, необходима
сбалансированная система показателей (ССП), которая является средством
реализации
стратегии
компании,
т.е.
комплексом
взаимосвязанных
финансовых и нефинансовых показателей. В связи с этим оценку трудовой
деятельности предлагается проводить по различным группам критериев:
финансовым, маркетинговым, критериям эффективности бизнес-процессов
и развития персонала;
5
• предложена методология оценки трудовой деятельности для мотивации и
стимулирования руководителей, в частности, для определения размеров
заработной платы на основе достигнутых ими результатов труда. Прежде
всего, это метод критических случаев и метод оценки результатов трудовой
деятельности на основе индивидуальных целей. В этом случае, как доказано
в исследовании, взаимосвязь между размером заработ1ЮЙ платы, премиями
и результатами труда приводит в соответствие интересы руководителей со
стратегией компании;
• сформулированы методологические принципы использования оценки
трудовой
деятельности
руководителей
для
организации
развития
руководящих работников компании. Первоочередной функцией оценки
трудовой деятельности является выявление у руководителя отсутствия
навыков и знаний, необходимых для эффективного выполнения своих
трудовых обязанностей. Развитие необходимых навыков, знаний и умений,
способствует
значительному
повышению
эффективности
труда
руководителей;
• разработана методика организации периодической оценки трудовой
деятельности руководителей в компаниях и практические механизмы
оценки
их трудовой
Предложена
деятельности
последовательность
на основе
проведения
стратегии компании.
периодической
оценки
трудовой деятельности руководителей в компании, включая анализ каждого
этапа процедуры периодической оценки, распределение функциональных
обязанностей на каждом из этапов указанной процедуры.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы
заключается в том, что исследованные методологические подходы к оценке
эффективности труда руководителей и полученные при этом результаты
дают
возможность
находить
эффективные
решения
по
достижению
важнейпгах целей, включая: выявление существующих проблем в трудовой
деятельности
руководителей
компании
и
повышению
их
трудового
потенциала; определение степени соответствия руководителей занимаемым
6
должностям; мотивацию, стимулирование руководителей, установления
зависимости между оплатой и результатами труда.
Выводы, полученные в результате данного диссертационного исследования,
могут быть реализованы в различных компаниях. Результаты исследования
находят применение в учебном процессе в ряде московских вузов по
специальности «Управление персоналом», среди которых Институт русского
предпринимательства, Институт бизнеса и политики. Академия народного
хозяйства при Правительстве РФ.
Апробация результатов диссертационного исследования.
Отдельные
положения диссертационной работы прошли научную и практическую
апробацию
на
университета,
научных
XII
конференциях
Международной
Московского
гуманитарного
научно-методической
конференции
«Педагогический менеджмент и профессивные технологии в образовании»
(г. Пенза). Наиболее важные результаты исследований были представлены
автором на совещаниях в группе компаний «ТОР - Консультант» и ЗАО
«Корпорация «Антей». Изложенные в диссертационном исследовании идеи
легли в основу программных продуктов «Оценка персонала» и «Методики
кадровой
работы»,
а
так
же
были
использованы
при
разработке
методологического пособия для работников кадровых служб компаний
«Оценка персонала: современные системы и технологии».
Структура диссертационной работы. Диссертационное исследование
состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. Содержание
работы изложено на
131 странице машинописного текста, включает 10
таблиц, 4 рисунка, 3 диафаммы, 12 приложений.
Основное содержание работы
Во
введении обосновывается актуальность темы диссертационного
исследования, определены цели и задачи, проанализрфована
степень
7
проработанности проблемы, дана характеристика научно-теоретической и
практической значимости работы.
В
первой
главе
-
«Теоретико-методологические
аспекты
оценки
трудовой деятельности руководителей в коммерческих компаниях» проведен
обзор и анализ имеющихся научно-теоретических и практических разработок
и методов оценки трудовой деятельности руководителей и других категорий
работников, уточнен понятийный аппарат, определена значимость оценки
трудовой деятельности в стратегическом управлении компании.
Оценка трудовой деятельности представляет собой систему управления
персоналом компании, которая ставит
перед работниками задачи в
соответствии с целями компании, направляет управленческих работников на
достижение стратегических целей и способствует развитию тех знаний,
навыков, умений управленческих работников, которые необходимы для
достижения стратегии. Диссертант
доказывает,
что
оценка трудовой
деятельности руководителей в компании должна в обязательном порядке
преследовать комплекс взаимосвязанных
целей, включая: определение
эффективности
изменение
работы
руководителей,
оплаты
труда
и
стимулирование по результатам работы, развитие руководителей компании.
В исследованиях отечественных и зарубежных ученых основное внимание
традиционно уделялось
системам оценки трудовой деятельности как
информационной базы для материального стимулирования руководителей.
Руководители, которые не достигали заданной планки, получали меньшую
оплату труда, их штрафовали и могли понизить в должности. Руководители
же достигшие и перевыполнившие поставленные цели, получали прибавки,
бонусы и, как результат, продвижение по службе. Тем не менее, постепенно
приходило понимание ограниченности такого подхода.
Диссертант доказывает, что в современном понимании оценка трудовой
деятельности
руководителей
руководителей
и
должна
рассматриваться
способствовать
как технология
развитию
достижения целей
компании и реализации ее стратегии. Оценка трудовой деятельности
8
руководителей представляет собой управленческую технологию, которая
повышает эффективность деятельности компании по основным функциям
управления.
Для определения современных тенденций в организации оценки трудовой
деятельности в России автором с 2003 по 2005 гг. было проведено
анкетирование среди работников российских
повышение
квалификации
Правительстве
значимости
РФ.
и
в
Академии
Исследование
уровень
имело
организации
компаний, проходивших
народного
целью
оценки
хозяйства
определить
труда
в
при
степень
деятельности
руководителей и специалистов в компаниях.
В ходе исследования был проведен опрос 72 работников российских
компаний, представляющих различные должностные категории и уровни
управления от специалистов до руководителей компаний. Так как все
респондеты представляли различные компании, то с достаточной степенью
вероятности можно предположить, что результаты анкетирования будут
отражать ситуацию в российских компаниях.
анкетного исследования были сформированы
На предварительном этапе
три группы работников
различных уров1гей иерархии управления предприятий от специалистов до
руководителей.
Так, например, на диаграмме 1 обобщены мнения респондентов о
степени влияния на их трудовую деятельность следующих проблем: частое
выполнение работ, не входящих в непосредственные обязанности по их
должностной инструкции; отсутствие плановости в работе; недостатки в
информационном
обеспечении;
плохая
организация
рабочего
места;
неудовлетворительная система оценки труда.
Анкетируемым было предложено высказать их мнение о наиболее
существенных
недостатках
в
организации
труда.
В
анкетах
для
руководителей всех уровней использовались оценки по пятибалльной шкале.
В ходе опроса наиболее значительной проблемой респонденты определили
неудовлетворительную систему оценки труда - более 70% анкетируемых
руководителей поставили эту проблему на первое место. На основе данных
проведенного социологического исследования диссертант делает вывод о
том, что создание эффективной системы оценки трудовой деятельности
является актуальной и важной проблемой в российских компаниях.
Диаграмма 1.Мнения респондентов о недостатках организации труда
работников в коммерческой компании.
1 Неудовлетворительная система оценки труда
2 Плохая организация рабочего места
3 Недостатки в информационном обеспечении
4 Отсутствие плановости в работе
5 Частое выполнение работ, не входящих в
непосредственные обязанности
0%
|4^
%гГ.-1
10% 20% 30% 40% 60% 60% 70% 80% 90%
IQ Ton-менеджеры м Руководите^! среднего звена D Специалисты
На диафамме 2 обобщены мнения респондентов о наиболее важных
проблемах,
возникающих
при
оценке
их
трудовой
деятельности
руководителями. Анкетируемым было предложено ответить на следующие
вопросы: обсуждаются ли проблемы работы с руководителями; насколько
хорошо налажена обратная связь с руководителями; есть ли возможность для
значительного улучшения эффективности труда; есть ли связь между
результатами и оплатой труда; имеется ли точное представление об
ожидаемых результатах труда.
10
в ходе опроса, к наиболее важным проблемам, возникающим при
оценке трудовой деятельности, респонденты отнесли отсутствие обратной
связи с руководителем (75% анкетируемых) и отсутс1вие должного внимания
к трудовой деятельности конкретных работников со стороны руководителей
( 8 1 % анкетируемых). В то же время, о проблеме несоответствия результатов
труда и уровня оплаты заявили 67% порошенных.
Диаграмма 2. Мнения респондентов о наиболее важных проблемах,
возникающих при оценке их трудовой деятельности руководителями.
■ никогда не обсуждали
проблемы своей работы со
своими руководителями
! D хотели бы лучшей
' обратной связи от своих
руководителей
, П могли бы работать
намного эффективнее и
'\
''
;|
результативнее
' ■ нет четкой связи между
результатами и оплатой
' труда
ЕЗ нет четкого представления i j
j об ожидаемых результатах i
труда
100%
Таким образом, руководители, принявшие участие в исследовании
считают, что оценку трудовой деятельности необходимо использовать в
первую очередь для выявления и
устранения проблем мешающих
выполненрпо трудовых обязанностей, а не только для определения уровня
оплаты в зависимости от результатов труда.
11
Автор обосновывает принципиальную идею о том, что на современном
этапе появилась необходимость оценки не только количественных, но и
качественных показателей эффективности трудовой деятельности. Наиболее
полно, оценка трудовой деятельности руководителей может быть проведена
в
рамках
сбалансированной
системы
показателей,
технологии
стратегического управления, получающей широкое распространение в
ведущих компаниях мира. В данном случае, критерии эффективности
трудовой деятельности руководителей необходимо определять исходя не
только из финансовых результатов, но и качества продукции, эффективности
производственных
процессов, обучения и развития профессиональных
знаний и навыков руководителей компании (Рис.1). При организации работы
компании в рамках сбалансированной системы показателей индивидуальные
цели работников определяются на основе критериев, определенных в
указанной системе.
Финансовая составляющая
Клиентская
составляющая
Сбалансированная
система
показателей
Составляющая
внутренних
бизнес-процессов
Составляющая обучения и
развития персонала
Рис. 1. Структура сбалансированной системы
показателей леятельностн компании
12
Оценку трудовой деятельности управленческих работников необходимо
рассматривать, в первую очередь, как технологию, которая напрямую
связывает трудовую деятельность со стратегией компании. Во многих
компаниях
перевод
общих
стратегических
показателей,
особенно
нефинансовых, в конкретные операционные параметры представляется
достаточно
сложным.
В
традиционной
модели
менеджмента,
ориентированного на краткосрочные финансовые показатели, трансформация
общих показателей является гораздо более простой. В рамках управления по
целям можно определить, за какую часть финансового показателя (чистой
прибыли, выручки и т.д.) отвечает тот или иной руководитель, а также
трансформировать любой общий показатель в частный. Например, для
достижения высокого значения рентабельности собственного капитала
(стратегический
показатель),
необходимо
достичь
высокого
значения
оборачиваемости дебиторской задолженности (индивидуальный показатель
менеджера по продажам). В тоже время такие нефинансовые показатели как
степень удовлетворения клиентов, сохранение клиентской базы или уровень
владения информационными системами с трудом поддаются подобной
трансформации.
Система
сбалансированных
установить
взаимосвязь
между
базируется
на
эффективности,
модели
показателей
целями различных
которая
помогает
уровней, так
определяет
как
факторы
реализации стратегии на самом высоком уровне. Построенная на причинноследственных связях, она позволяет выбрать те цели и показатели для более
низкого организационного уровня, которые будут соответствовать стратегии
высокого уровня.
Отдельным вопросом является взаимосвязь сбалансированной системы
показателей с системой вознаграждений принятой в компании. Когда
компания приступает к реализации новой стратегии, завоевывая новые
рынки, создавая новые технологии, внедряя информационные системы,
работникам
компании
приходится
экспериментировать
и
рисковать.
Руководителям следует всячески поонфять такое инициативное поведение
13
персонала, решая, таким образом, вопрос интеграции индивидуальных целей
и вознаграждения. Диссертант доказывает, что пока персональные цели и
вознаграждение зависят от краткосрочных, особенно от финансовых,
показателей, руководители не будут в полной мере стремиться к достижению
долгосрочной стратегии и будут всячески избегать риска, который способен
уменьшить
их
вознаграждение.
При
организации
основанной на системе сбалансированных
системы
оплаты,
показателей, эта прюблема
разрешается. И пока система поощрений и наказаний в явной или косвенной
форме не связана с комплексом показателей, использование системы
сбалансированных показателей как инструмента достижения стратегии
компании невозможно.
Во второй главе - «Разработка методологии процесса оценки трудовой
деятельности руководителей» рассмотрены существующие методы оценки
трудовой деятелыюсти руководителей, дана их классификация, проведен
сравнительный анализ. Рассматриваются методологические аспекты влияния
результатов
оценки
труда
управленческих
работников
на
процессы
стимулирования руководителей, планирования карьеры и формирования
резерва на выдвижение.
Выбор системы оценки результатов трудовой деятельности руководителей
определяется исходя из целей компании и непосредственных задач оценки.
Можно выделить следующие группы методов:
I.Сравнительные методы. В
данной группе методов руководители
сравниваются от1ЮСИтельио друг друга. К этим методам относятся:
• Метод письменных характеристик.
• Ранжирование.
• Градация. Система
уровней
градации предусматривает
эффективности
труда,
например,
наличие конкретных
высокоэффективный,
эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты
труда каждого оцениваемого руководителя сопоставляются с описаниями
14
каждого из уровней, а затем, руководителю присваивается тот уровень,
который наилучшим образом описывает его работу.
• Заданное распределение. Данный метод является модифицированным
вариантом градации. Он предусматривает сопоставление каждому уровню
фиксированного процента сотрудников (диаграмма 3).
Диаграмма 3. Метод заданного распределения.
высоко- эффективныйприемлемый
н«эф- неприемлемый
эффективный
фективный
• Рейтинговая шкала. В рейтинговой шкале определяются различные
уровни эффективности выполнения работы или владения навыком и
каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно
руководитель может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10)
уровней по каждому конкретному критерию. С помощью этого метода
можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения
поставленных индивидуальных целей.
2.0ценка рабочего поведения. Объектом выступают навыки и умения
руководителей, продемонстрированные во время выполнения работы. В эту
группу входят:
• Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы руководители
записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных,
которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу. Такие случаи
принимают, как правило, форму истории и записываются сразу же после
15
того, как они происходят. Руководитель использует записи критических
случаев
для
того,
чтобы
оценить
эффективность
труда
своих
подчиненных. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах
работы подчиненного, можно оценивать именно трудовую деятельность, а
не какие-либо личностные характеристики. Кроме этого, использование
метода
критических
случаев
повышает
вероятность
того,
что
руководитель будет оценивать подчиненных не только по работе за
последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были
сделаны записи о критических случаях. Тем не менее, следует заметить,
что
технология
критических
случаев
приводит
к
значительным
сложностям при сравнении оцениваемых управленческих работников.
Поэтому данный метод не используется изолированно, а сочетается с
другими методами оценки трудовой деятельности.
• Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS). После
определения компетенции для должности необходимо оценить насколько
руководитель
необходимых
ей соответствует.
для
успешного
Т.е. определить
выполнения
уровни навыков,
поставленных
перед
руководителем задач. Если управленческий работник был нанят, не
обладая необходимыми навыками (а точнее, не обладая ими в достаточной
степени), тогда будет необходимо обучение, чтобы поднять качество
выполняемой работы на должный уровень. Установка четких и понятных
стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить
эффективность руководителя в достижении поставленных перед ним
целей.
• Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS). Он
предполагает использование метода критических случаев для определения
набора
наиболее
необходимого
Эффективность
для
эффективных
успешного
выполнения
вариантов
достижения
руководителем
рабочего
поведения,
целей
компании.
поставленных
задач
определяется на основе того, как часто руководитель демонстрирует то
16
или иное эффективное рабочее поведение. Как
правило, частота
проявления рабочего поведения оценивается по пятибалльной шкале от 1
(никогда) до
5 (всегда). После
проведения
оценки
определяется
интегральный рейтинг, как сумма всех оценок.
• Оценка по 360 градусам. Руководитель
далеко не всегда может
эффективно оценить работу своих подчиненных, а при использовании
традиционной системы сложно узнать о качественном выполнении
подчиненными своих обязанностей. Диссертант доказывает, что для
решения этой проблемы оценку трудовой деятельности необходимо
проводить на основе информации, получаемой из разных источников. Для
получения такой информации могут быть использованы как внешние, так
и внутренние источники. К внутренним источникам информации о
трудовой деятельности руководителя относятся его непосредственное
руководство, подчиненные, коллеги и представители других отделов,
которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым руководителем.
Внешние источники могут включать клиентов компании, поставщиков,
консультантов. Фактически, любой, кто обладает полезной информацией
о том, как руководитель выполняс! свою работу, может являться
источником информации для оценки трудовой деятельности. Получение
такой «круговой» информации и носит название 360 градусной оценки.
Этот сравнительно новый подход предлагает компаниям альтернативный
метод получения необходимой информации о трудовой деятельности
руководителях различных уровней. При правильном использовании, 360
градусная оценка трудовой деятельности является мощным инструментом
развития управленческих работников. Знание мнения руководства, коллег,
а также
клиентов
и
поставщиков
о деятельности
оцениваемого
руководителя может представлять полезную, объективную информацию,
позволяющую вскрыть проблемы в деятельности руководителя.
3.Оценка результатов труда. В данном случае объектом оценки являются
конечные результаты труда руководителя, которые сравниваются с ранее
17
поставленными целями. В эту группу входят метод управления по целям и
метод критических случаев.
Диссертант доказывает, что эффективность метода оценки напрямую
определяется
целью
проведения
оценки
трудовой
деятельности
руководителей. Для целей развития руководителей самым эффективным
методом был признан метод оценки по 360 фадусам. Хотя он обладает
определенными
недостатками,
включая
значительную
трудоемкость
проведения.
Для целей стимулирования и управления самым эффективным методом,
по мнению
автора, является метод управления по целям, который
ориентирован на конечный результат работы руководителя. Согласно этому
методу оценивается степень достижения цели, заранее поставленной перед
руководителем. Кроме того, управление по целям предполагает, что
руководитель совместно со своим подчиненным определяет общие цели,
основные сферы ответственности и непосредственные результаты, которые
подчиненный
должен
достичь.
Посшвленные
цели
используются
в
дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективности работы.
Таким образом, данный метод ориентирован не на оценку субъективных
характеристик руководителя, а на оценку самих конечных результатов
трудовой
деятельности
оцениваемого
руководителя.
Тем
не менее,
управление по целям связанно с определенными сложностями. Так,
например, если руководитель не достиг поставленной цели (или достиг не в
полной мере), то метод управления по целям ничего не говорит о том, почему
это произошло, а лишь констатирует факт.
Автор обосновывает идею о том, что при оценке трудовой деятельности
руководителей основной акцент необходимо делать не на результаты труда, а
на определение степени эффективности способов выполнения трудовых
обязанностей. В этом случае руководитель получает чрезвычайно ценную
обратную информацию о своей трудовой деятельности, что позволяет
определить, какие навыки и знания необходимо развивать руководителю для
18
повышения эффективности труда. При определении метода оценки трудовой
деятельности особенное внимание уделяется объективности получаемой
информации. Поэтому набольший интерес представляет одновременное
использование различных источников информации о трудовой деятельности
руководителя.
В третьей главе - «Практические рекомендации по внедрению оценки
трудовой
деятельности
разработана
руководителей
организационная
модель
в
коммерческой
оценки
трудовой
компании»
деятельности
руководителей и изложены этапы проведения такой оценки. Разработана
система документооборота по оценке трудовой деятельности руководителей,
включая типовые отчеты, аттестационную анкету и др. Предложены
практические рекомендации по применению технологи оценки трудовой
деятельности руководящих работников.
Обсуждение плана работы руководителей
компании
1 -е собеседование
2-е собеседование
3-е собеседование
Подготовка к оценочному
собеседованию
Оценочное собеседование по успешности
выполнения поставленных целей и задач
Составление аттестационного листа и его
согласование с конкретным руководителем.
Принятие решений о вознаграждении руководителя
Рис. 2. Блок-схема проведения процедуры оценки трудовой деятельности
руководителей компании.
19
Процесс периодической оценки трудовой деятельности руководителей
служит для успешного достижения целей компании и позволяет связать
бизнес-план компании с планами работы и развития ее сотрудников.
Длительность процесса оценки трудовой деятельности (цикл оценки) обычно
составляет один год. На рисунке 2 представлена блок-схема проведения
процедуры периодической оценки трудовой деятельности руководителей.
Важным требованием при проведении оценки трудовой деятельности
является строгое выдерживание этапов организации этой процедуры.
Сложность и качество процедур оценки трудовой деятельности должны
соответствовать статусу, квалификации и опыту специалистов кадровой
службы. Первые шаги по оценке трудовой деятельности должны бьпъ
простыми, понятными работниками компании и удобные в использовании
для руководителей структурных подразделений, включая специалистов
кадровых служб.
Автор
доказывает,
что
процесс
периодической
оценки
трудовой
деятельности руководителей призван способствовать:
• определению
индивидуальных
планов
работы
для
руководителей
компании (основываясь на ее бизнес-плане) на предстоящий период;
• установлению в рамках плана работы, по взаимному согласию с
руководителем, индивидуальных ключевых целей и задач;
• мониторингу прогресса в выполнении поставленных задач при помощи
ряда промежуточных собеседований (проходящих ежеквартально или
ежемесячно) и оценочного собеседования;
•
определению индивидуальных потребностей в обучении, необходимом
для повышения эффективности деятельности руководителя;
•
определению размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в
зависимости от эффективности трудовой деятельности руководителя и
вклада в достижение целей компании.
В ходе обсуждения плана работы каждого руководителя определяются
размеры вознаграждения и степень зависимости оплаты труда от успешности
20
достижения поставленных индивидуальных целей и задач. План работы
записывается в произвольной форме. Как правило, в нем перечисляются цели
и задачи, которые нужно достигнуть и выполнить за год.
План работы может включать следующие аспекты трудовой деятельности
руководителя, подлежащие оценке:
• индивидуальные количественные цели, определяемые исходя из целей
организации, отдела, проекта или команды;
• профессиональные
оцениваемый
навыки, которые должен
руководитель
для
продемонстрировать
успешного
достижения
целей
организации, отдела, проекта или команды;
• уровень профессиональных знаний в определенных областях, которые
важны для
достижения целей организации, отдела, проекта или
команды;
На первом этапе разрабатываются планы деятельности подразделения и
система
индивидуальных
целевых
показателей
деятельности
соответствующего руководителя. Как минимум эти целевые показатели
должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до
персонала компании.
Однако
более
составления
предпочтительной
этого
раздела
подчине1П1ым
(или
утверждения
процедура
непосредственных
и
на основе
подчиненными)
обсуждения
сверху
Если
что
планы-предложения
вниз
процесс
инициируются
схема
вариантов.
децентрализован, допускается, чтобы процедура была
образом,
является
руководителем
возможных
повторяется
исполнителей.
реалистичной
до
с
После
уровня
планирования
изменена таким
снизу,
а
затем
обговариваются с руководителем вышестоящего уровня с определенными
поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка.
Диссертант обосновывает идею о том, оценка трудовой деятельности
руководителей не только создает условия для повышения эффективности
труда управленческого персонала и способствует мотивации руководителей.
21
НО
и
является
важным
элементом
профессионального
развития
руководителей компании. При практической организации автор рекомендует
проводить периодическую оценку трудовой деятельности руководителей на
основе стратегических целей компании. Критерии эффективности трудовой
деятельности рекомендуется определять исходя из бизнес-плана компании.
Доказана
необходимость
руководителей
с
другими
интеграции
оценки
бизнес-процессами.
трудовой
Так,
деятельности
например, с
ее
использованием целесообразно строить систему оплаты труда, ставя в
зависимость вознаграждение управленческих работников от эффективности
их трудовой деятельности. Информация, полученная при оценке трудовой
деятельности
руководителей,
является
информационной
базой
для
разработки оптимальных профамм обучения и развития руководителей
компании.
В заключении автором подводятся итоги и формулируются основные
положения, вытекающие из проведенного исследования.
Основные положения диссертации отражены в публикациях автора:
1. Хруцкий В,Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и
технологии. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 9/4,5 п.л.
2. Толмачев Р.А. Развитие взглядов на аттестацию персонала // Современные
аспекты экономики. Ns4(7l). - СПпб.: Инфо-да, 2005. - 0,25 п.л.
3. Толмачев Р.А. Генезис подходов к оценке и аттестации персонала //
Экономика и технология: межвузовский сборник научных трудов. Вып.
18.-м.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2005. - 0,15 п.л.
4. Толмачев Р.А. Проблемы применения традиционных подходов к оценке
персонала
в
западных
компаниях
// Экономика
и
технология:
межвузовский сборник научных трудов. Вып. 18. - М.: РЭА им. Г.В.
Плеханова, 2005. - 0,15 п.л.
22
5. Толмачев Р.А.
Оценка по 360 градусам // Современные аспекты
экономики. NB 4(65). - СПб.: Инфо-да, 2005. - 0,25 п.л.
6. Толмачев Р.А. Назначение, принципы организации и цели современной
оценки персонала // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 44. М.: МосГУ, 2005. - 0,25 п.л.
7. Толмачев Р.А., Нефедов В.В. Технологии оценки персонала // Научные
труды аспирантов и докторантов. Вып. 45. - М.: МосГУ, 2005. - 0,2/0,1
п.л.
8. Толмачев Р.А., Ненкова Т.А. Повышение эффективности педагогического
менеджмента
на
основе
современных
методов
деятельности преподавателей вузов // Х П
методическая
конференция
оценки
трудовой
Международная научно-
«Педагогический
менеджмент
и
профессивные технологии в образовании». - Пенза: Общество «Знание»
России, 2005. - 0,15/0,12 п.л.
Издательство Московского гуманитарного университета.
Печатно-множительное бюро.
Подписано в печать « 9 » ноября 2005 г. Объем 1,4 п.л.
Тираж 100 экз. Заказ № Л-/^.^
111395, Москва, ул. Юности, 5/1.
22437
РНБ Русский фонд
2006-4
22821
*
f:'
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
929 Кб
Теги
bd000102631
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа